（产品管理）新产品怎样选
择
后招商时代：新产品怎样选择？
为快速构建全国性销售通路，降低市场费用，提高营销效率，大量快速消费品、医药保健品、美容护肤品、家电、服饰、器具等行业厂家各施其能，纷纷通过形形色色的招商活动建立自己的优势资源链，以期聚合上下游强势合作伙伴，快速确立企业营销网。然而，于实际操作中，许多企业往往因为招商产品的甄选和包装不到位，造成资源浪费，最终导致招商失败。到底什么样的产品适合招商？什么样的鸡会下金蛋？怎样培育壹只下金蛋的鸡？对招商企业来说，是首先要解决的问题。
什么样的鸡会下金蛋？
于产品同质化现象越来越严重的今天，且非所有的产品均适合招商，就如同且非所有的鸡均会下金蛋。招商产品选择的俩个原则：壹是挑选主角原则，二是品牌带动原则。大部分企业均有很多产品品种，像自己的儿子，每个均不错，爱不释手，没有主次。这于招商上是大忌，必须从壹大堆产品中筛选出最具差异化竞争优势的壹个产品，作为主角，集中优势兵力，先让主角成名。产品差异化的五个思考点：
1、独树壹帜的品类（形态）：于产品品类上是否具有开创性？经销商最希望见到眼前壹亮的产品，有新意，才能抓住人。和众不同的产品品类或形态，于招商市场最受欢迎。于2004年中国民间医药第壹会——内蒙古药交会上，壹种缓解感冒的全新药械产品——感快贴脱颖而出，开创感冒治疗市场新品类，“让13亿中国人换种方式治感冒，让中国商人换个产品赚钱”成为药交会的壹大热点。
2、绝无仅有的技术：表面上见，技术因素对经销商的影响且不直接，但往往起决定
性的作用，专利技术、高科技技术优势是产品差异化和竞争力的根基。2002—2003年，凤凰直饮机凭籍独壹无二的美国宇航技术—RO膜反渗透技术，强势出击，和自来水和桶装水三分天下，战胜韩国企业，引领中国水家电，短短三个月，风靡全国，成就招商市场的经典案例。
3、不可替代的原料（成分）：不同的原料（成分）来源和配伍，结果大相径庭。那些原料（成分）独特的产品，更容易受到经销商的欢迎。比如婷美首次推出的中科暖卡，天天明药业推出的高“锌”滴眼液，姗拉娜推出的独含西非可拉果配方的收腹霜，长源药业推出独家成分“海丹原生酶”的海丹胶囊等，均受到招商市场的极大关注和青睐。
4、清晰明确的功能（价值）：相同条件下，功能明确、价值突出的产品，能很快得到市场认可，怕的是有壹堆功能，面面俱到，包治百病，样样均不突出。氧立得，靠清晰明确的功能“关键时刻补充氧气”，保命保心，畅销多年。最近招商比较火爆的爱普罗电气，于火灾频频发生的社会环境下，以“0.01秒智能安全保护”的突出功能深深吸引了广大经销商。
5、空间广阔的利润：这是经销商最关心的核心问题。没有充分的利润空间，再好的产品，也得不到市场认可。所以，招商产品最重要的物质属性就是高利润。经常碰到这样的招商老板：对产品赞不绝口，信心百倍，但出货价却非常高，留给经销商的利润率非常低（这里有行业差异性，高和低是相对概念），最终只能自娱自乐，能卖壹台是壹台。这也是为什么当下流行超低价包销模式的主要原因。
品牌带动原则即选择的主角产品必须符合企业的中长期发展目标，具有统领性、延展性和品牌带动性。这样，主角成名后，其他产品自然不于话下，通过招商，带动企业
的良性大发展。比如刚刚于上交所上市的益佰制药，为了搭建外用风湿用药新平台，首先巨资推出主角产品圣手镇痛活络酊，通过渠道资源整合和商业模式转型，再源源不断地推出系列风湿用药。
怎样让鸡下金蛋？
有了之上的主角明星气质，鸡仍不壹定能下金蛋，就像壹个音质不错的人未必就能当歌星，仍有壹个包装和推荐的系统工程。让鸡下金蛋的六种武器：
1、过目不忘的名字。1000万！当我们喊出“感快贴”且成功注册时，有人喊出了这样
的市场估价。虽说有些夸张，但好名字对招商的积极推动作用，不言而喻。脑白金、钙迪生、七匹狼、名门闺秀、蓝猫、娃哈哈、金盅不倒、伊人净等等，均是于行业内熠熠闪光的产品名称或商标，过耳不腻、过目不忘。招商效果自然也是不错。可惜的是，我们常常见到壹些招商产品名称冗长、专业、生僻、通用，毫无个性和记忆点，经销商见了很多遍均记不住，更别说消费者了。
所以，给招商产品起个好名字，是招商产品下金蛋的第壹步。好名字的几个要素：简单、易记、易传播，而且让人产生联想和回味，最好能和大众熟悉的人和事结合起来，引起认知共鸣，符合受众的信息储存和接受习惯。
2、人见人爱的包装。包装是产品的外于气质和视觉语言。壹个生动化的包装，于招商和销售过程中的意义和作用，不可估量。如风靡全国的“可采眼贴膜”的外包装，
虽然产品本身为化妆品，但其完全按着医药保健品思路运作。可采眼贴膜外包装采用海蓝色调，颇具日韩流行风格的冷艳设计，给人以清馨、淡雅的视觉享受，极具“国际品牌时尚化”效应，女人见见可采包装能够引起对漂亮时装的联想。另外，直接于包装上打上产品的主诉求——全效解决女性四大眼部问题，配合可采包装上26种名贵药材的图案，极富产品视别性和视觉冲击力，另类的包装设计是可采迅速成为化妆品市场壹匹黑马的壹个重要致胜要素。
对招商产品的包装，必须紧紧抓住“壹个中心、俩个基本点”的包装路线，即以市场销售为中心，突破行业界限和传统眼光，大胆借用多个行业经验，尤其是医药保健品和日化用品的设计元素，充分体现“包装诉求化，诉求包装化”设计理念，让消费者见见包装后直接感知产品的功能和消费利益点。
3、动人心弦的概念。好的概念是成功的壹半！没有好概念，就去死吧。这不是危言耸听，这是招商市场的真实写照。于产品和广告诉求越来越同质化的时候，经销商的口头禅是：产品有什么好卖点？对卖点的挖掘和打造，怎么强调均不过分。概念是对产品内核的形象化、生动化说明和包装，是于信息过剩的传播环境下，凸现产品个性、吸引消费注意力的必要手段和途径。
排毒养颜的“排毒”概念开辟了全新的产品品类和市场空间，我们为清华清茶创造的“洗肺”概念洗遍全国市场，脑栓康复胶囊的“排腐栓”概念壹举奠定了于脑血管领域的新霸主地位，中国招商之队为华佛参仙片提炼的“中国男人肾管家”概念再创中国补肾市场新高潮。
概念包装的三大原则：吸引力、关联性和可信度。没有吸引力的概念不是好概念，天马行空没有产品关联度和可信度的概念只能是无法落地的空头方案。
4、和众不同的模式。很多时候，模式决定出路。为招商产品设计壹套新颖而实效的销
售模式，是吸引经销商注意力和兴奋度的有力武器之壹。所以，于广告大战打得焦头烂额之际，反倒不如回过头，想想是不是能够于销售模式上有所突破和创新。安利开创的直销模式，无疑是全世界最好的销售模式之壹，也是全世界成功招商的典范，仅于中国，每天均有数以千计的经销商和会员加盟安利销售王国。而可采，把化妆品大张旗鼓的铺进药店，轰轰烈烈做终端，当药卖，于全国首开化妆品销售模式变革之先河，赢得市场壹片喝彩，迅速完成全国市场网络布局。韩国时尚醒酒饮品金盅不倒，则开创性地提出“醒酒吧”和24小时免费醒酒热线的销售模式，引得大家竞回头。模式创新的三条途径：销售渠道、销售过程（售前、售中、售后全程主动服务的顾问式营销，如速立特开创的健康咨询中心销售模式）、销售手段（如天年、络欣通开创的体验营销模式）。
5、整合出击的传播。传播不到位，壹切均白费。多好的产品，再好的模式，如果不能
高效传播，也只能自我欣赏罢了。凤凰直饮机的成功招商，很大程度上是整合传播的成功：于“第三次饮水革命”的策略指导下，以“新闻营销”传播策略和“5+1”实效招商模式为主线，借助当前最热门的水话题，以新闻为载体，以样板市场和公关事件为支点，快速整合社会资源，立体化、全方位加以传播，以最快的速度建立凤凰的影响力，撬动市场。
很多老板问我，招商广告的传播效果越来越不理想，为什么？主要原因是于招商市场传播过度、信息泛滥、鱼目混珠的情况下，不能于招商传播上和时俱进，整合创新。
招商传播的四大要点：亮点整合、平台选择、形式再造、集中突破。
首先要对产品和项目操作亮点进行提炼和整合，用同壹种声音说话、用同壹种形象展示。抓住最能打动经销商和市场的地方诉求，重点突出，不能分散。其次，选择最佳传播平台。同样的信息，于不同的平台发布，其关注度、影响力、价值和信任度大相径庭。以《销售和市场》、《中国运营报》为代表的主流招商传播平台已得到市场的充分印证。第三，传播形式的单壹性正于成为行业的瓶颈，似乎只能盲目的投放粗制滥造的广告，生硬说教，随意夸口承诺。所以，对招商信息的多层次、多角度、多样化挖掘和传播，是解决问题的根本出路。于这方面，《销售和市场》的“招商”专版已经走于了行业前沿。最后，要强调的是，招商必须集中优势兵力，三个月内快速突破，周期过长、资源分散是招商的大忌。
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
DS-2013-BO-001 新产品开发管理流程 编制： 审核： 批准： 受控状态：
发布日期：2013年6月25日实施日期：2013年X月X日 一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。 2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。 3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。 二、定义：新产品 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。 指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。 三、适应范围： 适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。 四、权责： 技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作 市场部：参与各项评估会议 采购部：参与材料询价报价 培训部：参与各项评估会议
制造部：参与各项评估会议 五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及 可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助 其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新 产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部 门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成 外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规 范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完 成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修
商 海 导 航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年11`月6日 第30期 渠道匹配---如何选择渠道（三） 引 言 渠道设计的第一步是弄清楚目标市场上消费者要购买什么，在哪里购买和怎样购买，我们必须弄清楚消费者需要什么样的服务产出水平。我们已经记住一个原则：如果客户只要一堆牛粪，我们为什么要提供一蓝鲜花呢？ 经须考 虑如何 使客户购渠道相匹配。也就是说我们如何知道客户要的是牛粪还是鲜花，如何将鲜花卖给需要鲜花的客户并且将牛粪卖给需要牛粪的客户。 一个好的客户渠道偏好调查对识别令人满意的新渠道是大有裨益的。当然，这些方法不是永远有效。问卷调查的客户渠道偏好就可能是错误的。虽然有一个好的出发点，但并不代表客户分析的完整方法。为了更好接近进行渠道设计的核心---对于客户群来说什么样的渠道工作最好，我们必须研究客户的购买准则---为什么他们要购买他们要买的东西。
了解了客户购买准则，是否就可以放心了呢？未必如此，我们的渠道设计未必满足所有的客户，因为每个客户因为环境的不同，要求可能是多样的，那我们就必须考虑提供交替的被选方案，来留住并吸引这些客户。即我们必须提供多样化的渠道方案并随时监控并响应渠道行为。 ◆ 按关键的购买准则制定销售渠道 回下，第 一节诉了我们什么？当产品满足客户的特定需求和需要时，他们就会购买产品。认为低价格是超过一切的客户将购买低成本的产品，而离高价位的产品远远的；重视质量的客户经常会愿意支付一笔额外费用得到他们想要的产品。就是说，客户有不同的购买准则，购买选择时有一定的优先级别。通常情况下，销售的技巧在于领会对应于能使他们满意的产品的准则。 从某种意义上说，一种渠道就是另一种“产品”。这是一种有竞争力的产品；公司希望他能使客户觉得，该“产品”较之竞争对手的解决方案更适合他们的需求。 花点时间回想一下因特网售书商亚马逊公司。它出售的什么产品使它拥有竞争优势？是书吗？不是。它的竞争对手卖的是一样的书。是渠道；它出售的是便利和自我服务。简单地说，渠道是提供给客户
新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义
如何选择合适的销售渠道 课程描述： 在营销工作中，每个企业都希望能以适当的方式，在适当的时间和地点，把适销对路的商品卖给适当的消费者。这就涉及到渠道的策略，特别是渠道的选择策略。企业如果没有选择到合适的渠道，就会提高销售成本，影响到产品的竞争力。所以，如何选择合适的销售渠道，需要企业认真研究。 本课程将从实务出发，透过情景案例的形式，深入浅出地一一为您阐述如何选择合适的销售渠道。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同企业在选择销售渠道时，都有不同的方法策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴，少走弯路，直达成功！ 首先，考虑影响渠道选择的因素。主要包括四个方面： 1、目标市场的情况。受市场规模的大小、潜在客户的数量与分布、消费特征等因素影响，从而产生不同的渠道决策。例如，当市场规模大、潜在客户数量多且分布广泛时，企业就需要较长的渠道借助多级中间商来分销，以提高销售效率；当市场规模大、潜在客户分布
集中时，企业可以选择零级渠道，开设经营门市部，进行直营；当市场规模小、潜在客户每次购买量小而次数多时，最好能选择较长的渠道，以降低销售成本；而当市场规模小、潜在客户分布集中、且每次购买量大时，则可选择较短的渠道。 2、产品特点。主要是产品价值、技术含量、储运要求、有效期限等因素会影响到渠道的选择。 3、企业状况。企业自身状况如何，决定了企业对渠道的选择。企业需要从实力、经验、目的等方面来权衡选择怎样的渠道。 4、企业的营销环境。受经济环境、竞争环境、法规环境等营销环境影响，企业在选择渠道时也会有不同的决策。例如，经济环境向好，则可选择较长的渠道，反之则尽可能选择较短的渠道；竞争激烈时，则尽可能选择较短的渠道。 其次，确定可供选择的渠道方案。 1、分析竞争对手的渠道表现，主要从销售业绩、销售效率、销售成本、品牌传播等角度，来分析竞争对手的渠道现状，以借鉴当中
新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
经济的渠道化一种产品如何选择渠道（五） ◆ 引 言 渠道选择最终归结于三个因素： ? 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道 ? 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性 ? 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果 虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。 ◆ 渠道化一种产品 选择的一 个重要因 素。有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。 你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。 不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
新产品渠道推进策略 分销渠道的推进策略是由浅入深、由点到面，可分为四个步骤，第一步：宣传造势、市场前景和利益诉求；第二步：市场上的成功突破；第三步：分销渠道跟进；第四步：渠道的系统管理与维护。 第一步：前期产品宣传造势、市场前景和利益诉求。 新产品上市要有宣传造势，采用多途径的媒体整合宣传实现品牌信息的传播。这种传播诱惑不仅是要提高消费者对产品的认知度，而且是对各级分销渠道成员提供了信心和期望的支持，现在的分销商非常看重企业的广告投放力度。但只有广告投放还不够，还必须要对市场前景和需求以及分销商有明确的产品利益诱惑、对分销渠道成员提供合理的价差和激励政策的利益诱惑。也就是说你的产品能够为分销带来怎样的利益？为分销渠道成员带来多少利润？最好你的产品还能给分销商带来诸如独家经销权、品牌地位等其他额外的利益需求。让区域市场的分销成员充分了解了，才会加盟到你的产品销售渠道中来，开始了产品的经营和品牌平台的建立。 第二步：产品市场上的成功突破。 有了部分分销渠道成员加盟后产品开始进入市场，这时的消费者对新产品信任度不是很高、甚至还了解的不太全面，分销渠道成员有可能不会真正用心去做你的产品，他们大都停留在观望阶段，但首批渠道非常重要。他们不仅卖了你的货，还宣传了你的货，并且还带动了后来的渠道。因此，首批渠道与后来渠道的价值是不一样的。他们给你创造了特殊的价值，你就要给他们以特殊的回报。所以要奖励他们，并且要重奖，让分销商感觉到我们对他们的重视，在他们身上多付出是值得的，他们会体会到你对他们的尊重，于是就会更加积极地卖你的货，所以这时营销的重心应该是通过公司的核心力量对分销成员进行有力的终端辅助推广、有效的市场促销活动拉动消费，形成市场的成功突破，从局部开始，这种由浅入深、从认识到现实的利益诱惑，才能真正树立起分销成员对你的产品的信心。 第三步：产品分销渠道及时跟进。 虽然市场已经形成了点的突破，让公司和部分分销渠道的成员看到了希望，但产品却尚未形成大范围的赢利模式。分销跟进是新产品渠道策略的重点，将成功的案例迅速的推广出去，让更多的分销商能积极开展市场，融入整个体系，充分认识到这个机会。分销渠道跟进还包括分销网络进一步建立、健全，将点上的突破尽快扩张到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的出货率并提高销售量，还要对分销商的回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送等具体销售管理工作来贴近市场、跟进服务等等。分销跟进既是一个全程服务，同时也是全程掌握市场信息的一个过程。在分销跟进中，要使渠道得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展，完成了由点到面的突破。 第四步：渠道的系统管理与维护。
第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4
第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。
新产品渠道如何选择 一个新产品怎样选择合适的渠道？这让许多企业都犯难，选择KA卖场吧，又怕费用贵、门坎高，更怕卖场破坏自己的价格体系；选择传统渠道吧，又嫌其不能集聚人气不能做到迅速推广新产品，更加不能提升产品的销量；选择原有成熟产品的渠道吧，又怕销量跟不上并且可能还会拖累原有产品的销售；选择新渠道吧，开发成本又太高，风险也大，企业没把握。 新产品的渠道选择是企业普遍遭遇的难题，归纳起来，关键需要解决以下三个问题： 什么样的“渠道”最适合新产品并且适合企业现有的资源状况？ 什么样的“渠道”在保持稳定性的同时，又便于企业日后改进？ 什么样的“渠道”能尽快地出“成绩”，同时又提升产品的知名度？
若想有效地选择新品渠道，圆满地解决以上的三个问题，就必须对渠道进行科学的设计与规划；要做到科学的渠道规划，就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析，在此基础上衡量和评估渠道，并形成最合适的组合渠道战略，这样才能最终锁定准确有效的渠道方案。 横向维度分析与定位 以消费者选择为中心：了解消费者的购买期望和偏好是选择渠道的首要因素。只有了解消费者的购买行为和购买心理才能与顾客做到“心心相印”。顾客与渠道的互动是成功实施渠道战略的基础。通过一系列的专业手段进行消费者心理探测，可以找出消费者显性和隐性心理，从而满足消费者的已有需求和发掘潜在需求。 产品概念差异与渠道选择：产品的不同概念决定了不同的渠道选择。比如说，一个猕猴桃汁的新产品，企业若将它锁定为饮料，那么就属于快速流转品。该产品的渠道终端就要设计为密集型销售。在重点区域市场既可采用直供模式，也可采取网络销售模式。 如果把猕猴桃汁产品锁定为功能性产品，可以辅助治疗疾病。渠道销售方式就要采取以保健品市场为主，走专供的
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点； ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限； ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。
4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批 准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以
新产品渠道规划与渠道治理 除非我们的企业进入了新的战略性领域，一般情况下，企业在推出新产品时都会考虑到渠道共享，因此，新产品渠道战略规划与渠道治理将要紧从两个方面给企业一些参考，其一确实是新渠道的开发与运用。在现实市场上，我们的老产品由于种种缘故可能对专门多渠道缺乏深度耕耘，造成了我们的渠道比较窄，因此，借助新产品建立企业的宽渠道系统是特不有战略意义的规划；其二确实是新产品进入老渠道的系统适用与适应问题，我们在实际操作中发觉，专门多新产品进入市场后并没有按照我们设计的渠道规范去运营，而是出现了专门多意想不到的问题，因此，我们的新产品渠道治理将着力对新产品进入渠道后的系统匹配问题进行考虑，关心企业实现新产品快速融入老渠道系统，并真正起到激活系统的战略功能。 一、新产品渠道拓展策略
关于中国市场的渠道结构差不多有专门多连篇累牍的文章与专业书籍做了特不深入的阐述，但我发觉在所有专业书籍中，渠道差不多上被作为一个线性的流程来描述，因此，新产品上市中的渠道战略往往也呈现出线性的特征。而实际上，中国市场的渠道体系更多具有立体的特征，中国市场的立体渠道与中国市场层级结构紧密关联的。新产品在进入渠道系统中，要形成有专门强大的市场穿透力，就必须要在立体渠道中获得巨大的渗透力。 首先是渠道的长度策略。中国市场按照行政隶属关系至少应该有五级，即特大型都市渠道、省级省会渠道，地市州级渠道，县级渠道，以及乡镇农村渠道。这种渠道长度决定了新产品在市场流通过程中的利益流淌。快速消费品新产品在长度方向上要满足的核心指标是市场铺货率。不管是多么伟大的消费品公司，特不是快速消费品公司，假如没有铺货率，就不可能有成功的市场。而耐用消费品越来越集中的专卖系统，渠道实际长度差不多是大大地缩短了。新产品在长度渠道中核心动力是合理的利益分配与市场二次分配。新产品要保持渠道长度中的生命力，规格，包装，价格以及广泛目标人群锁定无疑是基础性要素。渠道的长度与产品的长度一般是相互匹配的，我们永久不要希望一种产品规格，全
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 案例分析 产品开发管理概述 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 研发管理体系框架和思想 业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 什么是产品（产品与样品的区别） 什么是产品开发 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 流程管理与项目管理的关系与不同 新产品开发流程与研发项目管理的关系 新产品开发成功与失败因素分析 演练与问题讨论 产品开发的组织与团队 产品开发组织存在的典型问题 典型的研发组织模式 职能型组织 项目型组织 矩阵式组织 成功的产品开发团队具备的典型特征 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
新产品渠道策略的选择(doc 10页)
基于产品生命周期理论的新产品渠道策略 选择 【摘要】产品生命周期理论(product life Cycle Theory)起始于研究产品进入市场后的销售变化规律。这种理论研究对于我们市场营销活动有很大的指导作用。 一、产品生命周期理论概述 产品生命周期指为交换而生产的商品(简称产品)从投入市场到被市场淘汰的全过程，亦即指产品的市场寿命或经济寿命，它是相对于产品的物质寿命或使用寿命而言的。物质寿命反映商品物质形态消耗的变化过程，市场寿命则反映商品的经济价值在市场上的变化过程。
1957年，美国的波兹（Booz）、阿隆(Allen)和海米尔通(Hamilton)管理咨询公司出版的《新产品管理》一书，提出产品生命周期依其进入市场后不同时期销售的变化，可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期，并作了图解。以后，英国的戈拍兹等人，参考某类产品的原型或国内外类似产品的销售统计记录，用数学的方法或类比的方法，把研究产品生命周期与研究生物老化现象的规律(成长曲线)结合起来，提出了戈拍兹曲线和其他曲线的数学模型。这样，从定性研究发展到定量研究，逐步形成了描述产品市场销售规律与竞争力的产品生命周期理论(参见图1)，并在市场营销策略选择中得到广泛应用。 导入期：产品技术尚不完全成熟、性能还不尽完善，消费者对该产品还不了解，因此需求处于需求较为隐蔽，产品批量小、单位成本高，尚未建立起稳固的销售渠道，促销费用大，因而此阶段利润较少，甚至亏损。 成长期：产品技术已成熟、工艺稳定，消费者对此产品已较为熟悉，因而销量大增使大批量生产形成，单位成本迅速降低，已建立起了较稳固的销售渠道，在增长率进一步增加的情况下，销售量亦大增，从而利润迅速成长。