案例分析答题思路总结
以下是一个与变更相关的案例的答案要点。
如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！
一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下：
（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
三、变更管理流程是一定要知道的：
（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。
实在不行，全写上，错了不扣分的！
我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。
一、合同管理方面。
1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
二、过程控制方面。
1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一
个完善的变更控制流程。
2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
三、沟通方面。
1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把
信息提供给项目干系人。
3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的
客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
以下内容可能是在案例分析时会用到的，请大家一定注意：一、以下关于WBS的描述，一定要知道：
WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
随着 WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
二、工作结构分解应把握什么原则：
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
以下内容可能会在案例分析题中用到，大家要注意一下：
一、配置管理中变更管理的主要任务是：
1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；
2、记录和追踪变更；
3、采取措施保证变更在受控状态下进行
二、什么是配置状态报告？它包括哪些信息？
配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
配置状态报告所包含的信息有：
1、状态说明的实体关系
2、状态说明数据词典
3、定期提交的配置状态报告的内容示例
4、配置状态报告提供信息的利用示例
三、配置审核与技术评审：
配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的根本要求，不允许出现任何混乱现象。
配置审核工作主要集中在两个方面：
一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；
二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。
技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。
技术评审目的有：
1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；
2、验证软件符合它的需求规格；
3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；
4、保证软件在统一的模式下进行开发；
5、便于项目管理。
以下内容可能会在案例分析题中用到，请大家一定注
意：一、质量保证的定义和工具：质量保证的概念：
项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。
项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：
1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验
设计以及质量成本等方法。
2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立
的评估。
3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需
要的改进。
通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、质量控制工具和技术
5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。
二、质量控制的定义和工具：
项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。
质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：
1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是
否一致。
2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时
间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
3、帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而
成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
4、统计抽样
5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括
因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
7、缺陷修复审计
8、其他工具：直方图、散点图等
三、质量保证与质量控制的区别与联系：
1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的
2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导
下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进
5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证
项目的质量
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效
方案，以消除产生质量问题的原因。
如果给出一个案例，进度出现严重拖延，那么可能会涉及到以下答题思路：一、分析进度拖延的可能原因：
1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长
2、项目经理经验不足，进度估算不准确
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的
项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素
二、进度压缩的工具和技术：
1、赶工
2、快速跟进
3、增加优质资源
4、提高资源利用率
5、外包
6、缩小项目范围
7、改变工艺或流程
三、用来跟踪项目进度的办法：
1、基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目工作的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
四、活动历时估算方法：
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法
3、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时
估算五、进度管理的主要过程：
1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理
2、活动排序：确定各活动间的依赖关系
3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目
活动
4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总
时间
5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期
6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
六、资源对进度的影响：
一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。
一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
七、另外，注意一下工期和历时的区别：
1、工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）
2、历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）
八、自由时差和总浮动时间的计算公式：
1、自由时差=后续活动早开始时间-该活动的早结束时间
它表示，在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间
2、总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差
它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间
如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。
一、分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更的接受/拒绝原则
4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户参与
二、如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理？
（1）合同谈判阶段
1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
（2）计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建项目工作分解结构
3、制定项目的范围管理计划
（3）执行阶段
1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的评审和确认
（4）项目全生命周期范围变更管理
1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不
同情况，做出相应的处理。
三、下面这段话一定要记牢：
范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。
四、项目范围管理的要点：
（1）范围管理计划
（2）范围定义
（3）工作分解
（4）范围确认
（5）范围控制
如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路：一、分析出现以上各情形的可能原因：
1、缺乏项目整体管理
2、缺乏整体变更控制流程
3、缺乏项目干系人之间的沟通
4、缺乏配置管理
5、缺乏整体版本管理
6、缺乏单元接口测试和集成测试
二、要记住配置管理流程：
1、制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定
配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。
6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。
8、配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。
三、可以采取的补救措施：
1、针对目前系统建立或调整基线
2、梳理变更脉络，确定统一的终需求和设计
3、梳理配置项及历史版本
4、对照终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况
5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施
6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调
7、加强整体版本管理
四、另外，还要知道配置库的类型：
1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。
2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。
3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存
入。
4、静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。
如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：一、几个公
式：
1、成本偏差CV=EV-AC
CV大于0，说明项目处于成本节约状态； CV小于0，说明项目处于成本超支状
态；
CV等于0，说明项目支出与预算相符。
2、进度偏差SV=EV-PV
SV大于0，说明项目超前于计划进度； SV小于0，说明项目滞后于计划进
度； SV等于0，说明项目进度与计划相符。 3、成本绩效指数CPI=EV/AC
CPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高； CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。
4、进度绩效指数SPI=EV/PV
SPI大于1，说明进度超前，进度效率高； SPI小于1，说明进度滞后，进度效率
低。
二、根据AC、EV、PV三个参数之间的关系，来判断项目的状态：
1、AC大于PV大于EV
状态：效率低、进度拖延、投入超前
措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等。
2、PV大于AC大于等于EV
状态：进度效率较低、进度拖延、成本支出与预算相差不大
措施：增加高效人员投入；赶工；快速跟进等。
3、AC大于等于EV大于PV
状态：成本效率较低、进度提前、成本支出与预算相差不大
措施：提高效率；减少人员成本；加强人员培训和质量控制等。
4、EV大于PV大于AC
状态：效率高、进度提前、投入延后
措施：密切监控；加强质量控制
如果案例题涉及到绘制前导图，以下方面大家可以参考：一些注意事
项：
1、按照题目给出条件，计算各个活动的早开始、晚开始、早结束、晚结束时间。
此时要注意：如果第一个活动的起始时间以0计算，它的那早结束时间=0+活动历时 2、如果某个活动有两个以上的紧前活动，那么该活动的早开始时间是这几个紧前活动早结束时间的大值。
3、如果某个活动有两个以上的紧后活动，那么该活动的晚结束时间是这几个紧后活动晚
开始时间的小值。
4、当各个活动的两个早时间和两个晚时间确定后，就可以确定关键路径了：将各个
活动的历时加起来，取其中大值的那条路径为关键路径。
此时要注意：在复杂的网络图中，要仔细寻找，避免遗漏一条路径！
5、如果要求计算各个活动的浮动时间，那么要记住以下公式：
活动浮动时间=活动的两个开始时间之差=活动的两个结束时间之差
6、如果某一活动的历时被压缩，那么关键路径可能会发生变化，这时要重新计算各路径
的时间跨度。
关于项目收尾，请大家注意以下几点：
一、首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是项目验收。
2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验、教训总结。
二、项目收尾包含的主要工作：
1、核实项目范围，项目正式验收
2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款
3、进行项目移交，转移项目责任
4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档
并建立索引目录
5、进行成果分析，总结经验、教训
6、释放项目资源，迎接新的工作
三、项目验收的主要工作：
1、承建方自检
2、系统试运行
3、技术培训
4、系统竣工
5、初验合格
6、项目
终验
有时案例中也会出现一些类似于名词解释一样的问题，如什么是甘特图、什么是里程碑、什么是滚动波式计划等。
一、甘特图：
甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。
甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。
但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。
二、检查点：
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。
三、里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
四、基线：
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受控制。
五、滚动波式计划：
为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。
当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。
然而，过度的分解反而有害。
详细的分解对于遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。
一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。
这种技术通常被称为滚动波式计划。
该方法的实质是将近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。以下公式，大家要记住：说一下历时的三点估算中的几个值：
1、有可能的历时
估算：Tm
2、乐观的历时估
算： To 3、悲观的历时估
算： Tp
4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6
5、由于是估算，难免有误差，三点估算法估算出来的历时符合正态分布曲线，其方差=
（Tp-To）
/6。
此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。
西格玛是一个概率。
1 西格玛是指活动在（平均值减 1 个标准差，平均值加 1 个标准差）内完成的概率，是一个常数，
0.6827。
如果一个案例涉及软件测试对于系统质量保证的作用，那么可能会用到以下答题思路，请大家注意：一、分析测试过程的不足：
1、安排测试计划的编制时机不当：测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。
2、测试计划不够全面：除了集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试外，还应该当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是能说明软件系统质量的测试环节。
3、测试计划编制时机不当：系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定；集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定；单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
二、项目经理过度重视测试在保证软件系统的质量中的作用，这样做有什么不当之处？应如何改正？
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的。
因为，软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷等。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
三、如何想提高软件产品质量，从质量管理的角度，项目经理应该如何做？项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。
首先，项目经理应当编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。
其次，为了确保实际交付高质量的产品或服务，项目经理还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。
后，为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符，项目经理还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该项目，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。
以下几点可能会在案例分析题中用到，请大家注意一下：一、高效团队的特
点：
1、规模比较小，一般不超过10人
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能
3、共同的目的
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力
5、共同手段或方法来达成目标
6、相互之间的责任
二、建设高效团队的举措：
1、增强项目经理的领导才能：项目经理就是项目的负责人，有时人们也称项目管理者或
项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现：
（1）增强和发挥项目经理的指导作用
（2）充分发挥项目经理的沟通和协调作用
（3）充分发挥项目经理的激励作用
2、灵活授权，及时决策：
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
3、充分发挥团队凝聚力：
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
案例分析答题思路总结 以下是一个与变更相关的案例的答案要点。 如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！ 一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下： （1）对用户的要求未进行记录； （2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； （3）在修改过程中没有注意进行版本管理； （4）修改完成后未进行验证； （5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。 二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下： （1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整 体变化情况失去把握。 （2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问 题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。 （3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本 损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。 （4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。 （5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项 目的整体质量。 三、变更管理流程是一定要知道的： （1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 （2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 （4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 （5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 （6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。 实在不行，全写上，错了不扣分的！ 我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。 一、合同管理方面。 1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的
案例分析题答题思路教 师资格证 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
案例分析题答题思路 案例分析题的基本题型主要是以下两种题型： 1.教学片断型 案例材料是某一数学课堂实录或教学片断，让考生以旁观者的角度进行评析。对于这种类型的案例分析题，考生可以从以下几点进行答题：首先，泛读材料； 其次，浏览问题(一般是“分析上述老师的教学片断”等)； 第三，仔细研读教学片断，不放过每个细节。按照教学片断的教学过程顺序分析，如导入(主要分析导入方法以及作用)、主题探究(主要分析采用的教学方法、重难点的突破、问题的提问是否符合提问的启发性、目的性、循序渐进性等原则、教师以及学生的身份，教学过程中的一些问题是否符合新理念，课堂氛围如何)、小结等步骤； 第四，总结整个教学过程，紧扣新课标的理念：一切为了学生的发展。 第五，切记分条答题，先列出答题点，再结合材料具体分析。 （注意：分条的点中可以先写它符合了新理念的哪一条，然后结合材料说明怎么符合的，也可发反过来，最后再写这样对学生对教学起到什么样的效果，好处） 如：
2.问题待定型 这类题型主要是给出某个学生的解题过程，让考生找出其中的错误，并给出正确的解题过程，同时分析所蕴含的数学思想方法。只要考生的专业知识够扎实，相对来说这类题目比较简单。 在做这类题目的时候考生一定要注意先根据题中的题目自己做一遍，然后再找题目中的学生的做题错误，以免让题中的错误误导。对于蕴含的数学思想方法，通常会涉及到数形结合、分类、转化与化归等。 如:
案例分析中新理念语言集锦： 1.教学过程： 1）学生的主体性的体现：教学活动是师生积极参与、交往互动、共同发展的过程（关键词：讨论，交流，合作探究）。有效的教学活动是学生学与教师教的统一，学生是学习的主体，教师是学习的组织者、引导者与合作者。（关键词：讨论，交流，合作探究，自主学习之后有各抒已见，进行交流互动）数学教学活动应激发学生兴趣，调动学生积极性，引发学生的数学思考，鼓励学生的创造性思维；要注重培养学生良好的数学学习习惯，使学生掌握恰当的数学学习方法。 2）教学方法：面向全体学生，注重启发式和因材施教（教学方法方面，采用了什么方法，如讨论法，探究法，自主学习合作交流，及这些方法的优点）。 2.教学内容：
武汉科技学院《管理信息系统》实验报告 班级：电商08 1 姓名：学号：0814471014 指导教师：林 实验时间： 2011 年 05 月 20 日 实验一：管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解管理信息系统的组成和结构，管理信息系统的分类，管理信息系统的功能，管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询管理信息系统的应用介绍文档；查询管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 （1）分析管理信息系统应用文档的组成； （2）分析所调查的管理信息系统案例的功能特点； （3）能对所调查的管理信息系统案例的应用进行分类； （4）分析所调查的管理信息系统案例所采用的技术； （5）总结并阐述你对管理信息系统的理解； （6）结合自己的生活学习实际，拟定一个管理信息系统应用项目。 三、操作步骤 我调查了“湖北省新华书店---- 网上图书馆”这个“图书馆图书管理信息系统”——的应用案例。 (1)通过因特网查询以及学习，知道管理信息系统的应用介绍文档如下： 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2) 该系统的功能特点是： 借书者可以通过该系统可以办理借书证，借还书，注册登录，在线提问，查询已借图书信息，图书查询，查看新书通报，修改个人资料，财金查询等； 管理者通过该系统可以注册新书进数据库(自动显示在网站的“新书通报”中)，注销旧书，图书的分类管理；在图书馆网站上:更新维护网站，发布公告，网上读者留言解答；以管理员身份登入后台，注册、删除用户，记录借出、归还图书信息，图书过期、丢失索赔操作等。
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
案例分析题解题思路（一）命题方式案例设计题的命题方式是：提供一个具体的背景资料，要求考生全面分析所提供的资料，针对案例的提出的问题进行解答。（二）命题趋势考纲中给出的样题，对案例问了两个方面的问题：1、案主的困境是什么？ 2、社会工作者的介入策略是什么？实际考题题干越来越灵活，如完善题、填空题等从社会工作实务过程的重要性、普适性和该部分内容在教材中所占比重（1/4）来看，社会工作通用过程的六大阶段是考核重点。实际的考试应该通过题型的多样性来测试考生知识的综合性、能力的全面性。所以：案例分析题的考试范围应该是两个方面的内容：1、熟悉掌握通用过程模式的六大阶段：接案、预估、计划、介入、评估、结案。各阶段的基本任务、步骤和技巧是可能考核的重点（过程型）。2、能够评估背景材料中服务对象的主要问题（困境），并提出相应的介入策略（领域型）。至于案例的背景素材，主要来源于教材中社会工作领域中服务人群的问题与需要。此外，我们认为考题内容的选取还有两个重要原则：第一，现实意义：这主要表现为都市问题的社会工作回应，例如：空巢老人、单亲家庭、独生子女、校园暴力、长期病患照顾等一系列具有现实意义的主题将会成为命题的首选。第二，案例凸现民政工作特色，民政工作是有中国特色的社会工作，又是目前社会工作职业资格考试的组织部门之一，需要考生予以关注（尤其是优抚安置和社会救助领域）。一、案例分析题范例（过程型）接案（一）接案阶段案例十四岁的初二男生小强，母亲是日常生活起居需依赖他人协助的残疾人，父亲平日忙着打零工赚钱养家，而这照顾母亲和
一个妹妹的主要责任落在小强身上。小强每日疲于处理家庭的家务，无 暇认真顾及学业，所以成绩表现平平，对此小强亦有怨言。加之家庭经 济收入情况欠佳，在和同学交往的时候，小强感到低人一等。如果你是 社工服务中心的社工，被要求为小强提供服务。考核方式一：在和 小强见面之前，社工要做好哪些准备？答题要点：接案是社会工作助 人的开端，是社工与潜在的服务对象开始接触、了解其需要的过程。在 社工和小强见面前，需从以下两个方面做好准备： 1、资料准备 1 社工在和小强见面之前要做好接案的资料准备工作，这包括以下几个部分：（1）研读小强的有关资料，记下不清楚的地方，以便面谈时进一步了解情况。（2）了解小强是否接受过相关的社工服务，如果有的话，需要了解先前的服务情况。（3）了解小强是否有特殊事项需要小心处理。（4）走访社区或学校，通过小强的社会网络了解其社会功能及社会处境方面的情况。2、拟定面谈纲要。为了在和小强面谈时有充分准备，社工可以事先拟定好初次面谈的纲要，其内容大致包括：（1）社工自我介绍并说明自己的专长。（2）简要说明本次会谈的目的和彼此的角色；（3）向小强说明机构的相关政策和基本规则，如：服务内容、保密原则、工作过程等；（4）征求小强的反馈，即对上述内容是否理解，有没有什么问题；（5）询问小
信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
管理信息系统案例分析 一、相关概念 管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。 完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。MIS是发展变化的，MIS有生命周期。 管理信息系统的开发原则：创新原则，体现先进性；整体原则，体现完整性；不断发展原则，体现超前性；经济原则，体现实用性。 二、案例简介 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业，燕京啤酒集团现已成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。 北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9．2亿元。 燕京啤酒是目前沪深股市啤酒类上市公司的龙头股，就其优良的质地而言，称之为食品酿酒业的蓝筹股也是毫不过分的。燕京啤酒拥有雄厚的技术力量，精良的生产装备、先进的生产工艺和国内最先进的产品检测仪器，全面实现生产控制自动化，产品全部按国际标准组织生产，综合实力处于世界先进水平。 一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
案例分析题解题思路 （一）命题方式 案例设计题的命题方式是：提供一个具体的背景资料，要求考生全面分析所提供的资料，针对案例的提出的问题进行解答。 （二）命题趋势 考纲中给出的样题，对案例问了两个方面的问题： 1、案主的困境是什么？ 2、社会工作者的介入策略是什么？ 实际考题题干越来越灵活，如完善题、填空题等 从社会工作实务过程的重要性、普适性和该部分内容在教材中所占比重 （1/4）来看，社会工作通用过程的六大阶段是考核重点。 实际的考试应该通过题型的多样性来测试考生知识的综合性、能力的全面性。 所以：案例分析题的考试范围应该是两个方面的内容： 1、熟悉掌握通用过程模式的六大阶段：接案、预估、计划、介入、评估、结案。各阶段的基本任务、步骤和技巧是可能考核的重点（过程型）。 2、能够评估背景材料中服务对象的主要问题（困境），并提出相应的介入策略（领域型）。 至于案例的背景素材，主要来源于教材中社会工作领域中服务人群的问题与需要。此外，我们认为考题内容的选取还有两个重要原则： 第一，现实意义：这主要表现为都市问题的社会工作回应，例如：空巢老人、单亲家庭、独生子女、校园暴力、长期病患照顾等一系列具有现实意义的主题将会成为命题的首选。 第二，案例凸现民政工作特色，民政工作是有中国特色的社会工作，又是目前社会工作职业资格考试的组织部门之一，需要考生予以关注（尤其是优抚安置和社会救助领域）。 一、案例分析题范例（过程型）接案 （一）接案阶段案例 十四岁的初二男生小强，母亲是日常生活起居需依赖他人协助的残疾人，父亲平日忙着打零工赚钱养家，而这照顾母亲和一个妹妹的主要责任落在小强身上。小强每日疲于处理家庭的家务，无暇认真顾及学业，所以成绩表现平平，对此小强亦有怨言。加之家庭经济收入情况欠佳，在和同学交往的时候，小强感到低人一等。如果你是社工服务中心的社工，被要求为小强提供服务。 考核方式一： 在和小强见面之前，社工要做好哪些准备？ 答题要点： 接案是社会工作助人的开端，是社工与潜在的服务对象开始接触、了解其需要的过程。在社工和小强见面前，需从以下两个方面做好准备： 1、资料准备
信息系统项目管理师案例分析 信息系统项目管理师案例分析（2-1） 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。 案例场景： A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排
得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。 工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括围计划、工作围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等） （2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划 [问题2]（8分） 请用400字以的文字，围绕项目计划说明工在制定项目计划时出现的问题。 工在制定项目计划时，存在如下问题： （1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。 （2）制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟