人力资源规划案例（2005~2007年）
前言
某公司1自1995年5月正式成立以来，根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，对基础产业、支柱产业和高新技术项目进行参股、控股投资，提高投资效益，确保国有资产的保值增值。
2003年5月，公司党组在认真分析公司自身条件和外部环境的基础上，做出了《关于二次创业，振兴国投，加快公司发展的决议》，提出要经过十年的努力，使公司总资产和利润翻番。一次创业是以打基础，创条件为标志；二次创业是以"加速发展，扩大规模，提高效益，争创一流"为标志，实现跨越式的发展，公司为此确定了"四位一体"的业务发展架构，并制定了《五年发展规划及十年发展设想》。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及十年发展设想，特制定某公司人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和子公司，数量分析限于公司总部和全资子公司。
本次规划的规划期为2005~2007年。
目录
前言....................................................................................................................................... I
一、公司人力资源需求分析 (1)
（一）影响人力资源需求的主要因素 (1)
1、公司性质和经营特点 (1)
2、出资人的需要 (2)
3、公司愿景和发展战略 (3)
（二）人才队伍分类及数量需求 (4)
1、人才队伍分类和数量分布 (4)
2．人才需求总量和分布 (9)
（三）人才队伍素质要求 (10)
（四）人力资源管理需求 (14)
1注：若无特殊说明，本规划出现的“国投公司”或“公司”均指某公司。
二、公司人力资源现状分析 (16)
（一）人力资源质量现状分析 (16)
1、员工队伍总体分析 (17)
2、员工队伍分类分析 (20)
（二）人力资源数量现状分析 (25)
1、各类人才分布现状 (25)
2、人才总量和分布 (27)
（三）人力资源职业能力分析 (27)
（四）人力资源管理现状分析 (31)
1、人力资源理念 (31)
2、人力资源管理体制 (31)
3、人力资源管理职能 (32)
三、公司人力资源净需求分析 (34)
（一）员工潜能开发分析 (34)
1、潜能开发的意义 (34)
2、潜能开发的类型及运用 (34)
3、潜能开发对净需求的影响 (35)
（二）员工流出分析 (36)
1、员工退休 (36)
2、员工辞职 (36)
3、员工淘汰 (36)
（三）人力资源净需求 (37)
1、各类人才数量净需求 (37)
2、人才总量净需求 (39)
3、质量净需求 (40)
四、公司人力资源开发与管理策略 (44)
（一）员工潜能开发 (44)
（二）外部人才引进 (45)
（三）人力资源管理策略 (45)
1、系统提炼公司人力资源理念 (45)
2、加强人力资源管理体制建设 (46)
3、提升人力资源管理职能 (47)
一、公司人力资源需求分析
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍
的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素
1、公司性质和经营特点
某公司作为大型国有投资控股公司，以国有资产保值增值和发挥政策导向作用为使命。公司的经营特点是资本（股权）经营、阶段性持股和投融资相结合。公司经营的产品是股权，其核心是股权的动态性组合、股权价值的提升和股权转让增值。公司的性质决定了公司本部人力资源需求的高起点。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。实业和金融股权管理主要采取间接管理方式，公司不直接从事商品或服务的具体经营，不参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。资产管理、金融信托、咨询服务等业务则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和经营方式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
适应投资控股公司的经营和运作方式，公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、子公司、投资企业三级组织结构。总部为集团的决策中心和职能管理中心，投资部、子公司为集团的业务管理中心，投资企业为集团的利润中心。专业化主要体现在三个方面：一是总部职能管理的专业化，主要包括战略、人力资源、财务、法律、审计等；二是经营业务的专业化，主要有实业、金融、资产管理和咨询等，实业板快中还有电力、煤炭、交通、化肥、汽车零部件等行业分工；三是业务管理的专业化，如投资分析、股权管理、专业功能服务等。专业化要求公司的人才必须具有一定的专长，具备较高的专业水平。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，投资部、子公司需要建设以股权投资、股权管理、专业化服务为主体的专业人才队伍，投资企业需要建设以企业家为主体的职业经营者队伍。
规划期内，总部的决策和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步向投资企业延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大和控股公司功能的逐步完善，相关专业子公司的业务管理力量也需要进一步调整或加强。
2、出资人的需要
国资委代表国家出资人的真正到位，为公司的发展提供了新的机遇。近年来，我国国有经济布局和结构调整取得了积极进展，但总体上调整的空间还很大。国务院国有资产监督管理委员会站在国有经营性资产全局的角度，积极贯彻国家宏观调控要求，大力推进国有经济战略性结构调整，对弱势企业或不是行业排头兵的企业，通过资产、资本流动进行调整，进一步发挥国有经济的控制力、影响力和带动力。
国投公司独特的投资控股公司模式、长期积累的股权经营的经验，以及集实业、金融、资产、咨询“四位一体”的业务架构，为国家出资人资产调整提供了综合性手段和方法。公司要在新的机遇面前有大的作为，科学地组织煤电联营、运煤三通道，有效参与国有企业的主辅分离、辅业改制，严格按照政策、程序分流安置富余人员、进行资产处置和产权转让，就必须储备足够的财务、审计、法律、人力资源管理，特别是领导人才。
3、公司愿景和发展战略
公司愿景是五年内成为国内一流的投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公
司。为实现愿景，公司确定了集实业、金融、资产管理和咨询服务“四位一体”的业务架构。四位一体，互相促进，互为补充，共同发展。
实业板块，是公司长期生存和发展的基础，是资本经营的载体。目前的业务领域主要涉及电力、煤炭、交通、化肥、机电制造、高科技创业等多个行业，其中以电力、煤炭、交通和化肥等四个基础性和资源性行业作为发展的重点，近期将以加大投资规模和提升股权价值为主要目标。
金融板块，定位于公司发展所必需的功能和手段。主要目的是提高公司的融资能力和资金运用效率，为公司开展资本经营服务。近期的主要业务包括：一是金融股权经营业务，即通过对金融股权的持有、价值提升和转让，获取增值收益；二是融资服务业务，即通过承销债券、基金、股票等方式，为公司实业经营提供服务；三是理财服务业务，即通过受托理财的方式，提供专业化的理财服务，提高资金运用效率。
资产管理，是公司调整实业资产结构所需的功能和手段。一方面运用专业化为公司实业资产的调整提供服务；另一方面，立足市场，接受委托，为国有资产结构调整及其他客户处置不良资产提供服务。
咨询服务，是公司发展的知识服务平台。主要业务包括为公司的经营决策和项目管理提供智力支持，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司“四位一体”的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际投资业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。
提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。
（二）人才队伍分类及数量需求
公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布
（1）最高决策人才
包括公司总裁、副总裁、总会计师、总法律顾问、总裁助理等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向。本规划对此只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
（2）管理人才
包括总部职能部门主任、副主任、主任助理，投资部/全资子公司总经理、副总经理、总经理助理等高级管理人才，及职能部门处长、副处长，投资部/全资子公司部门经理、副经理等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才需求为84人左右。考虑到公司未来三年处于加速发展时期，需要有一定的管理人才储备，以适应公司快速变化的需求，按目前单位管理人才平均数储备一个单位的管理人才，则需要高级管理人才3人，中级管理人才3人，共计6人。由此预测公司管理人才总需求为90人左右。具体见表1。
表1 公司机构设置、管理人才配置需求预测表
（3）职能专业人才
包括战略规划、人力资源、财务、审计、法律等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各投资部/子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为139~159人。考虑到公司的发展，按照配置原则增加1个子公司的职能专业人才配置作为储备，以适应公司快速发展的需要。由此，预测公司职能专业人才总需求为148~169人。具体见表2。表2 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表
（4）业务专业人才
公司业务专业人才分为两类：一是股权经营类，二是功能保障类。
股权经营类
主要包括能及时发现并捕捉最佳股权投资和转让机会的职业投资者；以及能够推进投资企业法人治理结构有效运转，不断提升投资企业价值的职业管理者。职业投资者和职业管理者统称为投资管理者。在公司人才队伍建设中，职业经营者不是公司人才培养的方向，其选用以市场配置为主，以公司外派为辅。出于对部分存在的运作不规范、内部人控制、代理人侵犯股东权益等不良现象的制约，以及出于培养人才队伍的需要，在规划期内，以外派的形式派遣企业的经营者仍将继续存在。
股权经营类人才的需求主要集中在实业和金融板块。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计现有各单位的业务专业人才需求。另外，考虑到公司的业务快速发展，未来三年之内可能进入新的基础与资源性行业，需要储备一定的业务专业人才，按目前经营单位业务专业人才的平均数预测，则需储备专业人才20~22人，故预测公司股权经营类业务人才的总需求为163~171人。具体见表3。
表3 公司业务发展、股权经营人才配置需求预测表
功能保障类
主要包括提供融资、理财服务的金融服务者，对非主业资产或不良资产进行价值提升和有效处置的资产管理者，以及提供投资咨询、工程咨询、管理咨询服务的咨询服务者。
这类人才的需求主要集中在金融、资产管理和咨询业务板块，其中，金融服务者和咨询服务者两类功能保障人才的需求主要体现在公司的投资控股企业：弘泰信托公司和中投咨询有限公司，故其具体的人才配置需求在此不作具体体现。
根据规划期内，资产管理公司的业务规模和人员配置规律，预计资产管理者的需求为20~25人。具体见表4。
表4 公司业务发展、功能保障人才配置需求预测表
（5）辅助人员
辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
2．人才需求总量和分布
综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为428~468人，其具体的数量和分布见表5。
表5 公司人才需求总量预测表
（三）人才队伍素质要求
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
? 专业化的职能管理团队
? 国内一流的投资管理团队
? 专业化的资产管理团队
? 业内一流的金融服务团队 ? 业内一流的专家咨询团队
1．建立一支政治素质高、业务能力强、沟通协调能力强，且具有较高客户服务能力的
专业化职能管理团队。
建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
2
注：其他人员具体指华靖、中鲁、康泰和三吉利董事长各1人，挂职安徽1人，挂职国资委1人和支援新疆1人。
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍： ? 专业化的职能管理团队
? 国内一流的投资管理团队 ? 专业化的资产管理团队 ? 业内一流的金融服务团队 ? 业内一流的专家咨询团队
2．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的职业投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，能有效提升企业价值的职业管理者。从而建立国内一流的投资管理团队。
公司的投资管理团队主要包括两类人员：职业投资者和投资管理者。根据公司的要求建立国内一流的投资管理团队，主要有如下要求：
3．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。
结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：
4．建立一支具备业内一流技能水平和客户服务能力的金融服务团队。
公司对金融板块的业务进行了较大调整，新的金融业务刚刚起步，公司对金融业务的发展要求公司拥有业内一流的金融服务团队。主要有如下要求：
5．形成一支由多个具备行业或技术领域丰富工作经验的行业或技术专家组成的业内一流的外围专家智囊。建立一支市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务团队。
公司咨询业务“高起点、规范化、创一流”的定位，要求公司具有业内一流的专家咨询团队。要以契约方式储备、配置一批具备某个行业或技术领域丰富工作经验的行业或技术专家队伍；引进和培养一批市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务人员。
（四）人力资源管理需求
1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。
当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。
2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。
选择项目和提升企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是选择项目的能力和提升企业价值的能力，其载体是管理团队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保业务发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理
人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。
要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。
4、要根据不同队伍的特点，设计差别化的使用、培养、考核制度，加强人力资源管理的针对性。
公司的业务架构已从单纯的实业投资演变为集实业、金融、资产、咨询为一体的多元结构，运作方式也由单纯的股权管理演变为股权管理和直接经营相结合。不同业务板块的人才要求、人才成长模式有很大差异，提出了分类管理的新课题。公司的人力资源管理体系不能沿袭统一模式、统一标准的做法，而需要根据实际情况，进行差别化管理。二、公司人力资源现状分析
公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
（一）人力资源质量现状分析
通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：
?年龄结构总体较为合理。通过统计分析，公司有4/5以上的员工处于31~55
岁之间，各类人员的平均年龄主要处于35~40之间，员工总体处于年富力强
阶段。但是，公司的资产管理者平均年龄达44，且40岁以上的员工占到
76.5%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋势。
?学历结构呈知识老化趋势。公司有81.8%的员工拥有本科及以上学历，但公
司有近37.6%的员工是在工作三年之后才取得本科或专科学历，说明公司有
超过1/3的员工的基础素质教育不完整。另外，通过进一步分析，公司部分
员工存在知识体系不完整和知识老化的问题，不适应公司进一步发展和新业
务领域拓展的需要。
?专业结构呈集中化趋势。公司员工以工程技术、经济管理和财务会计类为主，
合计达79.7%，复合类人员为9.9%，专业人才相对单一和集中。另外，公司
大部分员工是从政府部门调来，虽然具有丰富的宏观经济管理或行业管理经
验，但缺乏企业经营管理工作经验。公司急需资本运作、企业管理、金融、
法律等方面的专业人才或复合型人才。
?员工潜能有较大开发空间。通过问卷调查统计分析，公司有36.3%的员工认
为本单位人员的能力素质与目前工作或业务的需要存在不匹配现象，有
43.0%的员工认为本部门人员的能力素质与部门未来发展需要不匹配或不太
匹配。总体说明，一方面有的员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进
一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于
相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。
分析说明：
（a）原则上子公司业务发展部的员工为职业投资者，项目人员为职业管理者，但是目前公司的职业投资者和职业管理者在投资部和全资子公司没有一个严格的界线，大部分项目人员也兼职承担着开发新项目的职责，这种状况在本规划期内还可能继续存在，故职业投资者和投资管理者统一为股权经营类业务专业人才进行分析。
（b）公司目前还存在少量的外派人员（职业经营者），分析中这部分人员将与职业投资者、职业管理者合称为业务专业人才，统一进行分析。
（c）对于金融投资部的业务专业人才按股权经营类业务专业人才统计分析，功能保障类的金融服务者主要体现在弘泰信托公司，本规划不作具体分析。
（d）资产管理公司的业务人员作为功能保障类业务专业人才进行分析。
1、员工队伍总体分析
（1）年龄结构
截止2004年9月，公司全体员工的平均年龄为39岁，有82.1%的员工处于31~55岁之间，员工总体处于年富力强阶段。员工的年龄结构分布见表6。
表6 公司员工年龄结构表
（2）学历结构
截止2004年9月，公司本科及以上学历员工达81.8%，说明公司员工有较高的学历素质。公司员工的学历结构具体见表7。
表7 公司员工学历结构表
（3）专业结构
截止2004年9月，公司员工的专业结构具体见表8。
总体分析，公司员工以工程技术、经济管理和财务会计类为主，合计达79.7%，复合类人员为9.9%，专业人才相对单一和集中。
表8 公司员工专业结构表
2、员工队伍分类分析（1）管理人才
（2）职能专业人才
（3）业务专业人才
（a）股权经营类
公司股权经营类业务专业人才即为公司的投资管理团队。
(b)功能保障类
功能保障类业务专业人才包括资产管理者、金融服务者和咨询服务者。 资产管理者
? 金融服务者
金融板块的业务进行了大量的调整，金融服务团队还处于调整和组建过程中，但金融业务新的定位对人力资源的需求无论在数量上还是在质量上都需要进一步的加强。
? 咨询服务者
咨询板块的业务刚刚起步，咨询队伍还在组建过程中，业务对人力资源的需求无论在数量上还是在质量上都需要进一步的加强。（二）人力资源数量现状分析
通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论：
? 员工总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司员工总量平均变动幅度为4.1%，平均增长率仅为-1.2%，表明公司的人员规模相对稳定。公司为投资控股型企业，需要的是精于资本运作和股权管理的复合型高级人才，总量上不会有较大突破。
? 管理人员的控制幅度提升空间较大。公司总体的管理人员控制幅度为
4，公司总部职能部门的管理人员控制幅度为2.7，业务单位总体的管理人员控制幅度为5.8，相比较而言，总部职能部门的管理人员控制幅
度提升空间较大。
1、各类人才分布现状 （1）管理人才
公司目前共有管理人才85人，占公司总人数的22.7%，其中高级管理人员46人，占12.3%；中级管理人才39人，占10.4%。具体分布见表9。
表9 公司管理人才分布现状
通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论： ? 员工总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司员工总量平均变动幅度为4.1%，平均增长率仅为-1.2%，表明公司的人员规模相对稳定。公司为投资控股型企业，需要的是精于资本运作和股权管理的复合型高级人才，总量上不会有较大突破。
? 管理人员的控制幅度提升空间较大。公司总体的管理人员控制幅度为4，公司总部职能部门的管理人员控制幅度为2.7，业务单位总体的管理人员控制幅度为5.8，相比较而言，总部职能部门的管理人员控制幅度提升空间较大。
（2）职能专业人才
公司目前共有职能专业人才130人，占公司总人数34.7%，其中总部职能部门职能人员79人，占21.1%；业务单位职能人员51人，占13.6%。其具体分布见表10。
表10 公司职能专业人才分布现状
（3）业务专业人才
公司目前共有业务专业人才146人，占公司总人数的39.8%，其股权经营类业务专业人才112人，占29.9%；功能保障类业务专业人才34人，占9.1%。其具体分布见表11。
表11 公司业务专业人才分布现状
2、人才总量和分布
公司总部职能部门、投资部和全资子公司共有在岗员工375人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。
（三）人力资源职业能力分析
通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，并进行综合分析，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：（1）高级管理人才的带领团队的能力、培养他人的能力和组织力等需要注重培养通过对高级管理人才的综合能力评估，结果表明：对于公司目前的高级管理人才，最为重要的三项综合能力是带领团队的能力、培养他人的能力和组织力；目前水平与期望水平差异最大的三项综合能力也为带领团队的能力、培养他人的能力和组织力。综合分析表明，高级管理人才的带领团队的能力、培养他人的能力和组织力需要注重培养。
表12 公司人才总量和分布现状
人力资源管理流程方案 拟推进时间 序 计划内容 工作要求和预期结果 存在问题或需协商内容 任岗位 备注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一、组织架构模式 1 2 组织架构模式的 确立不同时期和不同序列的组织架构模式， 确立 规范分支机构发展变化模式 重点是共同资源部门不同时 期的组织架构 机构模式已确立 组织机构的调整 分阶段进行各分支机构内设机构的调整 各机构调整的时间和各序列 调整的方式 机构已调整，新设分 支机构实行首次报批 机构招 聘小组 3 管理人员的考评 先期进行干部的考评，为内设机构调整做好 需考评的机构和考评的方式 已考评调整，新设分 支机构实行首次报批 和职数的确定 二、完善岗位职责 准备工作 职能序列和岗位 确定不同架构模式的职能序列和各岗位职 职责的确立 责，形成系统的岗位和职责确定办法 员工岗位的确定 按分支机构不同时期的架构模式和不同职能 重点是共同资源部门不同时 期的岗位设置和职责的确定 需协调其他序列同时考虑和 调整员工岗位 机构招 聘/薪资 福利小 组 1 2 和调整 序列确定岗位编制并相应进行员工的调整 三、改革薪酬体系 确定不同序列工资 包括管理办法和核定办法及实施办法，实 现统一标准、规范管理，莆成系统科学的 工资管理机制 重点是销售系列工资核定办 法和考核办法及工资结构与 其他序列的统一 核定办法和分支机 构的实施办法（调 整原则） 1 薪资福 利小组 薪酬体系调整需本机 构的组织架构和员工 的职能序列、岗位职 责确立调整后进行 根据公司调整的总体水平和要求，确定分 支机构的调整办法的调整水平，使其即符 合要求，又具可操作性 与现行体系的衔接的问题和 经营目标责任制如何统一的 问题 实施各分支机构薪 酬体系调整工作 2 四、强化教育培训 制度体系推进内 使各分支机构全体员工明确制度体系推行工 明确培训工作是否统一进行 和实施的具体时间 1 培训部 容的培训工作 作的意义、目的和具体内容 了解组织架构模式和各职能序列确立后及岗 位职责和薪酬体系实施后的运行和执行情 况，重点是岗位编制和薪酬成本 制度体系推行结 果的反馈 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 2 五、完善员工关系管理 确定培训工作是否统一进行 建立员工沟通渠 制定员工关系流程，如：座谈会、公共信 1 2 培训部 道 箱、员工投拆流程等。 和实施的具体时间 加强团队建设， 提高企业凝聚 力，增强员工主 人翁意识。 在总公司和分公司进行相关工作推进。加强 管理者和员工之间的沟通，保证渠道的畅 通。 会同两核和销售管理部门共 同进行 各部门 负责人 第1 页 HR 执业技术 人力资源年度工作计划示例
人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容： 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面： 1．总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2．职位（务）编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。 3．人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求规划 通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员招聘（供给）规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6．培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7．人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略，市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的，抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木，无根之水一样。 计划大多是年度形式的，属于短期配合公司业务的措施，是执行层面的安排，比如结合去年的总结和明年的展望，对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者，首先能够站在企业发展的高度，先研究企业业务战略，才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理；长期的需要配合行业研究来做，企业HR很少有这个能力去做，需要有一个正确的企业战略为基础，更多的是外部咨询公司来制定。
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
人力资源建设规划 方案 1
人 力 资 源 建 设 规 划 方 案 俞章全 二〇一三年十月二十二日
一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行
合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念 人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。
人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日
人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。
⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的
案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了 5O%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方 TOSIX---BOX tosix 针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 TOSIX---BOX tosix
精心整理 人力资源三年工作计划模板 为承接公司多产业发展的战略布局及“新格局、大未来”愿景规划，保证公司快速扩张下的人才供应水平，结合外部环境及公司实际情况，特制定人力资源发展规划，以加强人力资源工作的计划性，将公司战略转化并全面落实到在人力资源管理工作中，使人力资源发挥更大的效用，支持公司战略目标的实现。 一、环境分析 随着击。 战。 其次，员工的频繁流动也造成了公司人才队伍的匮乏。在现有员工队伍中，入职不满一年的员工达到43%，员工的不断流失造成了公司人才队伍后劲乏力，管理及服务水平不能得到持续提升，不能维持公司的可持续发展。 二、总体规划 为应对复杂多变的外部环境，改善内部环境，未来三年内，人力资源部将秉承公司战略部署，贯彻公司领导“高标准、严要求”的指导方针，创建“高素质、高压、高薪”的用人环境，建立科学的人力资源管理体系，坚持“宁缺毋滥”的选人策略，坚持“提升综合素质、打造岗位多面手、培育独挡一面人才”的育人思路，坚持“人尽其才、岗尽其能、人岗匹配”的用人理念，为公司培育一批专业的管理人才，打造一批高素质、与公司同心同德的员工队伍。
到20xx年，人力资源部将提高人力资源管理的战略高度，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资 源激励四个方面构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，建立适合集团化发展的一套科学完善 的管理体系。 最终，形成合理的人才选用体系、完善的绩效考核体系、有竞争力的薪酬体系、有效的奖惩激励体系、全方位的人才培训培养体系、明确的职业发展体系、人性化的员工关怀计划，从而改善人员结构，稳定员工队伍，提高员工满意度，打造良好的雇主品牌，提升公司的美誉度。 三、具体任务 1 2 20xx 其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，制定针对性的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有素的营销专才，为公司储备一批、沉淀一批专业的营销人才做准备。 3、培养专业的管理人才 所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在公司或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。人力资源部将积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，同时作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。
案例一：小王的绩效考评结果 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀? 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 问题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？
人力资源的规划方案 【篇一：人力资源规划方案】 工作规划 根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。 具体工作步骤如下： 1、统一思想，树立人力资源管理理念 在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。 2、加强内部建设，明确人员工作职责 在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人
力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。 3、建立健全招聘体系、强化招聘职能 首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。 其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。 第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。 第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。 第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。 4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
某公司人力资源规划案例 作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 人力资源三年战略规划
1.1 建立基于战略的人力资源管理体系 图1-1 基于战略的人力资源管理体系 1.2 人力资源战略目标 通过资源整合，形成统一的HR 管理平台； 通过HR 开发和配置，有效支持业务拓展； 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。 1.3 人力资源政策 （1） 核心政策 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台； 以人才梯队建设与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道； 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。 企业战略目标 人员招聘选拨 人力资源战略规划 培训开发/职业发展规划/晋升/流动/解聘 组织结构设计与调整 部门职责 员工绩效目标标准 部门绩效目标 人力资源规划 岗位说明书 绩效评价与反馈 薪酬管理 胜任力模型
（2）招聘政策 基层员工：文化，认同公司的企业文化和核心价值观，认同公司的追求，具有公司员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式； 中层员工：专家（业）化，具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。 高层人员：职业化，具备全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力； 高层人员招聘：建立战略人才储备和人才梯队建设，主要以自身培养为主，对外招聘为辅； 中层人员招聘：以内部培养为主，适当对外招聘； 对外招聘应同时满足三个条件： a)内部缺乏适当人选； b)业务急需人员； c)快速获得竞争优势； d)基层干部招聘：校园招聘为主，社会招聘为辅； e)工人招聘：社会零散招聘为主，固定招聘渠道为辅。 （3）培训政策 高层：面向职业化、专家化：采用经营管理压担子，考察交流、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力。 中层：面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，通过研修、工作引导等途径提高其专业攻关能力，解决问题能力，形成自身的核心专长和竞争力。 基层：面向久盛：使基层人员和工人能够认同久盛的企业文化和核心价值观，认同久盛企业战略和宏图；熟练掌握基本岗位工作技能；通过上岗培训、职业发展激励等途径培育久盛人的精神风貌、工作作风和行为方式。 （4）绩效政策 对中高层人员的绩效以职责为基础，以中长期经营管理业绩为主，还包括以职业化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。具体以年度目标绩效责任书为工具。 对基层人员而言，绩效管理以短期业绩为主，和收入直接挂钩，同时通过职业发展，注重能力提升和态度转变。具体以基于平衡计分卡为主的绩效考核为工具。
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目录
一．xxx公司人力资源开发与管理现状 （一）xxx公司人力资源现状 1．xxx公司组织结构 xxx公司下设一期工程和二期工程，1个合资公司（电厂），其中一期工程下设3个车间，1个中心化验室，12个管理部门。 2．xxx公司的人力资源结构 xxx公司（包括一期、二期）共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。 按职务等级划分：公司高层人员11人，占员工总数%；中层人员33人，占员工总数%；基层管理人员185人，占员工总数%；基层员工636人，占员工总数%。 表1-1员工职务等级分部表 的员工有499人，比例为%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为%，50岁以上员工为57人，比例为%。公司全体员工年龄结构如表1-2所示： 表1-2
专科学历人员50人，占全体员工比例为％；中专学历人员247人，占全体员工比例为％；高中及技校学历人员152人，占全体员工比例为％；初中以下的员工有410人，占全体员工比例为％。公司员工的学历结构如表1-3所示： 表1-3 的%；具有中级职称人数为21人，占公司员工总数的%；具有初级职称人数为28人，占公司员工总数的%；无职称人员809人，占公司员工总数的%。公司员工的职称结构如表1-4所示。 表1-4 公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为%。
中高层管理者文化程度：中高层管理者中大专及以上的员工有12人，占公司中高层管理者总数的%，中专及以下有32人，占公司中高层管理者总数的%。中高层管理者结构如表1-7所示。 表1-5 占全部中高层人数的41%；初级职称人数2人，占全部中高层人数的%；无职称人数24人，占全部中高层人数的%。中高层管理者职称结构如表1-8所示。 表1-6 8月间，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增加114人；其他人员流入174人，流出64人，净增加110人。公司2002年－2003年员工流入、流出情况如下表所示： 表1-7
企业人力资源规划方案 一、企业背景介绍 某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。 企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。 二、企业近五年的发展战略目标 （1）产品市场份额逐年提高四个百分点。 （2）产品品牌建设。 （3）拓展相关的业务。 三、企业近五年的人力资源规划 （1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例达到40％以上。 （2）储备人员的培养。 （3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专
业技术。 （4）企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源现状分析 （一）企业人员数量分布情况 企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。 从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。 表企业人员数量分布情况 （二）人员素质构成 高中及以下：％ 大专：％ 本科：％
硕士及以上：％ 从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。 （三）人员年龄结构状态分布图表 人员年龄结构状态分布： 20－29岁：％ 30－39岁：％ 40－49岁：％ 50岁及以上：％ 从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。 表人员年龄结构状态分布表
轿车 轻 型 汽 车 发 动 机 轿 车 车 身 轻 型 汽 车 车 身 轿 车 变 速 器 轻 型 汽 车 变 速 器第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由 总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生 产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：
部件生产车 间 发 动机组装车 间 图1集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可 以将发动机厂分为三个组织单位： 研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立 的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权， 拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模 拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产 积极。 发动机厂的组织结构如图 2所示： 厂长 计划科 研发中心 生产中心 销售中心
2018人力资源战略规划（草案） 目录 一、概述 1.目的和依据 二、人力资源规划的总体思路 1.根据企业已制定策略进行深入研究 2、人力资源核心能力需求分析，建立健全人力资源体系 3、人力资源规划流程 4、人力资源引进与激活策略 5、策略目标 6、机制改革和相应的策略 三、公司职位序列 1、参王公司主要职位序列表 四、晋升办法（详见晋升办法草案） 五、绩效考核办法（详见绩效考核办法草案） 六、薪酬等级表（详见薪酬等级表草案）
参王公司组织架构图 股东大会 董事长 总裁办 总经理 财务部 法务部 保障中心 监事会 人才部 战略中心 项目部 平台部 产品中心 参王植保 超岐生态 超岐特产 作物科学
一、概述 1、目的和依据 根据参王公司既定的发展战略，进行了组织诊断，根据领导精神勾勒出了公司组织体系和结构设置的初步框架。在此基础上，进行了深入分析，研究对公司以及下属部门的组织结构和部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰的界定。 经调研我们初步了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多人力资源问题：不能有效吸引人才；员工工作动力不足、心气有待提高；员工职业素养有待提高；薪酬考核缺位；培训效果不明显。 人力资源问题对公司在成长和发展，目前没有专业的人力资源部门造成了以下障碍：部门职责、岗位职责不明确；没有相关的晋升机制；没有合理的薪资框架，没有自己公司的企业大学，没有相适应的员工心理辅导，招聘渠道过于单一。 此项目主题是在对参王公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。 二、人力资源规划的总体思路 1.根据企业已制定策略进行深入研究，建立健全人力资源体系 （1）战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以植保行业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。 （2）核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源体系的建设。 （3）人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。 （4）人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。