变“学校人”为“学区人”——沔城镇推行义务教育“学区制”管理模式改革纪实沔城学区中心学校蒋海堂 10 年秋季学期初，沔城镇**中学的数学教师张义琼主动报名到**二小任教了，这在几年前是不可思议的事情。沔城**二小地处镇**，是在原来的村小七红小学的原址上逐步发展起来的。因其办学规模较小，师资紧缺，有些科目又难以开设，应在**二小就读的学生纷纷转出。原先，**中学对各位教师每学期进行一次绩效考核，两次综合排名在最后几位的教师属于支教人员。因为采取的是末位淘汰制，支教教师走在大街上，背后总有人指指点点；来到小学，因心里有情绪，也不受小学教职员工的欢迎。去年 7 月开始，市教育局在沔城镇实行义务教育“学区制”管理模式改革试点，教师们的观念发生了天翻地覆的变化……变“三所学校”为“沔城学区”我镇作为全市唯一的少数民族乡镇，直辖沔城**中学、沔城**小学和沔城**二小。 2005 年开始，我镇的中小学标准化建设就启动了，几年来，三所学校的办学条件均得到了很大的改善。然而，办学条件好了，可学生留不住、教师流不动的问题依旧难以解决。
桂林市全面推进义务教育学区制管理改革实施方案 （征求意见稿） 为加快推进我市县域义务教育均衡发展和城乡一体化改革，全面提高义务教育质量，努力办好人民满意的教育，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进义务教育学区制管理改革的通知》(桂政办发〔2016〕168号)精神，结合我市实际，特制定本实施方案。 一、指导思想 全面推进学区制管理改革工作，要以党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神为指导，牢固树立均衡优质发展理念，坚持“改革创新、全面推进、城乡一体、资源共享、优质引领、提升质量”原则,坚持以立德树人为根本任务，坚持以共享发展为根本目标，坚持以增强人民群众满意度为根本标准，坚持以完善体制机制为根本保障，整体提高义务教育办学水平和教育质量，努力促进教育公平。 二、目标任务 紧紧围绕市委、市政府推进基础教育综合改革目标任务，坚持教育公益性原则，整合和优化教育资源，构建合作共生机制，积极开展学区制改革实践与探索，实现学区内资
源配置、师资调配、教学管理、教学研究、学校招生、质量评价的“六统一”,构建县域、城乡、校际之间深度合作,优质学校和薄弱学校融合发展,县域内义务教育城乡一体化改革发展新机制。 三、主要措施 ㈠科学设置学区。 1.学区设置原则。按照“城乡统筹、强弱搭配、相对就近”原则,根据县域内城乡学校办学条件、师资配置、管理水平、教育质量、学校分布、距离远近等实际情况,将城乡义务教育学校划分为若干个学区。 2.学区组建形式。学区设置可采取城乡帮扶、集团化办学、学校联盟等多种组合形式进行设置。实现义务教育阶段不同学校之间的资源共享，优势互补，合作共赢。每个学区学校数原则上不超过10所。学区设置主要有以下形式： (1)城乡帮扶形式。 城区学校+乡镇学校(村小学):由1所优质城区学校+若干所同学段乡镇薄弱学校(村小学),通过帮扶提升农村学校办学水平。 乡镇学校+乡镇学校：由1所优质乡镇学校+若干所相同学段另一乡镇薄弱学校，通过帮扶提升农村学校办学水平。 乡镇学校+村小学+教学点:乡镇中心校在参加与县城优
事业部制管理模式的构建与应用 本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一，事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三，事业部制管理的最核心原则是什么,
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。 第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
创新教学管理工作方法 摘要： 根据新课程改革的发展方向，结合教学管理的实际情况，从课堂教学模式、教师研修方式、德育教育、教师管理等方面创新工作方法，提出新的工作思路。 一、创新教学理念，提高教学效率 二、创新研修方式，促进教师专业成长 三、创新德育理念，提高德育实效 四、创新管理理念，增强教师幸福感 内容： 当今时代，科技进步日新月异，知识经济迅猛推进，经济社会发展日益转向创新发展。只有高度重视和发展素质教育，大力培养创新型人才，才能抢占发展主动权和制高点，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。 自2002年新课程改革至今，已有十多个年头了。教学在升学和素质教育的夹缝里寻找着自己的出路，教学管理工作繁杂而且责任重大，一方面要承担升学率的压力，学生、家长、政府主管部门、社会舆论都非常关注高中升学率和实际录取的质量；另一方面，还要贯彻素质教育的教育理念。十余年来，我们付出了许多努力，也取得了一些成绩。但你真正进入校园，却发现学校不大，有些工作在很大程度上还是在应付上级的检查评比，教师多数还是以考为纲，填鸭式教学，可以说教师士气依然低迷，学生负担仍旧沉重。因此，只有创新教学管理的理念和方法，才能促进学校可持续发展，才能在满足社会对教育的期望的前提下，实现提高国民素质，培养创新人才的目标。 一、创新教学理念，提高教学效率 提高教学效率和质量的主阵地是课堂，教师应该充分调动每一个学生，积极投入课堂教学活动，让课堂成为有感情、有激情、有热情的高效课堂。当今社会环境变化很大，家庭生活条件越来越好，独生子女比例越来越高。现在的学生养成以自我为中心的思维方式，那种盲目接受，绝对俯首帖耳的学生已经不多见。如果教学活动没有感情、激情和热情，就不能吸引学生投入到教学活动中来，学生也会抵触的心态来上课，以懈怠的态度对待学习，教师满堂灌的教学就会做很多无用功，教学效果肯定不理想。 学校要筹划和实施课堂教学改革，推行高效课堂。具体操作方法是，规范教学流程，根据不同学科的特点，规范每一个教学环节的时间，如教师讲授时间、学生探究活动时间，课堂练习时间等。探索实验“五个一”激情课堂，即在一堂新授课上要有一次教学内容联系实际（真正与学生的社会实际生活联系起来，引起学生的兴趣）、一次学生探究活动、一次深度思维、头脑风暴（给学生一次深度思考的机会），一次师生共鸣的课堂教学高潮（可以通过师生共同解决疑问实现，也可以通过思想教育实现）、一次欢声笑语。改变传统教学满堂灌的形势，激发学生的学习兴趣，增加一堂课中学生的思维兴奋点。 开展激情课堂教学竞赛和评课活动，学校领导深入教学一线听课、评课，以学科组，年级组为单位进行评比。将激情课堂教学模式贯彻下去。 提高教学效率，讲、训、练三个环节相结合。组织各学科骨干教师，制定教学计划，对考试范围内知识点进行梳理、汇编，确定每个知识点的难易程度（分为难、中、易三个程度）。组织学科教师搜集整理习题，针对每个知识点形成点对点习题库。指导学生根据自己的学习情况，选择习题。 二、创新研修方式，促进教师专业成长
中外高校教学管理模式比较与思考 主要对中外高校教学管理模式进行初步比较。希望在与国外教学管理模式进行比较时能发现国内教学管理模式的不足加以改进，挖掘国内教学管理模式的长处使其得到更好的传承与发展，并提出了人文管理和科学管理融合、国际性和中国特色等建议。 标签：中外高校；教学管理模式；比较研究 高校教学管理工作在高校教学工作中有着重要的地位。教学管理工作的有效进行是高校教学工作顺利开展的保障。而对教学管理模式的研究是必不可少的。与外国教学管理模式进行比较可以寻找到我国教学管理模式的不足和独有的特点。不足之处要进行改进，而独有特点要发扬光大。 一、中外高校教学管理模式异同点探寻 对各国高校教学管理模式进行比较会发现一些规律，掌握这些规律有助于我们改正自身错误更好地向前发展。 从时间的发展顺序看中国高校管理模式的发展，会发现有着明确的阶段性变化。反观国外亦是如此。又因为地域、观念的不同，各地又出现了不同的发展规律和趋势。但仔细观察研究会发现现存不同教学管理模式之间又有着千丝万缕的联系，他们或多或少又都遵循着同一条规律发展。只要摸清了这条规律，就能在我们自身发展中做到有所借鉴，少走弯路。 国内高校教学管理模式有一种较多人提及的分类方法是以理论基础分类，这种分类方法把我国现有教学管理模式分为经验型、行政型和科学型等三种。而国外现有的高校教学管理模式因各国历史、地缘等多种原因又有不同的分类：以英国为代表的社团型高校教学管理模式、以欧洲大陆（法、德）为代表的科层型高校教学管理模式和以美国为代表的市场型高校教学管理模式是国外最为明显的三种分类。两者表面看起来并没有什么联系，用心比较思考会发现其中的微妙关联。本文试着从以下几点进行比较。 （一）经验型教学管理模式与社团型管理模式 虽然这两者一个是从管理理论理念命名，一个是以管理者命名，但深究其本质会发现一些有趣的共同点。两者可以说都是最早出现的现代高校教学管理模式：经验型早于其他两者最早出现在中国高校中；而社团型更是可以说有着最悠久历史的现代高校教学管理模式。不管是人类思维模式大致相同，还是各种社会发展都遵循着相同的规律，中外高校教学管理模式都选择了大致相同的起点。之所以说两者是大致相同的可以从分析其本质见得。 所谓经验型教学管理就像它的名字一样，这是一个以经验为中心的教学管理
事业部制下的财务管理体制与模式 一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经 营的事业，包括按产品、按地区、按顾客 （市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是： 1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事 流程，最大限度地提高工作效率。 3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职 能部门的管理资源，促使集团效益最大化。 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。 二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资 格，但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。 （一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模 式：集团财务委派制（以下简称委派制） 和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。 通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由
创新教学管理思路全面提高教学质量 余小晓宗 ——社坛镇中心校创新理念提质增效工作交流材料 教学质量是农村小学的生命线，而科学、完善的监控和管理体制则是确保教学质量不断提高的重要环节，是教学管理中的一项基础性工作。为此我们学校一直坚持“让每个人都能愉快地得到发展”的理念，发扬“用勤奋经营自己”的精神，进一步加强教育教学管理，完善学校教学常规管理体系，创新教学常规管理运行机制，使得我校的教育教学质量迅速提升，我们的具体做法是： 一、创新学校管理，提高管理效益 学校的内部管理历来是教育教学工作的重中之重。管理机制是否合理、管理渠道是否畅通、管理举措是否扎实有效，直接关系到教育教学效益的高低。为此，我校实行处、科室领导分管制、年级组长负责制。年级分管领导负责分管年级教师的常规考核、教学研究、学生管理等工作。年组长负责指导本年级的学科教学、集体备课等工作。学校教导处的职能是指导、监督、协调、控制和评估。管理中心的下移，减少了管理环节，更好地适应了各个年级的差异性和特殊性，激活了年级的活力和创造性。 另外，我校还注重打造团队精神，打好集体协作战，变“个人创优”为“集体创优”。教学质量的提升，是一场集体协作战，必须通力协作，形成合力。我们改革教师工作评价机制，推行“捆绑式”考核奖惩制度。具体做法是：推行两个责任制，即以班主任为核心的整体教育教学目标责任制和以学科备课组长为核心的学科教学目标责任制。班级责任体实行导师制，每月召开一次学情分析会，分类会诊，因材施教，让任课教师参与到班级管理中来，由原先的一人独管变为现在的多人齐管；有效分解班级协作组整体目标，使每位任课教师都有自己特定的承包学生群体，增强了责任体成员的责任感，密切了成员之间的关系，进一步优化了班风、学风、教风。 二、创新教学管理，向课堂要质量 （一）从严治教，精耕细作，优化教学常规管理。质量看常规，常规看落实，细节定成败。只有常规抓实抓细，才能优化教学管理，质量提升才能水到渠成。为此，我们加大了教学常规管理力度，推行教学常规的精细化管理。在管理过程中，注重抓薄弱、抓具体、抓细微，做到细致入微的研究，精益求精地雕琢，实实在在地改进，力求教学过程整体优化；注重抓反复，反复抓，对一些解决之后容易复发的问题，增强工作的韧劲，揪住不放，狠抓不松，直到问题得到彻底解决，取得成效。比如，我们针对老师们课堂教学中的低效劳动，专门制定了“有效教学”的课堂教学规范、评价标准和管理制度，坚定不移地进行教与学方式的变革和创新，坚决刹住“以讲代学、一讲到底”的风气，把学习的主动权还给学生。形成了以学生发展为目标，以学生主动学习为特征的课堂教学模式，课堂效益明显提高。 （二）把握年级特点，明确教学目标思路，努力实现课堂“有效教学”最大化。所以，我们确定了“先学后教，以学定教，学、做、教互动”为课堂教学原则，把课堂“有效教学”最大化，作为课堂教学管理的目标。低年级，依据起始年级的特点，提出“小台阶、稳步走”的教学原则，做好知识衔接自然、平稳过度；研究学情，调整教法，使教学适应新生；中年段，依据该年级教学任务、进度的特点，提出以精练、精讲为突破口，重基础、降难度，提高学生求知信心，实现课堂教学效率和学生练习效率最大化。六年级毕业班，临近毕业的有效时间段，我们以单元知识为单位，整体设计单元复习方案，单元复习教学采用“五环节”、“四课型”、“一检测”模式。这样做的好处是充分发挥教师在课堂上的导学、助学作用，调动学生学习的积极性和主动性，让学生充分参与课堂教学，追求复习课教学最大效率。
教学管理模式概念的界定 “模式”一词是中西方科学研究中极其常见的，在自然科学、社会科学和人文科学中都有体现，在牛津字典中对“模式”的解释为“方式方法、样式风格”的意思。在我国早年的版本的《辞海》中并没有对模式一词的解释，在最新版的《辞海》中，对“模式”的解释为“范本、模本、变本的式样等”意思。而在我国的《汉语大词典》中对“模式”的解释为“事物变准的样式”的意思。而《现代汉语双向词典》中对“模式”的解释为“某种实物的标准形式或可以照着做的标准样式”。 在对国内外专业词典的查阅可以看出，关于“模式”一词的解释基本都出现了“样式”也就是说“模式”为“样式”的意思。而样式是指事物在发展过程中的具体形式。模式和样式一样并没有具体的概念和具体的表现形式，但是也体现为一种发展状态和规则。当然所谓的“模式”也有作为它发展形势和状态的限制，都会有一个相对明确的标准。用标准来规范“模式”，换一种形式说就是“模式”的具体形式为标准性的表现形式。所谓的标准性的表现形式实在实践中总结出来的最合理额度表现形式。具有符合当前标准的理论基础、社会基础、结构稳定性和精华所在，而标准形式也必须具备可塑造性和不断的演化和进步。从以上对“模式”的解释，我们大概以基本明确“模式”的含义，它是某一事物在发展运行过程所变现形式的简化和简要特征。“模式”的形成必须有一定的理论依据和实践依据，在实践中逐渐形成标准的表现形式，而且具有稳定的示范性和操控性。在所有的领域中，都会有自身的模式，在教学管理方面，教学管理的模式的表现形式为教学管理额度方式和方法，也可以理解为教学过程中协调师生关系的方法所形成的标准形式。它也是一种管理形式和管理方式，每个教学管理模式各有不同的特点，总体来说都是以教学效果为目的。是教学与管理的有效结合，总结整理出一套有利于管理的体系和规律，是沟通理论与实践的桥梁，它将比较抽象的理论化为易于操作的策略，是将教学、方法、手段、管理形式融为一体，是反映一定教学和管理思想与规律的结构体系,诸如教学管理方法体系、原则、程序等。 日常我们说所的教学管理是指，教学教师通过有效的管理方式，促进教学过程中教学效果，达到培养有效人才的目的。保证教学过程中的教学秩序和纪律。教学内容的管理包括：教学内容的规格管理、教学过程的管理、教学水平和质量的管理和教学结果评价的管理。教学环境设施的管理包括学科、专业、课程、教
义务教育学区制管理工作 情况汇报 花园口镇中心学校 — 1 —
根据中共河南省委教育工作领导小组关于《新时代全省教育综合改革实施方案》精神，我省将推进基础教育集团化办学、学区制管理综合改革，为使上级更清楚地了解地方学区制管理的工作情况，现将花园口镇学区（中心校）管理情况汇报如下： 一、区域现状 花园口镇位于惠济区东部，地区条件及经济发展相对滞后。辖区东西走向，两端跨度较大，交通、经济发展、人流分布不均衡。辖区公办学校共6所，1所中学（惠济六中）、5所小学（花园口小学、京水小学、八堡小学、申庄小学、石桥小学）。这些学校由于地域人口分布及交通、经济条件限制，无论是学生数量，校舍情况、师资发展情况，如自然发展，将呈现较大的差异化发展表现（学校大的生源千人往上，小的近百人）。 二、指导思想 通过学区（中心校）管理工作，推进义务教育学区制管理改革，促进区域内学校间互相帮扶、优势互补、融合共生、内涵提升、均衡发展、扩大优质教育资源覆盖面，进一步促进教育公平，整体提升惠济区区义务教育阶段学校办学水平和教育质量，统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展。 三、目标任务 坚持“改革创新、全面推进、城乡一体、资源共享、优质引领、提升质量”的原则，通过改革学校管理体制、教育资源调配机制和教育教学管理办法，在中心校内统一进行资源配置、师资调配、教学管理、教学研究、学校招生、质量评价，形成一批规— 2 —
模合理、声誉良好的学校，扩大优质教育资源总量，实现“十个一体”目标，即校长队伍一体建设、教师队伍一体配置、教育教学质量一体提升、师生评价标准一体执行、德育工作体系一体构建、学生体艺素质一体提高、教育经费一体落实、学校布局一体规划、设施设备一体完善和信息化建设一体推进，构建县域、校际之间深度合作，优质学校和薄弱学校融合发展，进而实现县域内教育优质均衡发展，努力满足人民群众对优质教育的需求。 三、工作措施 （一）学区（中心校）组建形式。 根据行政区域划分，花园口中心校以1所优质学校（规模较大）为龙头学校，与若干所同学段相对薄弱的学校组成教育融合发展共同体。我们采用的形式是： 乡镇中心校＋村小。乡镇中心校在参加与城乡优质学校组成学区的同时，自身作为牵头学校与村小学、教学点组成学区，辐射村校、教学点，提升村小学、教学点教育质量。 集团化办学形式 优质学校＋薄弱学校：由1所优质学校＋若干所薄弱学校组成学区，实行集团化办学模式统一管理。 （二）创新学区管理机制 1．明确学区管理职责。教育行政部门要加强对学区办学资源的配置、校长教师的调配、学区整体绩效考核和教育教学质量监测与评价，要将学区长和学区管理人员从事的学区管理工作计入工作量，建立基于学区管理成效的激励机制。中心学校负责对 — 3 —
一、关于事业部制 近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完 整的了解。 1、事业部制的起源 事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则 事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经 营的组织形式。 4、事业部制的两种职能 一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。 无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点 事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点 世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。 事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行
篇一:《学区制建设发展规划最新》 明珠学区五年发展规划 济宁市明珠中心小学 明珠学区五年发展规划 教育均衡化发展已成为我国义务教育发展阶段深入贯彻落实科学发展观，合理配臵教育资源，为受教育者提供相对平等的受教育机会和条件、教育成功机会和相对均等的教育效果，办好每一所学校，教好每一个学生的重要标志。随着在教育均衡发展方面探索的不断深入，教育将目标定位为均衡优质发展。为此，在今后五年，我们将紧紧结合任城区教体局，关于深化教学改革，提高教育质量的精神，努力探索"互助共赢——捆绑整合——打造共同体”的创新工作模式。为实现明珠学区的优质均衡发展，巩固以往在学区建设方面的成果，我们特制定《济宁市明珠学区五年发展规划》，具体如下 一、工作目标 （一）学区总体发展目标 以创建品牌学区为总目标，坚持一体打造，一体发展的理念，逐步形成明珠学区学校管理规范化，师资队伍优质化，教育质量一流化的均衡发展目标。共同愿景创建“文化内涵丰富、生命意识浓厚、教育质量一流”的和谐学区； 工作思路优势互补、资源共享、交流互助、携手共进 五个共享管理资源共享、人才资源共享、设施资源共享、环境资源共享、信息资源共享； 五个统一交流人员安排统一、管理档案统一、组织教学统一、质量监测统一、教研培训统一； 五个发展均衡发展、内涵发展、特色发展、协调发展、优质发展；五个策略校长带动策略、捆绑评价策略、特色整合策略、课题引领策略、名师辐射策略 五种机制学区发展一体化、制度建设机制化、交流体验深入化、课堂同研内涵化、教育资源数字化； （二）学区五年发展总体规划 针对学区的基本现状，我们计划以全面推行素质教育和特色学校建设为契机，以学校管理和教师队伍建设为突破口，抓住“加强一体化管理，强化理念引领”；“打造学区专业名师团队，形成集群放射规模”；“创建学区鲜明的办学特色，打造学区优质教育品牌”三条主线，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b817108092.html, 论课堂教学管理的创新原则和模式 作者：霍俊哲 来源：《教学与管理(理论版)》2007年第10期 一、课堂教学管理的创新原则 课堂教学管理是指在课堂中针对师生共同面对的具体一堂课，对课堂环境的建构、课堂气氛的营造、课堂具体问题的解决、课堂教学目标的顺利完成与检验等各方面的协调与组织，其主要特点是教师和学生作为课堂教学的管理主体直接参与，并又主要通过师生互动合作实现，具有情境性的管理。课堂教学管理是师生共同参与，彼此交往，有目的、有计划和多维度地协调课堂内外各种因素，生成性地实现教学目标的活动。课堂教学管理通过师生共同努力综合组织调动多方面教学力量，发掘、利用和协调课堂中各种教学资源，为师生自己提供有益的课堂环境，形成和谐的课堂氛围，顺利开展课堂教学，并实现课堂教学价值有效生成的一系列相关活动。课堂教学管理创新必须根据其内涵，在以下原则的统领下进行。 １．课堂教学管理创新必须坚持主体性 主体性是指个人在对象性活动中表现出来的能动性、自主性、创造性和选择性。即对自己的行为方式具有支配和控制的权力。在课堂教学管理这一对象性的活动中，学生不仅仅是管理的对象，也是管理的主体。学生通过能动地参与课堂教学管理，自主地组织教学活动，创造性地解决教学问题，负责任地选择课堂行为来体现管理中的主体性。主体性原则包括两方面的内容，一方面，课堂管理者需要充分尊重学生的主体性，充分尊重学生在课堂中的地位，把学生看作课堂活动的主体，当作具有独立个性的人来看待，树立正确的学生观。另一方面，教师在管理过程中要创造一些有利的条件，帮助并引导学生形成主体性人格，即学生愿意自主地选择正当行为，而非某种外在权威和传统习俗的强制。也就是从“自发”到“自觉”地建立和维护课堂秩序，主动地参与课堂教学管理。 ２．课堂教学管理创新必须表现合作性 合作性是指课堂主体在交往过程中所表现出来的相互依赖、相互促进、和谐一致的关系原则。它以主体间交互作用为中心，以合作共生为特征。通过师生共同参与到课堂教学管理之中，各施其职，相互促进，以形成最大合力。课堂作为一个活跃的功能体，置身其中的每一个人都不能以旁观者的身份游离于管理活动之外。教师作为制度化的管理者，对整个课堂教学的推进，常规事务的安排，课堂秩序的维持，作出统一的计划与决策。而学生作为课堂的主人，对自己、对课堂也有着义不容辞的管理责任。这两种主体的管理活动并非简单独立，互不相关。他们是一种合作关系，能够相互补充和完善。合作性原则意味着师生间彼此承认对方在课
教学管理是教育教学的热门话题。尤其是中职教育的特殊性，教学管理一直成为困扰中职教育教学的难点。本文在总结和反思中职教学管理中的经验和教训，成败与得失的基础上，系统阐述了强化中职教学管理的必要性、可行性和操作性。 关键词：中职学校教学管理 一、目前中职学校教学管理现状 （一）教学管理观念陈旧，教学目标不明确。建国以来，我国中等职业教育经历了两个截然不同的教学管理体制。在计划经济的教育体制下，中职教育培养的是当干部型技术人才，而市场经济体制下培养的是自主择业的技能型人才。在计划经济时代，教育部门有统一的教学计划，有统一的课程安排，每一门课程都有统一规范的教学大纲。只要认真贯彻这部“王法”，就等同于走现代化的高速公路，不会有任何风险和偏差。在那个年代，任何一个自然人都可以搞教学，都可以当教育处长。很多中职学校只能沿袭“王法”照搬照抄过去老一套做法。直到现在，有很多学校仍然走不出那种教学管理模式的阴霾。缺乏对现代职业教育趋势的了解和驾驶现代职业教学管理的能力。在没有统一的教学大纲时，缺乏开拓创新精神，观念陈腐，凭主观意志，教学管理没有明确目标，就像在黑夜中走路一样，走到哪里算到哪里，使中职教育的管理滞后于现代职业教育的培养目标。 （二）教师能力不强，教学管理缺乏推助器。就目前很多中职学校师资队伍状况看，严重断层已是普通现象。相当部分老教师由于长期受计划经济体制下教学管理思想的束缚，教学方式方法多是沿用过去旧的教学管理模式，加上不肯动脑筋，不善于探索和总结，造成很多老师从事一辈子的教育教学，到头来没有总结和发表属于自己独到见解和有学术价值的文章和教学论文。教师“关门教书”学校“封闭管理”，不仅使中职教学管理缺乏推助器和时代气息，而且成为严重制约中职学校教学管理创新的瓶颈。 （三）教学内容繁杂，教学管理随机性大。自从中职教育进入自主择业的教育体制改革后，教育部门对各类中职学校的管理和要求也采取开放式的管理模式，扩大学校办学和教学管理的自主权。随之而来由于缺少过去统一的教学大纲和教学要求，加上中等职校招生政策放开，各类职业学校纷纷面向市场办学，“社会需要什么就办什么”，致使教育部门对中职学校的教学管理更加鞭长莫及。 （四）管理人员配备不足，教学管理顾此失彼。中职学校扩招，不仅带来繁重的学生管理和繁杂的教学压力。而且随着学校规模的不断扩大，师生比普遍超过1：30的比例，严重的学校达到1：50以上。大大超过了国家规定的1：16的师生比例标准。究其原因，一方面受编制的限制，学校进不了教师，也留不住教师；另一方面，由于教师没有编制，骋请的编外人员全靠学校本身的办学收入支付他们的工资福利和社会保险，为了减轻学校经费支付压力，学校在用人上，能减就减，能不请就尽量不请。因此出现了很多学校一个教师上
全面推进义务教育学区制管理改革实 施方案
桂林市全面推进义务教育学区制管理改革实施方案 （征求意见稿） 为加快推进我市县域义务教育均衡发展和城乡一体化改革，全面提高义务教育质量，努力办好人民满意的教育，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进义务教育学区制管理改革的通知》(桂政办发〔〕168号)精神，结合我市实际，特制定本实施方案。 一、指导思想 全面推进学区制管理改革工作，要以党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神为指导，牢固树立均衡优质发展理念，坚持“改革创新、全面推进、城乡一体、资源共享、优质引领、提升质量”原则,坚持以立德树人为根本任务，坚持以共享发展为根本目标，坚持以增强人民群众满意度为根本标准，坚持以完善体制机制为根本保障，整体提高义务教育办学水平和教育质量，努力促进教育公平。 二、目标任务 紧紧围绕市委、市政府推进基础教育综合改革目标任务，坚持教育公益性原则，整合和优化教育资源，构建合作共生机制，积极开展学区制改革实践与探索，实现学区内资源配置、师资调
配、教学管理、教学研究、学校招生、质量评价的“六统一”,构建县域、城乡、校际之间深度合作,优质学校和薄弱学校融合发展,县域内义务教育城乡一体化改革发展新机制。 三、主要措施 ㈠科学设置学区。 1.学区设置原则。按照“城乡统筹、强弱搭配、相对就近”原则,根据县域内城乡学校办学条件、师资配置、管理水平、教育质量、学校分布、距离远近等实际情况,将城乡义务教育学校划分为若干个学区。 2.学区组建形式。学区设置可采取城乡帮扶、集团化办学、学校联盟等多种组合形式进行设置。实现义务教育阶段不同学校之间的资源共享，优势互补，合作共赢。每个学区学校数原则上不超过10所。学区设置主要有以下形式： (1)城乡帮扶形式。 城区学校+乡镇学校(村小学):由1所优质城区学校+若干所同学段乡镇薄弱学校(村小学),经过帮扶提升农村学校办学水平。 乡镇学校+乡镇学校：由1所优质乡镇学校+若干所相同学段另一乡镇薄弱学校，经过帮扶提升农村学校办学水平。 乡镇学校+村小学+教学点:乡镇中心校在参加与县城优质学校组成学区的同时,自身作为牵头学校与村小学、教学点组成学区,辐射村校、教学点,提升村小学、教学点教育质量。 (2)集团化办学形式。
1 事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推 器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先，我们看什么是事业部制： 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
浅谈学校教学工作方法的创新
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浅谈学校教学工作方法的创新 摘要：教学工作是学校的中心工作，教学工作只有在创新中得到发展。只有创新教学工作方法才会路子越走越宽，越走越明亮。结合多年工作实践，我认为，教学工作的创新，重点应着眼于创新教学工作理念、创新教学内容、创新教学模式、创新管理方式、创新培训思路五方面。全面推进素质教育，推动教育教学改革，最终实现学生、教师、学校共同发展成长的良好局面。 创新，是中华民族的一种精神、一种美德，是推动各项事业发展的强大动力。同样，学校教学工作也只有在创新中得到发展。只有创新教学工作才会路子越走越宽，越走越明亮。结合多年工作实践，我认为，教学工作的创新，重点应着眼于以下几个方面： 一、创新教学工作理念 理念创新是灵魂，是先导，通过工作理念创新，带动工作方法的创新，又通过工作方法创新，实现各项工作的新突破。墨守成规，因循守旧，不可能成为好的领导者，即或本人不是一个非常有创见的人，也应该善于鼓励和运用别人的创造力。 在工作中做到：第一，要有勇气，注重实行。改革是领导工作的一项重要内容，实行改革必然要冲击某些陈旧的思想意识，这就会遇到各种困难和阻力，要有勇气，知难而进。 第二、要有强烈的事业心。树立起为共产主义事业、为党的教育事业献身的坚强信念，热爱学生、热爱教师、热爱教育工作，一心扑在教育事业上，把学校当作自己的家。增强探索教学新路的责任感和紧迫感。 第三，要有系统的思维方式。周密而全面的考虑问题、科学准确的研究设计、扎实有效的开展工作。 因此，在教学这块阵地上，作为主管教学的我，时刻提醒自己工作要从思想观念上创新，变封闭为开放，确立“以人为本、规范管理”的管理理念和“立足实践、勇于探索”的创新理念。 二、创新教学内容 教学内容主要是解决学什么的问题，而学什么要靠课程的设置来体现。为了完善和补充教学内容，我校在确保完成国家课程计划和课程标准基础上，结合学校的实际，继承我校作文教学的传统优势，旨在发扬光大，为此研究并开发《小学生自主作文序列训练》的校本课程，并实施有效的课程教学。 《小学生自主作文序列训练》分年级、分学期进行训练并编写共6本校本教材，每年级教材分上册和下册。一年级：说话写话训练；二年级：看图写话训练；三年级：片段训练；四年级：篇章训练；五年级：篇章训练；六年级：综合训练。
“三足鼎立”分组教育教学管理模式 一、模式的提出 有竞争才有动力，有实力才有竞争能力。学校与学校之间的办学就是竞争。在学校与学校办学的良性竞争过程中，给学生、给家长、给社会带来的是实惠。因为竞争，给了学生好的学习环境；因为竞争，给了家长放心；因为竞争，服务了社会，培养了人才。怎样在竞争中立于不败之地？怎样壮大自己的实力，在竞争张显能力？这要看我们是怎样想的，是怎样做的。2001至今的这几年中，我们学校提出的分组教学管理模式，形成和谐的竞争环境，在办学过程中壮大自己的实力，不至于在竞争中失败，努力把学校办成为学生向往、家长放心、社会满意的学校。 盘县响水镇中学成立于1937年，回首往事，沧海桑田，风云变换，几经沉浮变迁，但学校的发展始终满足不了学生、家长、社会和上级的要求。1996年前，学校升学人数一度6年为零。那段时期，可以说响水镇的教育确实凄凉，各级领导在担心，家长们也纷纷将孩子送到外地去求学。这一现状，给响水镇的广大父老乡亲带来了极大的困难。1996年教育局和党委政府开始高度重视，更换了当时的辅导站站长和学校领导班子，于是学校开始走上了逐步良性发展之路。当年，虽然全校只300名不到的学生，教师20名不足，但在当年的中考中，有8名学生升学了。“星星之火，可以燎原”，有了“革命的火种”，加之大专毕业生不断分来，学校的办校一年比一年好了起来。
1997年9月至2001年7月这段时间里，因大部分教师工作不积极，整天不是参与赌博就是采取不同形式地喝酒，在他们的眼里，自己的课只要“混过、熬过”45分钟就行了，没有学生发不发展的概念，若领导管管、问问，还有威胁领导的现象发生。在这种形势下，党委政府给予了大力的支持，学校曾实行了“优化组合，末尾淘汰”制的管理方式，制止了部分“不合格”教师的气焰，扭转教师们很多不良的行为，学校得到了较快的发展。 1996至今，我国基础教育经历了第八次课程改革，我国提出并开始实施素质教育。2001年2月，国务院批准《基础教育课程改革纲要(试行)》，标志着我国基础教育课程改革全面启动。学校经历1996至2001年的发展变化，也随着基础教育课程改革的全面启动，教师的观念和思想有了大的变化，大家开始纷纷致力于课堂教学。也正是在这一时期，学校曾实行的“优化组合，末尾淘汰”制的管理方式也开始再适应学校的发展，老师们的思想转变了，这种管理方式就开始不人性化了，教师们的工作积极性就会受到打击了。2001年9月，学校领导班子又一次的更换，新一届的领导班子针对当时的学校发展情况，果断提出了分组教学的管理模式。 二、分组操作 2001至2007年，我校的分组教学管理模式，就是把学校的师生平均分成两组，实行两组拔河竞争式的教学模式。其操作是： 一、确定组长 通过学校行政会和教师民主测评推选出两名教学组长。
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核
心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计 首先，明确总部和事业部各自的定位。 事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。