丰田汽车销售公司的发展战略研究
摘要
近些年，随着国内外众多汽车品牌的崛起，丰田公司的发展面临着前所未有的挑战。本文以现有文献资料和数据，研究丰田公司的发展现状、发展中存在的问题，并提出优化丰田公司发展战略的对策建议。本文共设四个部分开展研究讨论，其中第一部分介绍了关于丰田公司的背景、意义、理论知识、相关资料、研究方法和研究内容；第二部分对丰田公司的发展现状进行了简要分析；第三部分分析了丰田公司在长久的发展中存在问题，并针对问题提出具解决策略；第四部分则根据前三个部分的内容，从发展、运营、营销等模式及员工素质、客户数据库和售后服务等方面提出丰田销售公司发展存在问题的解决对策。
关键词：丰田公司发展战略问题对策
1.引言
1.1研究背景与意义
1.1.1背景
汽车行业对整个国民经济的发展起着支柱作用，其能带动电子、化工、钢铁等相关产业的发展、升级。在我国的“十三五”发展规划中，汽车行业被定为我国最具发展前景的重点行业。随着经济社会的高速发展、国民生活水平的提高及越来越宽广的高速公路的建设格局，汽车行业受到多方面的关注，特别在汽车普及每家每户之后，汽车行业所具有的发展潜力不可估量。
近些年，随着国内外众多汽车品牌的崛起，丰田公司的销售量遭到打击，发展面临极大挑战。特别在2015年5月发生因安全气囊问题而召回几百万辆汽车事件，使得丰田品牌遭到群众的质疑，品牌满意度大大降低，在全球的销售数据也受到了极大的影响。因此，丰田公司有必要重新调整发展战略因此，丰田公司有必要重新调整发展战略，以适应新形势下丰田汽车销售额的继续快速增长。
1.1.2意义
首先，本文研究可为丰田公司面临新的发展指明发展方向。丰田公司正面临着新挑战，外部面临着极其严峻的发展挑战，对丰田公司发展战略的研究，有助于丰田公司理清发展思路，找到新的发展方向，更好地应对激烈的国内外市场竞争。
其次，对类似汽车销售公司在新形势下的战略转型具有借鉴意义。丰田公司作为一家集研究、开发、生产及销售一体的典型性公司，其在新环境下的发展战略转型研究，将有助于丰富汽车销售公司在新形势下的新发展，同事也为诸多类似汽车销售公司的发展提供具有丰田公司特色的案例借鉴。
最后，为类似汽车销售公司的发展战略转变和战略转型提供理论指导。丰田公司是一家
典型的汽车研究开发、生产、销售一体化的公司，类似的汽车销售公司在世界的汽车行业数量庞大且众多，也是是中国主流的汽车销售公司。对于丰田公司的发展战略、战略转型方向和策略的探讨，将为数量众多的类似汽车销售公司指明发展方向，并为其战略转型和战略创新提供一定的理论指导。
1.2研究方法
本文采用的研究方法主要如下:
一是文献研究法。第一步，笔者阅读、查阅大量关于发展战略的期刊、文献、书籍，掌握关于发展战略的相关理论知识。第二步，笔者研读了大量关于汽车行业的相关文献，对汽车行业的现状进行了文献分析研究，力求使相关对策建议能够符合行业的发展实际和产业的发展方向。最后，作者对丰田公司的发展历程、重要事件、等内部文件资料进行了梳理和分析，为本文提供对策建议提供了内部依据。
二是实地调查方法。在论文写作过程中，对丰田公司4S店开展的业务进行了实地调研，为制定丰田公司发展战略和营销策略提供了直观体验。
三是定性分析法。本文主要分析了丰田公司的发展战略。对丰田公司的各类资料进行了收集整理，从表象到深层；第二步，从资料中发掘丰田公司在发展过程中所存在的不足，存在的问题；第三步，针对丰田公司存在的问题，提出合理性的对策建议。
2.丰田销售公司的发展现状
2.1丰田公司的简介
丰田公司目前仍是全球最大的汽车销售集团之一，其成立于1937年8月28日，目前拥有总资产3970亿日元，生产工厂分布各国，子生产工厂43个，全球范围内拥有职工21万5648人。丰田公司经营范围极广，主要经营汽车销售。
丰田公司的主要事业仍是汽车的开发、生产、销售及服务，其在汽车的生产、销售全过程积累了大量、丰富、技术性的经验。丰田公司严遵“从汽车出发”的发展理念，在坚定的发展理念带领下，丰田公司提出“明确继汽车发展后开展面向新世纪的新兴产业”的发展目标，并为自身的创造理念不断拓展新业务，发展新产品。丰田公司的经营理念为：积极开放，追求公平，努力发展，做一个有信于人民、社会的企业集团；尊重差异，热爱各国文化习俗，为社会发展、经济发展作贡献；环保第一、安全生产，为创造出富裕社会而努力；注重个人创新，注重团队精神，业务以开放型性为主，实现稳定成长和共同繁荣。
2.2公司的发展现状
2.2.1生产网络带动销售网络
丰田公司集成建企业开始的优良传统，立足出口，把眼光放到这个世界。丰田公司于1936年始，已在战争中开始发展出口，直至战争结束，已售出约5000辆的卡车。1952年，
日本政府开始实施进出口政策，由此，丰田公司把日本关于出口政策作为出口销售的转机，从1955年便开始积极进行汽车出口的销售活动。丰田公司最初的出口地选在了中南美和东南亚，为打开海外市场，实施了低价政策，随之，越来越多的出口国家被发展起来。之后，又为避免贸易摩擦的发生，丰田公司降低成本，逐渐在世界各建立生产工厂，实施本土化生产政策。丰田公司相继在北美、欧洲等地区建立工厂。目前，丰田公司已在在28个国家建立工厂，产品向一百多个销售。据统计，在2008年末，丰田公司的本国汽车销售量为1500千辆左右，在海外汽车销售量为6500千辆左右，其出口汽车销售量已占总销量的五分之四。
2.2.2全球化销售网络发展迅速
1995年丰田公司便开展了全球化发展战略。于90年代初期，丰田公司面临销售状况不乐观的形势，国际市场被其他汽车公司抢夺，当时的社长奥田硕靠着自身的敏锐性，开始全面将汽车市场转向国际汽车市场，各家汽车企业将会绞尽脑汁竞争资源，汽车行业的竞争将会极为残酷，于是奥田硕便决定把丰田公司打造为一个真正的全球性公司，因此，丰田公司之后的所有发展战略、企业管理均是以全球化为中心而展开的。1995年，日本、美国之间的贸易出现摩擦，丰田公司为消除因贸易摩擦对其的不良影响，增加海外公司的生产量，以此来推进销售量。同时，公司制定新规则，将企业的海外生产比率从48%升至65%。丰田公司通过自身改革，扩大了在美国市场的占有率，至2009年，公司跳跃为全球的第一大汽车公司。21世纪，丰田公司发现亚洲、拉美具有更大的汽车需求市场，转向亚洲等地区开拓汽车市场，并取得显著成效。
2.2.3北美市场的核心作用凸显
北美作为全世界汽车市场占比最高的市场，丰田公司抓住机遇，一直努力提高在北美中的生产能力。之前，日本对北美市场的出口方式多以争夺为主。到1957年，丰田公司中的汽车工业公司与销售公司平摊出资，在美国建立了美国丰田公司。到1984年，两家丰田公司合作共利，强强联合，合资建立新联合汽车制造公司，之后，因北美市场形势极为可观，销售前景喜人，1988年丰田公司单独建设了丰田肯塔基汽车制造厂，至此，丰田公司彻底在北美站稳脚跟。近年来，丰田公司在美国市场不断发起新攻势，即使在2010年的上半年受全世界经济危机的波及，丰田汽车在美国的汽车销售量仍达84万左右。
3.丰田销售公司发展过程中存在的问题
3.1竞争策略单一
3.1.1产品定价单一
价格是消费者关注的重点，也是购买行为能否完成的重要因素之一。通过对丰田汽车4S店的调研和网上资料的搜集，发现网店的售后服务项目也是以丰田销售公司的市场基准
定价为参照，这种做法在一定的程度上保证了汽车价格的规范、公平，但这并不能满足到顾客心理要求，这样的价格并不能吸引到网购的顾客眼睛。在售后服务的价格上，所有售后服务价目只有一个，大多数老顾客在进行多次的后续购买时没有得到优惠待遇，当有其他优惠性的选择时，就易使顾客的消费中断，老顾客流失。产品定价的单一，致使4S店没有价格竞争力，最终导致丰田公司在市场上的价格竞争力逐步下降。
3.1.2促销活动同质化，营销效果不佳
本文章调研了新车上市—新车交车—关怀仪式整个新车上市流程。后访问售后服务事项，发现丰田4S店具有很好的营销策划，其策划范围覆盖广，涵整个销售过程，但汽车销售的大部分活动都是在市场销售上极为常见的司活动，缺乏新意。比如在新车交车时，一般的交接仪式为盖上红绸布，与新车合影，捧花。再如丰田4S店进行客户体验时，都是到店有礼、免费检测、产品优惠，大多数老客户都反映很活动毫无新意，每年来体验的都只是新客户。在今日越来越同质化的汽车产品、售后服务及营销手段，如果不进行营销创新，丰田公司将会面临严重的淘汰机制。
3.2运营模式不完善
3.2.1运营机制有待完善
目前，丰田公司在世界各地的运营模式主要是与当地企业组成合资公司，并以当地企业为主导进行运用，导致丰田公司的一系列运营措施无法得到落实，这就造成以下一系列问题。
第一，本地汽车销售公司功能不健全。4S即是整车销售、汽车零配件、售后服务及信息反馈四个环节。本文章调研了丰田汽车4S店后发现，大多数的汽车经销商都不会兼顾到4S店四大环节，调研结果显示，约50%的客户表示在见汽车的维修保养后，均无电话或短信的回复跟踪，约20%左右的客户表示有维修保养后的跟踪服务。
第二，本地汽车销售公司4S店的服务态度。通过调研，前期的电话体验和现场体验是截然不同的服务态度。这说明本地汽车销售公司在销售态度上亟待改善，从而提高品牌在消费者中满意度。
第三，本地的汽车销售公司都只重视销售，不注重销售后端服务的增值。大多数的本地汽车销售公司仅仅关注到整车的销售，对后端汽车服务市场缺乏关注力，完全没有开发出后端汽车服务的市场价值。
3.2.2运营渠道有待畅通
首先，经销商管理还不够完善。从部门的工作中可以看出，丰田公司对经销商还是具有很系统、全面的的管理的，这是因为经销商是沟通消费者的重要桥梁。但从工作内容这方面看，丰田公司对经销商的管理还不完善，丰田公司只注重经销商销售问题，对于经销商内部的具体事务缺乏全面性的规定，因此，丰田公司应对经销商的食事务做进一步的补充。如丰
田公司不干涉经销店组织内部的结构，不考核经销店内销售人员的绩效
其次，对每个地区的销售人员的工作内容的要求并不全面。因地区不同，语言的差异，需要的员工一般为本土人员为宜，这是公司销售的重要部分，是经销商连接公司的重要纽带。但丰田公司对于员工的激励、处罚的的管理相对缺乏，仅仅从地区员工的工作态度、能力、工作内容做要求。另外，经销商对地区担当员的销售能力向上汇报，这是不够全面，作为地区担当员，应负责从制定销售目标、销售进程管理、销售结果分析的整个销售员过程，因为丰田公司最注重的是销售能力；还有，对地区担当员在本区域中的作用没有明确，区域协力会是沟通不同区域合作的重要渠道，是实施管理的有效管理手段，所以，每个地区的地区担当员就是协力会的关键组成人员。
最后，区域协力会的机构制度不完善，丰田公司所成立的协力会时间较短，内部机构不完善，没有系统性的规章制度，区域协力会在目前所起到的作用还只是为各个经销商建立沟通的平台，解决销售遇到的一些问题，不能实现共同发展的目标，距离成为一个有效的渠道工具还有一定距离。
3.3人员素质偏低
企业是由人所发展起来的，特别在现代的企业发展中，人是企业无法取代的发展资本，人是为企业带来巨大经济效益的资本。企业靠人的智力来创新、发展、变革，依靠科技俩进步，企业只有针对性的开发人才资源，转化人类智慧为企业的发展资源，不断的利用，才能为企业带来最终具有优势的发展战略。
近年来，丰田公司在全球快速扩张，尽快做好本土化生产政策，雇佣很多本地销售人员和销售管理员工来推销汽车。但丰田公司只注重了生产规模的扩张，而忽视了培养销售、管理人才，使得当地人未很好的学习到丰田企业的文化，是本土人员没有了解到丰田公司所遵循的顾客第一、保证产品质量的经营理念，没有把日本精益求精的文化传统到，丰田企业的日本文化遭受了当地文化的大冲击。不同文化的概念不同，导致对精益生产、管理方式、销售方式也产生了不同理解，也是造成丰田公司的文化在世界各个国家无法地到有效的认可。
3.4信息反馈不及时
3.4.1信息反馈渠道不畅
目前，越来越多的汽车行业注重自身的质量，将服务质量放于重要地位，采取不同的方式来倾听客户的反馈意见，并通过这种倾听方式来获得具有借鉴意义的服务质量评价；可丰田销售公司在客户进行汽车修养后都会告知客户如对保养服务员给予满意话会赠送礼物，这种方式只是单纯想获得满意评价，并不能采纳到有利于自身发展的建议，无法了解到本店的服务不足之处，也会使客户生出销售门店对消费者不负责任的感觉。这种现象导致消费者的不满和意见无法通过有效的渠道传输到决策层。
3.4.2内部信息管理混乱
大部分当地的丰田公司的管理方式相对粗放，缺乏归口管理，部门协调配合不到位，导致销售公司内部的信息管理混乱。通过调研，我们经常看到，对于销售者的意见和不满，销售公司的销售人员和客服人员大多选择置之不理，或者相互推诿责任。这种现象导致信息反馈的失真。
3.5售后服务满意度差
3.5.1售后服务缺乏人性化
本文章通过调研发现，销售门店在服务顾问和客户互动的环节之中十分缺乏人性化，汽车服务顾问未及时与客户保持沟通，随时关注顾客车辆使用的具体情况，一般是顾客发现车子出现问题才找上门进行保修，且也未为客户提醒车辆的保养周期，使得有些客户在车辆的保修期过了过来保修，使得客户认为门店的工作不负责，对留下不良印象。
3.5.2重大信息回复不及时
在美国，丰田汽车质量问题导致的事故发生多起，造成严重的人员伤亡，但丰田公司处理此事速度缓慢，对于为何大规模召回汽车没有过多解释，当时的社长丰田章男直到事件发生后半年才迟迟召开新闻发布会，但半年后汽车事件已在美国表面化、尖锐化，严重影响丰田公司的声誉。汽车质量问题危及人们生命安全，丰田汽车作为汽车生产商，有极大的义务来说明如此大规模召回汽车的原因，但丰田公司却于事件发生后的半年才慢慢的召开新闻发布会，且对问题的产生的解析并不能说服人们，这大大引发了美国乃至全球消费者的不满，不仅影响消费者的信心，还导致事态不断的扩大。
4.丰田销售公司发展存在问题的解决对策
4.1以多元化发展模式完善竞争策略
4.1.1提升汽车品质，开发全系产品
汽车的质量是丰田公司不断开发市场的奠基石，也是丰田汽车在激烈的市场竞争生存的保障。不断提升汽车的品质，精益求精，避免残次产品和问题产品的出现，才可赢得市场的认可及广大消费者的青睐。不断开发新的全系产品，才能使拓宽产品的覆盖范围，避免形成单一的价格竞争策略，从而使得丰田汽车的发展生态更加完善。
4.1.2实施多元化的战略部署
企业的多元化发展，有助于加强企业间的合作。丰田公司不应该仅注重丰田汽车的销售网络建设，而是应该在打造汽车销售网络的基础上，多元化投资经营，打造一个将汽车销售为核心，结合金融、保险及维修等业务为一体的服务网络。这样不仅可以提升丰田汽车品牌知名度，还可以打造一个层次丰富的、更加立体化销售网络。
4.1.2以多元化深化核心技术的影响力
核心技术就是企业的核心竞争力，以核心技术为投资资本，加强多元化投资，有助于深化丰田汽车核心技术的影响力，从而使得品牌产品深入人心。这样可以使得丰田的技术优势化为品牌优势，品牌优势化为竞争优势，使得丰田公司的竞争优势发挥到最大。
4.2转变公司营销模式
任何公司营销模式的实施都是通过某种模式达成的，丰田公司应根据自己的优势以及目标顾客的需求，选取了几种适合具备自身特色的营销模式。
4.2.1服务销售一体化的营销模式
对于丰田公司的发展历史进行回顾性分析，发现其售后服务的整体口碑还是处于中上位的，丰田公司努力让自己的客户都感觉到，买丰田车有什么问题都能得到顺利解决。因此，丰田公司想要转变本公司的营销模式，可以根据传统营销中所建立起来的优良声誉，以服务硬件为基础，逐步展开销售一体化的营销模式，通过具有服务优势的现代营销和传统营销紧紧的结合起来，更好的为客户服务，拉近公司与客户的之间的距离，培养出更多的忠诚的客户群，这样既能提高公司信誉，又能升高销售额。
4.2.2简化销售渠道的营销模式
现代化的营销模式主要靠网络平台来进行直复营销，大大简化了销售渠道，有效减少了以往的经营模式，降低经营成本，降低销售成本，增加营业利润。这是传统的营销模式所不能比拟的。
4.2.3品牌优先的营销模式
在丰田公司在以往的传统营销模式下也已经具有了很高的社会知名度，而现代的营销模式更能很好的发展汽车销售业务，同时丰田公司可通过网页设计，更好的提升自身的品牌形象，培育更多忠诚的客户来达到提高销售量的目的。
4.2.4数据库式营销模式。
现代营销具有即时性、互动性等特征，因此，丰田公司在现代营销模式下，及时更新数据库，做好数据的动态调整，随时对市场的情况进行追踪，这对企业的决策层进行决策很有帮助。企业在对产品进行进宣传、网上促销、物流配送及售后服务各个方面要充分的为客户
考虑，将企业、客户双赢作为发展的目标，在赢得老客户信任的同时，挖掘更多的潜在的消费者，增大汽车购买量，扩大销售。
4.3提升公司员工的职业素养
4.3.1提高人员价值
人是企业中最主要的构成部分，因此，企业要充分的延展出的人员的技能、办事效率，确保人员的稳定性十分重要。作为企业管理者要具有充分的执行力、凝聚力，但企业最重还是员工。员工的满意度决定着顾客的满意度，工作过程中，KP工可以进行量化统计，但员工服务的投入度及服务度是难于量化的。丰田公司若想要提高员工的工作投入度和服务度，首先要建立员工的薪酬、考核、激励、培训等机制，不断提高员工的价值，提高员工对于企业的认可，提高员工对工作的热情。
4.3.2全力支持一线员工
一线员工即是丰田汽车销售工作的最前沿岗位，同时一线员工就是与客户接触最多的员工，该岗位最了解客户的需求，还能最真实的反馈客户的要求，为客户很好的解决问题。研究发现，丰田公司其实跟餐饮业有着很好的共性，即低附加值特质和碎片化特质。低附加值是客户保养车辆所取得的额外价值，这个价值是难以被衡量的，且还有很大的提升幅度。碎片化是指大多数客户进行汽车维修时其诉求大多是类似的，但不同的客户的需求点又具有轻微的差异性、多元化，采取固定点来分析客户多元化需求，这就要求经常接触到顾客的一线员工提高工作效率，满足客户需求，这就要求员工在踏实工作的基础上，企业可对员工进行适当的放权，支持一线员工更好服务客服的行动。
4.4建立客户数据库
汽车销售以随着网络的发展形成线上线下的联动机制，利用现代信息技术，建立了完善的客户数据库，打造完善的商品供应链，实现精准营销、加强产品及提高服务质量的发展战略，有效的促进了品牌运营发展。通过线上线下的融合，与用户建立稳定的、交互式关系，从而打造“线上+线下”的组合式服务模式。
4.4.1客户数据的收集平台
企业依托具有强大运转能力的发展平台是建立一个立体化、全面性的客户数据库的前提，不管是利用信息技术进行电子表格报告，或是采取具有分布功能的信息系统，都要做好跨越空间的准备，横渡时间的坐标轴。一个好的信息系统都应该要具有分布性、实时性等特征。
4.4.2客户数据的收集过程
客户数据的收集过程，是企业管理之功。丰田公司想要具有更好的竞争力也要做好客户
数据收集工作。
4.4.3客户数据的分级策略
客户分级管理是完善良好的客户数据库的基础，严格客户数据管理和使用，把不可控的因素，都变成准可控因素，使得客户逐步成为丰田汽车的忠诚客户。
4.4.4客户数据的分析平台
有了收集客户数据的具体步骤，拥有海量的客户数据，那么一个企业便可开展营销策略、市场策略，就能形成了企业的“核心竞争力”。因此，建立有效的客户关系管理，是实现企业长期获益的巨大工程，并且这工程是需要“人之为”的，可加以新技术辅助建立。
4.5提升售后服务效率
4.5.1加强客户服务培训和管理
工作过程中，一个企业要形成以团队合作为工作方式，以顾客为中心的工作理念，全员共同合作，建立良好工作氛围，多以优秀服务案例为学习榜样，并将有力信息转化成自身的服务力。在服务过程中，与客户沟通是了解客户需求的最关键途径。与客户交流过程中，对于客户的一些需要员工做一定程度的解释和引导，避免客户提出一些不合理的要求而产生的不良后果。因此，为确保员工能标准化的为客户解析一些问题，需做好员工的培训工作，根据客户提出的常见问题进行场景设定，进行标准化的应对话语，培训练习后还需考核员工的掌握程度，最后实施。
4.5.2坚持服务差异化
要做好服务差异化，首先要落实、服务好主体，根据本店的实际情况进行服务，关注服务的差异性，开发不同的差异化服务亮点。现在，汽车行业的服务体系主要是以的客户为中心轴而建立的相关服务流程，服务内容主要包括保养提醒、预约、确认预约、入厂接待、生产、交车、回访等，总共有七大步骤，且这七大步骤还行成了一个不断循环的闭环流程。在现实的实际问题中，主要服务弱项为预约及交车这两大步骤中，笔者认为，在预约问题中，可对客户建立一个顾客车辆的时间轴，关注这个时间轴点，找出服务节点，进而针对性的开展预约服务。
4.5.3实施“技师辅助问诊”
在接待环节中，若客户反映车辆有故障，可进行“技师辅助问诊”。服务顾问常常接到客户反映车辆有异响等疑难问题，虽有使用问诊单及工单做好记录，但服务顾问对于汽车的修理水平有限，经常一些客户询问后无法准确做出回答，导致车间技师常常发生误诊情况。而导入“技师辅助问诊”，能在遇到故障反馈时，车间维修技师可协助服务顾问对问题点进
行现场的问诊，完整记录问题所在，这大大提升了问诊的准确性。“技师辅助问诊”成为了解决疑难故障的服务亮点。
4.5.4回访环节的差异化改善
回访环节，在现代的汽车服务中，是较为到位的操作现阶段，但还有提升的空间，如服务顾问可按时与客户约定好回访的时间，对客户进行定期的回访，记录客户的声音，及时将客户所反馈的信息反响到相关部们，后由售后部做好相关的回访信息反馈，及时处理客户的投诉，调查现状并与顾客沟通解决，总结回访环节中的不足，避免同样问题再次发生。对于客户的常态性抱怨，也要重视客户心声，由问题设计的部门做好调查后及时反馈给客户，提升服务品质。
4.5.5提供优质服务
通过对近几年的业内调查，笔者发现，客户越来越重视丰田汽车销售门店的服务体验，而在未来的工作中这种需求会越来越显著，那么丰田汽车销售门店能为顾客提供更加优质的服务是顺应顾客的需求，顺应时代的发展。
丰田汽车销售门店要提供更加优质的服务，就要结合本公司的现状做充分的考虑，提供服务的人员可能是整个公司的员工，但每个员工素质均有差异，所以让入厂顾客在不同的服务主体前接受到同等的良好体验服务就应该是现阶段的优质服务。这就需要一个服务标准化，标准化的建立需要有标准流程、标准话术、标准化培训、实施过程KP工、检查监督体制、相关考核等要素。
结论
对于任何一家企业而言，发展战略的选择与设计都是企业发展至关重要的决策性问题，制定正确的、独特的、适合外部竞争态势的发展战略对企业的生存和发展有根本性的影响。特别是在竞争激烈、动荡变化的环境中，企业更应该采取积极主动的谋划，制定清晰的、科学合理的发展战略，优化运用企业内部资源，适应外部环境变化，识别出市场空白点，培育企业独特的竞争优势，才能在激烈的行业竞争中发展壮大。本文能够为丰田公司在新的发展阶段指明新的发展方向。丰田公司是一家典型的汽车研究开发、生产、销售一体化的公司，其在新环境下的发展战略转型研究，将有助于丰富汽车销售公司在新形势下的新发展，同时也为诸多类似汽车销售公司的发展提供具有丰田公司特色的案例借鉴。另外，对于丰田公司的发展战略、战略转型方向和策略的探讨，将为数量众多的类似汽车销售公司指明发展方向，并为其战略转型和战略创新提供一定的理论指导。
受限于本人学识水平和资料完整性的原因，本人对丰田公司的发展战略的思考可能会有相当大的局限性，丰田公司发展战略研究仍将是一个需要不断摸索和探讨的企业实践问题。
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一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
丰田公司的实时物流管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
三大连锁模式 直营连锁 直营连锁指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。 直营连锁店的定义：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。 营连锁主要特点：所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。直营连锁的人员组织形式是由总公司直接管理.直营连锁的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的区域性管理组织和负责专项业务，下层是分店或成员店。这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。 其积极影响表现在： 1.可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业； 2.作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产厂商打交道； 3.在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势； 4.众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。 其不利影响表现在： 1.成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制； 2.需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制； 3.大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。 自由连锁经营 自由连锁经营:是由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称：自愿连锁、志同连锁、任意连锁等。 自由连锁经营的特点 各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
连锁经营企业的经营方式 高顿网校友情提示，最新嘉峪关管理会计实务相关内容连锁经营企业的经营方式总结如下： 连锁经营企业是随着经济的发展而产生的新型企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。 连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。 一、连锁经营企业的经营方式 连锁经营企业是一种新型企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。 1、子公司经营方式 子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。 2、分公司经营方式 分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。 3、加盟店经营方式 加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。 4、自由连锁经营方式 自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。 二、连锁经营企业会计核算的方式 由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。 1、独立核算方式 指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票（一般纳税人）或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。
一、企业生产经营模式的主要特点1综合性。 企业在生产经营过程中，往往会保证一定的综合性，这也就意味着，他们的车间生产和经营并不采取单一的生产经营模式，而是为了顺应企业建设整体的综合性，逐步加强了生产经营模式的内容深化和内涵升华内容的综合性体现在，不同车间的生产经营模式各有一定的差异性，企业在确定生产经营目标时，往往会根据该车间的实际生产状况确定一定的目标值，既不会盲目估高生产数量也不会刻意降低，形成了多元化的目标定位体系；而内涵的综合性则体现在，企业在生产经营时，会根据不同产品的实际需要，拟定出具有一定差别的生产宗旨，而宗旨的实际思想和内涵会包含政治、经济等众多要素，是公司生产经营理念多元化的直接表现，也是企业生产模式综合性的外在呈现。 2系统性。 企业生产经营区别于一般的小作坊经营，具有更为鲜明的系统性。 换言之，企业在落实生产经营模式时，往往会罗列出一系列完整的整体的纲要，从产品的整体设计、生产制造、外部包装、宣传推广以及对外销售五个角度着手，形成具有专业性和系统性的整体体系，进一步保证了企业生产经营能够强化全局观念，使得生产经营的相关成果能够达到预期水平，并在有限的资金和技术投入内，为企业谋得最大化利润，真正保证企业的相关建设，以及生产经营能够良好地达到预期标准。 除此之外，企业经营的系统性是指企业的优化竞争策略还包括了
其他要素，也就是说，企业的生产经营模式并不仅仅局限于产品的生产和经营，还涉及到法律法规、广告传播以及后期服务等众多要素。 3规范性。 随着时代的不断发展，任何事物的建设都应该遵循一定的规律，脱离自然规律而存在的事物，终会违背社会发展的基本潮流，而将面临被社会主义淘汰的结局。 为了使得自身企业能够在社会竞争中，保持强而有力的市场竞争力，企业的生产经营模式往往具有高度的规范性，换言之，企业在生产经营过程中，往往会依据传统的文献资料和现有的实战经验进行分析总结，对生产经营模式中相对薄弱的环节予以剔除或改良，而相对优良的环节则会暂时保留，并在后期生产经营过程中逐步优化和完善。 为了进一步落实企业生产经营的规范性，企业出台的相关措施不仅遵循国家层面的相关法律法规，还会根据企业自身发展的实际情况，拟定出具有企业特色的相应条文，从而使得企业后期建设的规范性能够得到行政保障和法律保障。 4流水性。 企业生产经营模式中的流水性，主要是针对现代化企业中流水线的应用愈来愈明显，不同车间之间有着明确的分工和合作，不仅保证了权责落实到个人，更强化了企业建设的效率和效果，可见流水性在日常生产经营中有着不容忽视的重要作用。 在企业生产经营模式中，流水性的体现包括工作的流水性和思想的流水性两种。
论对连锁经营模式的思考及问题对策 论对连锁经营模式的思考及问题对策 摘要：随着经济的发展和科技的进步,近些年来连锁经营模式逐步兴起,但是有的企业因为各种原因并不适合连锁经营模式,从而导致失败。另外，连锁经营的方式在中国的零售业中兴起，其具有明显优势，但正因为它的优势使得连锁经营的困境成了必然现象，连锁企业必须尽可能的做出对策，并且不断地总结出完善的机制，与连锁经营模式
相互协调，相互配合，使连锁经营发挥出最大的优势，有效地长期的促进企业的发展。 关键字：连锁经营发展问题对策 正文： （一）连锁经营的发展阶段 不知不觉中，连锁企业已经由“星星之火”演变成了“燎原之势”。连锁经营作为一种运营模式，越来越表现出极强的生命力和极为蓬勃的发展势头。连锁经营的时代已经到来，下面，介绍一下连锁经营经历的五个阶段。 第一阶段：模式设计与开发阶段。连锁经营的核心，是设计一套有效机制，打造一套别致的商业模式，进而通过复制推广，借助外部力量，实现规模扩张，取得预期收益。连锁企业能否取得成功，首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此，商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。 第二阶段：模式验证与完善阶段。设计阶段，打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行，是否确实具备强大生命力，是否具备盈利的巨大潜力，需要投入实践，予以验证和完善才能最终证明。因此，对那些完成业务模式开发的企业来说，接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。 第三阶段：模式复制与推广阶段。连锁模式在经过层层修正和完善后，就可以借助宣传推广，进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。 第四阶段：模式稳定与成熟阶段。走过了复制推广阶段，对多数加盟商而言，习得连锁模式的皮毛，应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段，完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”，将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”，通过制度、流程和精细管理，实现品质的稳定，就成为这一阶段的管理要任。 第五阶段：模式变革与创新阶段。世界上惟一不变的是“变化”，而求新求奇求异，更是人的天性。趋于成熟的连锁企业，惟有变革求新，才能抵御新兴对手的挑战，赢得客户的忠诚和喜爱。所以，在这一阶段的企业，需要在稳定现有经营业绩的基础上，剖析行业发展趋势，领悟客户需求变化，推陈出新，赢得先机，推动企业走向创新发展的不败境地。 模式发展演变的五个阶段，是连锁企业由成型到成熟的一个大致发展框架。每个阶段，
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这