金蝶EAS预算系统操作指南V1.0
四川省投资集团有限责任公司金蝶软件(中国)有限公司成都分公司
2007年11月30日
目录
一、说明 (3)
二、川投集团预算体系介绍 (3)
2.1预算体系的层次关系 (3)
2.2预算系统的组织关系 (5)
三、预算编制的基本操作流程 (5)
3.1 按三层组织架构进行描述 (5)
3.2 预算报表编制顺序 (6)
四、如何进入EAS预算系统 (8)
4.1客户端运行方式 (8)
4.2浏览器操作方式 (10)
五、子公司预算编制与审批 (11)
5.1预算表新增 (11)
5.2预算编制 (12)
5.3预算审批 (14)
六、二级母公司预算编制 (15)
七、川投集团预算编制 (17)
八、预算方案管理 (17)
九、注意事项 (18)
一、说明
预算管理是实现企业发展战略的重要手段，是各项管理工作的源头。企业要根据生产经营目标，结合企业实际情况，科学合理地编制预算，并在业务活动中有效落实和严格控制，通过对预算执行情况的分析，指导企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。
与往年相比，川投集团2008年度预算体系发生了较大变化，编制工具及方式也与往年不同。本手册将结合川投集团预算编制特点，对预算编制过程进行介绍，指导各单位预算编制工作。本手册力求简单直观，不涉及过多理论知识，主要讲述预算编制软件的操作过程，供各预算编制单位参考。
金蝶EAS预算管理系统是EAS企业管理信息系统的重要内容，它提供从预算编制、预算审批、预算执行控制到预算执行结果汇总分析的全面预算解决方案。
目前在川投集团层面信息化建设尚处于起步阶段，预算管理作为集团信息化建设的突破口受到了集团公司的高度重视。但由于其他信息系统尚未跟上，预算执行过程的控制及结果分析等功能目前尚不能实现，因此本次预算系统将只涉及预算编制过程，本手册也将主要对预算编制过程及相关内容进行描述，不会涉及其他内容。
二、川投集团预算体系介绍
川投集团08年度预算主要根据利润表展开，内容涉及企业经营预算、投资预算、财务预算等。在原九其预算报表系统的基础上，结合各业务板块的特点，重新建立了一套预算指标体系。
2.1预算体系的层次关系
预算报表体系建立了从业务预算、投资预算到财务预算的全面预算系统。需要填报及形成的预算报表数量超过70张，但针对一个具体的预算单位需要编报的预算报表只有30多张，各单位根据自身业务特点填报相应的预算报表。
各预算报表的报表格式及基础设置由集团公司统一定义完成，各单位只要按照预算报表格式内容进行填写。各单位需要填报的预算报表将由集团根据各单位所属板块特点分别下发。
2.2预算系统的组织关系
从川投集团组织架构上看，其预算体系分为以下几个层次，在预算编报过程中，不同层
各基层单位是预算数据的基础数据来源，各预算单位完成预算编报并审批后，上级母公司即可根据各单位上报的预算数据进行汇总及合并处理，形成母公司的预算报表；按照此过程进行处理，最终形成整个川投集团的预算报表。
三、预算编制的基本操作流程
3.1 按三层组织架构进行描述
从川投集团组织架构上看，其预算组织架构整体上可分为：预算基本编报单位、二级母公司、
业务板块、川投集团公司等四层架构（部分含四级子公司的单位本次预算暂不考虑）。预算系统的基本流程如下图所示：
首先预算编报基层单位按要求编制预算，并完成审批操作；二级母公司对下级单位编制的预算进行汇总处理，生成本级汇总预算，并根据下级上报的内部交易等数据以及本级录入的内部权益数据对会计报表进行抵销处理，生成本级合并报表，并完成预算数据审批操作；各业务板块可按板块所属单位进行预算数据汇总（注意：不进行抵销）；同时集团公司根据下属单位审批后的预算数据汇总生成集团预算数据，并按照下级单位上报的内部抵销数据资料进行内部事务抵销处理，形成集团公司的整体预算。
以上为预算一次上报操作流程。集团公司完成预算审批后，将调整后的预算指标下发给各下级单位（通过系统外下发），各下级单位按照新的预算指标重新进行预算编报。依次完成三上三下的预算编报操作流程。
3.2 预算报表编制顺序
预算系统涉及的预算报表比较多，各预算报表之间有一定逻辑关系及先后顺序。各单位在编制预算时必须严格按照预算编报顺序进行预算编报工作，否则预算数据之间的逻辑关系可能会发生错误。
因各板块业务特点不同，需要填报预算报表的种类和数量也不一样，各单位应根据实际下发的预算报表，结合上述预算报表编报顺序进行预算的编报操作。
四、如何进入EAS预算系统
金蝶EAS预算管理系统提供C/S（客户端）及WEB（浏览器）两种运行方式，两种方式下预算系统的操作过程完全相同。
下面将分别进行介绍：
4.1客户端运行方式
该方式一般在局域网内使用，使用之前需要首先安装EAS客户端，过程如下：
首先要得到EAS客户端安装程序（集团公司会在服务器上统一提供客户端安装程序），运行安装程序，如下图：
运行安
装程序
安装客
户端
安装过程比较简单，按照系统提示完成安装即可。
安装过程中会提示录入中间件IP地址，此时录入：10.1.6.5
安装完成后会在系统主菜单内生成“金蝶EAS客户端”组，首先选择金蝶EAS服务器连接设置，设置中间件IP地址，如下图：
按下图进行选择或录入参数，然后选择“确定”按钮完成设置。
设置完成后即可运行EAS客户端进行预算编报业务操作了。按以下方式运行EAS 客户端，进入EAS预算管理系统，如下图：
进入【管理会计】→【预算管理】→【预算处理】→【预算编制】开始预算的编报操作。
4.2浏览器操作方式
针对外地或无法通过局域网连接到服务器的用户，可以使用浏览器操作预算系统（集团要求通过VPN方式与服务器进行连接，有关VPN的具体设置方法，集团信息中心将提供相应的资料和指导）。
在浏览器地址栏中输入集团公司预算系统服务器地址，然后按回车键，即进入EAS 预算系统登录页面。
服务器地址：
http://10.1.6.5:6888/easportal
选择数据中心（四川省投资集团有限责任公司），输入用户名和用户密码（每位预算编报及审批人员均已设置了用户名和密码，由集团公司提供），选择“登录”进入如下界面：
【注：如果是第一次进入EAS预算系统，系统会自动下载所需要的组件，根据网络带宽的不同，下载的时间不等。下载完成后，以后运行时将不再下载】。
选择“启动业务中心”片刻后进入EAS系统，进入EAS系统后的操作界面与客户端方式完全相同，此处不再赘述。
五、子公司预算编制与审批
5.1预算表新增
预算编制人员首先登陆EAS系统，选择【管理会计】→【预算管理】→【预算处理】→【预算编制】进入预算编制界面。
预算编制前首先要通过预算模板生成预算报表，预算的具体编制工作在预算报表中进行。
预算模板由集团统一设置并按板块下发到各预算编报单位，各预算编报单位根据预算模板生成预算报表，在预算报表内进行预算的编报操作。
上图中已经生成了预算报表。初次使用系统时可通过“批量新增”功能生成预算报表，如下图：
注意：
预算方案：川投集团预算编报采用三上三下方式，每一次预算编报称作一个方案，第一次填报预算选择“08年度预算第一次编报”方案。
业务期间：选择2008年；
预算模板：需要生成预算表的预算模板，可全选。
完成后选择“保存”，完成预算表的新增操作。
5.2预算编制
预算报表之间有一定的关联关系，预算编制时需要有一定的顺序，可参考第三章的预算报表顺序进行预算编制操作。以下以生产预算（工业）为例介绍：
选择需要编制的“生产预算表（工业）”，选择“修改”按钮，进入预算编制界面，如下图：
在预算报表中填写预算数据，检查后保存即可。
注意：预算表在设置时凡设置公式的单元格都进行了加灰处理，只需要输入白底的单元格，不要在其他单元格输入数据，也不要修改报表的其他内容。
预算表数据录入完成后，需要运行计算功能，执行报表中的运算公式。 如下图：
报表运算完成后保存报表。因为一部分报表的数据取自本表，这些数据需要保存后才能取出，因此这些报表需要运行两次，即执行：数据输入→计算→保存→计算→保存的操作过程。
1选择预算表
2修改预算表
保存预算表
预算表录入完成后，可对报表之间的钩稽关系进行检查，如上图所示，如果检查不能通过，系统会提示出现错误的内容，以方便检查修改。
5.3预算审批
预算表编制完成后，可进行审批处理，只有审批后的报表才能在上一级单位进行汇总处理。
选择【管理会计】→【预算管理】→【预算处理】→【预算审批】，选择需要审批的报表，如下图：
2审批
1选择预算表
选择“审批”按钮，打开报表，如下图：
1选择预算表
选择“审批”子菜单，出现审批窗口，如下图：
输入审批意见，选择“确定”，完成审批操作。
子公司完成预算编制，并完成预算审批后，上级单位即可以进行汇总处理，生成上级单位的预算报表。
六、二级母公司预算编制
二级母公司预算编制的数据来源主要下级各单位审批后的预算报表，二级母公司对下级单位审批后的预算报表汇总后，生成二级母公司的预算报表，经过抵销后生成合并报表。
6.1预算报表新增
二级母公司编制预算报表之前，也需要从预算模板中生成预算报表，预算的编制在预算报表中进行。具体的操作过程与子公司预算表新增的功能相同，可参照操作，此处不再赘述。
6.2预算报表汇总
选择【管理会计】→【预算管理】→【预算处理】→【预算编制】，如下图：
2按组织汇总
1选择预算表
首先选择需要汇总生成的预算报表，然后选择“组织汇总”按钮，如下图所示：
以峨铁为例，选择资产负债表，再选择峨铁下属公司及公司本部，选择按“项目公式汇总”方式汇总，确定后自动生成峨铁的资产负债表。如下图所示：
保存报表即完成资产负债表的汇总操作。
预算体系中有一部分报表允许增加行（如：投资预算表等），这些报表中的行数是不确定的，如果按“项目公式汇总”，具体的明细项目无法汇总上来，此时可以选择“项
目罗列汇总”，可将项目罗列上来。该操作也比较简单，此处不再赘述。
6.3预算审批
二级母公司的预算表汇总生成后，需要进行审批处理，只有审批后的报表才能在上一级单位进行汇总处理。
二级母公司预算表的审批过程与子公司预算表的审批过程完全一样，可参照处理，此处不再赘述。
二级母公司预算报表中增加了三张主表的二级合并报表，即“资产负债表（二级合并）”、“利润及利润分配表（二级合并）”和“现金流量表（二级合并）”，这几张报表的数据来自下属单位对应的三张主表“资产负债表”、“利润及利润分配表”
和“现金流量表”的汇总数据，并减掉内部抵销数据后生成。其具体操作过程与其他报表的操作过程类似，可参照操作。
七、川投集团预算编制
川投集团的预算报表编制过程与二级母公司的预算报表编制过程类似。只是需要汇总的下级单位为各二级母公司或子公司，具体操作过程可参照二级母公司进行处理。
川投集团层面预算报表增加了三张主表的一级合并报表，即“资产负债表（一级合并）”、“利润及利润分配表（一级合并）”和“现金流量表（一级合并）”，这几张报表的数据来自二级母公司对应的三张主表（“资产负债表（一级合并）”、“利润及利润分配表（一级合并）”和“现金流量表（一级合并）”），并减掉内部抵销数据后生成。其具体操作过程与其他报表的操作过程类似，可参照操作。
八、预算方案管理
川投集团采用三上三下的预算编制流程，在EAS系统中使用三个预算方案进行管理，每次使用的预算方案如下：
第一次预算编报：2008年预算第一次编报；
第二次预算编报：2008年预算第二次编报；
第三次预算编报：2008年预算第三次编报。
完成预算第一次编报并开始预算的第二次编报前，需要先将预算第一次编报的数据复制到第二次预算编报方案中，具体操作如下：
选择2008年度预算第二次编报方案，单击“方案间取数”按钮，选择“确定”后，自动将第一次编报方案中的数据取到第二次编报方案中。
九、注意事项
集团公司要求08年度预算按月编制，预算编制工作量比较大。另外预算报表比较复杂，数据量大，在实际编报预算过程中，一定要仔细。
本次预算系统的前期准备时间比较短，如果在操作中发现问题，请及时与项目组联系以便及时处理。
固定资产投资包括：工程费用、工程建设其它费用、预备费用。 工程费用包括：建筑工程费、设备购置费和安装工程费 固定资产投资估算方法：扩大指标估算法、指数估算法、比例估算法、朗格系数法 1、 扩大指标估算法 扩大指标估算法是套用原有同类项目的固定资产投资额来进行建设项目固定资产投资额估算的一种方法。其计算较简单、准确性差，并须要收集有关的基础数据和经过系统分析与整理。 ①单位生产能力估算法。单位生产能力估算法是指根据同类项目单位生产能力所耗费的固定资产投资额(如铺设每公里铁路的固定资产投资、形成每吨煤生产能力的煤矿固定资产投资、形成每千瓦发电能力的电站固定资产投资等)来估算拟建项目固定资产投资额的一种估算方法。其计算公式如下： CF P I P I )(1 122= 式中：2I ——拟建项目所需固定资产投资额；1I ——同类项目实际固定资产投资额；2P ——拟建项目生产规模；1P ——同类项目生产规模；CF ——物价指数。 案例1、某拟建项目年产某种产品40万件。调查研究表明，本地区年产该种产品20万件的同类项目的固定资产投资额为l 000万元，假定不考虑物价因素的变动，则拟建项目的固定资产投资额为： )(2000)20 1000(402万元==I ②生产规模指数估算法。生产规模指数估算法是根据已建成投产的项目或单一工程的投资资料，来估算生产规模不同的同类项目或单一工程的工程费用。具体估算公式如下： CF I P P I n 11 22)/(= 式中：2I ——拟建项目的工程费用；1I ——同类项目实际工程费用；1P ，2P ——同类项目与拟建项目的生产规模；CF ——物价指数；n ——生产规模指数。 生产规模指数估算法，考虑到规模经济因素，将项目工程费用与生产规模视为指数关系，单位生产规模所需的工程费用随生产规模的扩大逐渐减少。因此，正常情况下，生产规模指数n 应小于1。n 的具体取值可以根据统计资料得到多
新形势下对企业 集团全面预算管理的思考 [摘要]本文主要基于当前金融危机对实体经济造成冲击，各企业集团生产经营环境日益复杂的形势下，对全面预算管理从战略导向、价值管理、风险管控等方面作出重新认识思考，并就新形势下如何加强企业集团全面预算管理提出几点建议。 [关键词]战略导向价值管理风险管控全面预算 随着近年全球市场经济一体化进一步加深、金融危机的蔓延、政策形势的变化加剧，企业集团的经营管理变得异常复杂。如何在新形势下，树立先进的战略思想，明确科学的发展战略，提升整个集团的核心竞争力，在全球竞争中立于不败之地。加强战略管理，尤其财务战略则是首当其冲的抉择。而全面预算管理又是财务战略管理重要的控制手段，正如著名管理学家戴维·奥利曾经说过“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”新形势要求我们对企业集团的全面预算管理作出重新思考： 一、全面预算管理应以战略为导向 战略管理是全面预算管理的起点和导向，要求企业立足于自身战
略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如果没有战略导向或战略导向性不强，就很难找到全面预算编制和实施的目的，也就无法采取有效措施保障预算的执行，整个体系就如同虚设。然而，现在在绝大多数企业中，进行预算管理时很容易忽视战略的导向性作用，把管理注意力和行动多集中于短期经营细节。在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至与企业长期整体战略目标相背离。基于战略导向的全面预算管理要求企业不仅在预算编制环节，而且在预算执行和调整过程中也必须考虑企业长期目标，全面细化落实，不能仅重视一些与资金流动有关的预算管理，还应考虑包括政府政策、市场供需情况、行业发展前景、竞争对手近况等客观大环境。 二、全面预算管理应基于价值管理 2010年起，已实行3年的中央企业战略（全面预算）管理模式就要过渡到经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。经济增加值考核指标的引入极大冲击了传统的全面预算管理下的绝对利润财务考核体系，是对企业过去片面追求规模、利润额而忽视企业资本成本、忽视企业价值的经营行为的否定。因此，我们应当转变传统的全面预算管理观念，以先进的价值管理理念为主线，培育鼓励价值创造的企业文化，以实现企业价值最大化为目标。基于价值管理理念的全面预算管理，尤其是引入经济增加值指标之后，企业管理者就需要站在价值理论、价值管理的高度，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解体系，其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管
第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批； 第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规范成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用范围和管理内容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行内审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统内部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。
（3）项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关内容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，运营管理中心部应督促并始终参与施工图预算的核对工作，按核定的预算价签定补充工程合同。上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。 （4）如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制，造价咨询酬金一般按总造价的一定比例计取；如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算，造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。 （5）成本运营管理中心在编制工程预算同时还应作好如下工作：对施工图等进行核查后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料；同时要求各有关部门作好必要的保密工作：所有工程在招标工作完成之前，任何单位任何个人必须对施工单位保密。 （6）工程预算编制的方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计算工程量；分项工程的子项如无合适定额套用，且不能换算，则应编制补充定额单价；造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并明确标注、落实调整，以减少或避免设计变更及签证，同时准确掌握工程动态成本。 （7）工程预算确定后，及时对目标成本进行修改，以目标成本为上限，监督各相关部门，采取有效措施控制工程造价。 2.工程结算管理 （1）分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中详细说明合同价款、设计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题。 （2）为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％时，发包单位可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投标资格等。或者要请咨询公司审核的，报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付等措施。 （3）根据工作量的难易程度，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理；主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内核定完毕。
市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委
工程预算编制工作流程
建筑工程预算编制详细步骤 1 工程量计算、汇总 (1) 计算工程量的资料 施工图纸及设计说明书、相关图集、设计变更资料、图纸答疑、会审记录等。 经审定的施工组织设计或施工方案。 工程施工合同、招标文件的商务条款。 工程量计算规则。 (2) 工程量计算的顺序 单位工程计算顺序。 1)按施工顺序计算法。按施工顺序计算法是按照工程施工顺序的先后次序来计算工程量。 2)按定额顺序计算法。按定额顺序计算工程量法就是按照计量规则中规定的分章或分部分项工程顺序来计算工程量。 单个分项工程计算顺序。 按照顺时针方向计算法。 按“先横后竖、先上后下、先左后右”计算法。 按图纸分项编号顺序计算法。 (3) 工程量计算的步骤 根据工程内容和计量规则中规定的项目列出须计算工程量的分部分项工程。 根据一定的计算顺序和计算规则列出计算式。 根据施工图纸的要求确定有关数据代入计算式进行数值计算。 对计算结果的计量单位进行调整，使之与计量规则中规定的相应分部分项工程的计量单位保持一致。 (4) 工程量计算的注意事项
1)口径一致。计算工程量必须熟悉计量规则中每个工程项目所包括的内容和范围。2 )按工程量计算规则计算。 3)列出计算式。在列计算式时，必须部位清楚，详细列项标出计算式，注明计算结构构件的所处部位和轴线，并保留工程量计算书，作为复查依据。工程量计算式，应力求简单明了，醒目易懂，并要按一定的次序排列，以便于审核和校对。 4)计算准确。工程量计算的精度将直接影响着造价确定的精度，因此，数量计算要准确。一般规定工程量的精确度应按计量规则中的有关规定执行。 5)计量单位一致。必须与计量规则中规定的计量单位相一致。 2 套用预算单价，计算工程直接费 3 根据费用定额规定，计取各种其他费用和工程造价。 土建工程费用计算程序 序号费用名称计算式备注 （一）定额项目费按预算定额计算的项目基价之和 A 人工费按预算定额计算的项目人工费之和 （二）一般措施费A*费率 （三）企业管理费A*费率 （四）利润 （五）其他（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7） （1）人工费价差 （2）材料费价差 （3）机械费价差 （4）材料购置费 （5）预留金[（一）+（二）+（三）+（四）]*费率
商业集团公司全面预算管理方法 一、导语 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位。 二、预算组织 科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管
理办公室及预算责任网络。 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部
面对激烈的市场竞争，如何加强企业集团的财务管理、实现企业集团的经营目标，成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各级经营单位及其内部各个层级和各位员工的利益结合起来，围绕着企业集团的总体经营目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：第一，总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；第二，采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；第三，重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；第四，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；第五，注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。 以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。 １全面预算管理的组织设置 由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动协调运转，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能设置如下：第一，预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。第二，预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，在预算委员会的授权下负责全面预算的日常管理，组织年度全面预算和经营计划的制定，跟踪预算执行情况，提交预算执行／分析报告及相关解决方案建议，其工作直接对预算委员会负责。第三，预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设预算考核机构。业绩考核委员会负责业绩考核，并制定和实施奖惩制度。 ２预算的编制 全面预算体系包括投资预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意投资预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。 全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：第一，首先由集团总部提出预算思想与目标。第二，下发预算目标并由各子公司、各级单位结合自身情况编制预算草案。第三，由预算管理委员会进行初步协调和汇总。第四，预算管理委员会召集各子公司、各级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和各级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。第五，对通过的预算方案以集体正式文件的形式下达到子公司、各级单位执行。 ３预算的执行与监督 预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、各级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、各级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以集团的财务网络系统对各级单位的经济业务处理进行跟踪。这一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少了虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。 预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行预算的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。财务部门、内审部门可以借助财务网络系统在预算执行过程中对各级单位实施会计性检查。同时，有必要在年报时由外部审计师进行审计。 ４预算调整 预算具有刚性，一般不做调整，集团和各级公司的生产经营发生重大变化时进行预算调整，但要严格其权限与流程。确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。 ５预算执行结果的评估与考核 预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。 ６预算管理中应注意的几个问题 目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际。 企业集团如何进行全面预算管理 冯钢 （山西通信公司维护中心，山西太原，０３００１２） 摘要：从全面预算管理的组织设置、预算的编制、预算的执行与监督、预算调整、预算 执行结果的评估与考核等方面论述了企业集团如何加强预算管理工作，并指出了预算 管理中应注意的几个问题。 关键词：全面预算管理；预算编制；预算调整 中图分类号：Ｆ２７５文献标识码：Ａ １９２
深圳市燃气集团有限公司 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配臵资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。
第二章管理组织与基本内容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算
预算员流程各阶段要求 一、熟悉图纸阶段要求 了解工程图纸、设计说明及技术文件是否齐全、清楚、明确，领会设计意图，了解设计风格；为预算编制做准备。 1.装饰图与其他专业图纸之间是否有重大遗漏、差错和矛盾，所用的安装图与设计图有无矛盾。 2.全部图纸的主要尺寸、位置、标高、轴线是否相符，说明是否齐全、清楚、准确。 3.先粗后细：先看平面、立面、剖面，再看细部的做法。 4.先小后大：先看小样，后看大样。 5.先立面后节点：先看立面图，后看节点图，要核对立面图和节点图的接口位置是否相符，有无矛盾；熟悉和了解施工工艺流程及节点工艺做法。 6.先一般，后特殊（新工艺、新材料在施工中的应用），先看一般部位和要求，再看特殊部位和要求。 7.图纸和说明综合：图纸和总说明及图中的细部部位要结合起来看，注意图纸和说明有无矛盾。 8.装饰和安装结合：先看装饰图时要参看安装图，在安装图上有的，装饰图上可能没有，尤其是空调、消防的管道走向及末端点位定位，尺寸更要核对清楚。 9.发现施工图上存在问题或施工难度大、材料替代时，反馈项目部，分析对预算报价的影响，提出合理化建议。
10.在读懂图的基础上，边看边做好记录，对图纸施工做法、材料描述不清、细部节点描述不清、特殊工艺、特殊材料、图纸漏项进行详细记录，为图纸会审、编制预算做准备。 11.在熟悉图纸的基础上进行分部分项立项工作，对图纸常规项目进行工程量统计。 二、现场勘查阶段 图纸和实际情况相结合：在熟悉图纸的同时要考虑施工条件能否满足设计要求，设计图纸和现场情况是否吻合，设计图纸同施工作业、规有无矛盾等。 1.土建布局对照图纸布局进行复核，查看是否存在偏差，记录是否需要拆改建，与项目人员结合汇总对预算报价有影响的现场情况。 2.结合图纸，对比现场结构、周围设施，查看是否对预算报价有影响（重点看结构标高、原建筑结构构造、现场附属工程、外立面周围场地、材料转运、三通一平情况）。 3.对以上2条中所存在的问题汇总记录，为图纸会审、预算编制做准备。 三、土建验收阶段 对土建结构严格、规验收，是装修施工节约成本、保证质量的基础。 1.参与现场土建主体结构验收工作，对现场不满足装饰施工的项目进行汇总记录（基础平整度，预留洞口尺寸、位置及规整度，梁柱面尺寸、位置及垂直度），为图纸会审、预算编制做准备。
商业集团公司全面预算管理方法(doc 17)
商业集团公司全面预算管理方法 一、导语 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。 二、预算组织 科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门
企业集团全面预算管理案例研究 【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。 【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析 一、引言 “创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对 于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。 二、全面预算管理发展、内涵及其意义 （一）预算管理发展 预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证
财政的收支平衡。到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企 业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司( DuPont )和通用汽车公司 (GeneralMotors )率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。 随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。 在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。 因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。 由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法
企业集团有效实施全面预算治理的分析 “凡事预则立，不预则废”。 全面预算治理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和同意，特不是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部操纵的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立时期，在全面预算治理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算操纵和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团治
理体制与全面预算治理的关系入手，分析我国企业集团全面预算治理失效的缘故，试图为我国企业集团有效实施全面预算治理提供一些参考。 一、企业集团与全面预算治理 企业集团是指以资本(产权关系)为要紧纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在治理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，治理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力操纵下属成员企业。 保持集团总部对下属成员企业的财务操纵力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的操纵力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务操纵、财务信息、资源配置和治理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。
全面预算管理办法 北大纵横管理咨询公司二零零XX年XXX月
目录 第一章总则................................................ 第二章组织机构............................................. 第三章预算管理体制和预算体系............................... 第四章预算编制............................................. 第五章预算的执行、控制与差异分析 ........................... 第六章预算的考核与激励..................................... 第七章附则.................................................
第一章总则 第一条全面预算的概念： 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理：
A集团有限公司全面预算管理制度 二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章全面预算管理体系 (5) 第三章全面预算的编制 (8) 第四章全面预算的执行与控制 (11) 第五章全面预算的调整 (15) 第六章全面预算的考核 (17) 第七章附则 (19)
第一章总则 第一条为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。 第二条本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。 第三条本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括： （一）业务预算 业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。 （二）资本预算 资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 （三）资金预算 资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。 （四）财务预算 财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。 第四条全面预算管理的基本原则 （一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上； （二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配置； （三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡； （四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。 （五）激励约束原则：实行以年度预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。 第五条全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。 （一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解； （二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实； （三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。