风险管理的目的和重点 This manuscript was revised on November 28, 2020
风险管理的目的和重点
在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要求企业的管理者必须建立一定的风险防范和应对机制，既保证企业可以稳定的发展，又可以对风险事件做出快速反应，且不使做出的决策偏离企业的战略正途。
全面风险管理的目标
现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。
全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。
由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围之内。换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。
同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。
全面风险管理的主要内容
全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系统五个模块组成。
风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险设计的一整套风险处理方案。
风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险。
内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。
风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。全面风险管理体系构成—风险战略
如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。
风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。
风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。
企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风险应对。例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险承受度，则在风险战略的指导下，企业可以逐渐退出该项业务。又比如如果原材料价格上涨的风险时目前企业面临的重大风险，则需要采取一定的补偿措施，调整人力财力以降低运营费用，使产品价格保持稳定。
全面风险管理体系构成—风险管理职能
风险管理组织体系由四个方面的组织以及各组织的职责构成，主要包括由董事会、监事会、高级管理层组成的规范企业法人治理结构的企业决策层，独立的风险管理职能部门，内部审计部门以及其他相关业务单位和职能部门的组织机构。
法人治理结构是全面风险管理体系组织职能方面的基础，董事会需要能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择，并要能够批准风险管理策略和重大风险管理解决方案。
企业层面独立的风险管理组织是应对复杂的、具有相关性以及涉及多部门风险的管理部门，该部门从企业整体进行集中管理，统一分配风险资源，保证目标实现。企业层面的风险管理组织常常由企业高层经理直接领导，主要职责是制定企业风险管理战略、培育风险文化、设计风险模型、建立风险管理信息系统、撰写企业风险管理报告和对内对外进行风险沟通。特别是对一个业务多元化、跨地域经营的企业而言，有一个职责明确、独立运行的风险管理部门统一管理企业的风险是非常必要的。
而具体风险的管理则由相关部门的风险管理职能承担，并接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。需要注意的是具体部门的风险管理职能不一定是严格意义上的组织，可以是具有明确风险管理的职责的具体岗位和人。
特别的，内部审计部门在风险管理方面，需要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，并出具监督评价审计报告。
不同部门的不同岗位形成了企业的风险管理职能体系。目前众多国外企业在董事会建立了风险管理委员会，负责指导和监督企业风险管理的实施，在管理层设置CRO （首席风险官）来具体负责企业的风险管理，同时成立风险管理部门，评估企业的风险并负责制定风险管理解决方案。
全面风险管理体系构成—综合内控系统内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业的战略、规划、投资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理和其中的重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的一系列的规章制度、程序和措施。
综合内控系统是风险管理的基础，它既能对不适于转移的风险进行有效控制并减轻其影响，而且也能为制定风险战略提供风险信息。
内控系统包括保证风险得到有效控制的一系列政策和程序，完整的内部控制体系和完善的内部控制制度是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。
有效的内控可以保证明确授权，对风险做到提前预防、适时管理和及时反馈，能保证管理行为的效率和效果，保证信息的准确性。
内部控制活动是风险管理的关键环节之一，是风险管理实际操作的核心，内控体现的完整性、准确性和有效性直接决定到具体风险管理的效果。
全面风险管理体系构成—风险理财企业风险理财，简单来说，就是企业用金融手段来管理风险，其核心是为风险进行估值，并进行风险的交易。
在全面风险管理框架中，风险管理的手段一般有：风险自留、风险规避、风险控制和风险转移。其中风险规避、风险控制手段可以改变风险可能性或损失程度，而风险自留、风险转移，属于金融手段，是风险理财的基本策略。它们的特点是：并不改变风险本身，即不改变风险的可能性，也不改变可能的损失程度，而是为风险进行融资。因此，从风险理财角度
来看，企业的风险大致可分为两大类，即留存的风险和转移的风险。也就是说：企业风险等于留存的风险加上转移的风险。企业风险理财决策，就是在风险全部留存与风险全部转移之间寻找一个使得企业风险最优化的平衡点。
风险理财的手段有很多种，例如期货、期权、保险、金融衍生工具组合等等。最常用的保险就是将企业不易于控制或者是控制成本过高的人身安全风险等转移给社会专业机构来担负。
全面风险管理体系构成—风险管理信息系统
企业应当将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统的各个环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。
风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息。环境的多变、决策的日益复杂、机会的稍纵即逝都要求提供及时、有效、准确的信息，风险管理信息系统是提高风险管理效率及可靠性的重要保障，为企业各部门之间的风险沟通架设桥梁。
风险管理信息系统为量化风险提供计算服务，并且可根据管理层的要求就某一事件进行情境分析。此外，有关风险管理的数据库也保存在系统之内。
风险管理信息系统也是风险控制和企业风险管理战略的载体。以信息技术为基础的信息系统使一些适于自动化的管理流程必须通过系统才能加以实现，避免了人为错误，增强了控制程度，并提高了管理效率。
信息系统的建立是对所有体系建设和运行的综合，是公司风险管理的集中体现。
风险管理体系的主要内容可以说是企业进行风险管理的硬件设施，是实施风险管理的基础。企业只有建立健全了全面风险管理的框架结构，风险管理工作才能够有效的顺利的运转。
全面风险管理的目标和相关主要内容 在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境 和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理 者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处 理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要求企业的管理者必须建立一定的风险 防范和应对机制，既保证企业可以稳定的发展，又可以对风险事件做出快速反应，且不使做 出的决策偏离企业的战略正途。 全面风险管理的目标 现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管 理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。 全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战 略制定中得到应用，贯穿于整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险 偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。 由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理 的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围 之内。换句话说就是全面风险管理可以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面 系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。 同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部 尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营 效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。 全面风险管理的主要内容 全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系 统五个模块组成。 风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险 设计的一整套风险处理方案。 风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可 以有效管理和控制企业风险。 内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施 一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。 风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营 数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。 全面风险管理体系构成—风险战略 如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导 方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。 风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业 发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险 承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理 工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。 风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一 的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。 企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风 险应对。例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险承受度，则在风险战略的指导下，企
（风险管理）内控手册国际公司风险管理手册
XXX国际公司风险管理手册
目录 定义页码1导言--------------------------------------------------------------------------------------- 5 2独立，公正和客观--------------------------------------------------------------------10 3资料的保密和安全工作--------------------------------------------------------------34 4税务-------------------------------------------------------------------------------------4 2 5跨国活动---------------------------------------------------------------------------------4 5 6广告和宣传-------------------------------------------------------------------49 7利用非注册会计师的工作----------------------------------------------------------------52 8报酬和佣金-----------------------------------------------------------------------------------
风险管理 风险管理的概念 风险管理就是一种过程。风险管理技术就是识别与度量风险,选择、拟定并实施风险处理方案的一种有组织的手段。风险管理就是按照装备研制项目的风险管理政策,对资源进行系统地与反复地优化的过程。风险管理就是在所有项目范围内,将任务与责任落实到工作中,能辅助项目管理进行管理、工程实践与做出判断。 风险管理技术涉及风险管理规划、风险的早期识别与分析、风险的连续跟踪与评估、纠正措施的尽早实施、沟通、文件编制与协调等。 风险管理方法由四部分组成:规划、评估、处理与监控。(见图7、2-2)。 风险管理的四要素形成联锁的闭环,并从初始规划之后相互依赖。风险管理要求由每个部门共同承担责任,并明确由上至下的职责与职责权限。风险管理就是项目管理的内容之一。风险管理就是不断迭代的过程,要尽可能地利用现有项目管理过程的要素。 风险管理 风险规划风险评估风险处理风险监控 风险识别风险分析 风险文档 图7、2-2 风险管理结构 (1)风险规划 风险规划就是确立有组织的、综合性的风险管理途径的持续策划的过程,策划的结果编制风险管理计划。 ○1风险规划的主要内容 ●确定风险管理的目的与目标; ●确定风险管理使用的方法、工具与数据资源; ●明确风险管理活动中各类人员的任务、职责及能力要求; ●规定评估过程与需要考虑的区域; ●规定选择处理方案的程序; ●规定监控衡量标准与监控程序; ●确定报告与文档的需求,规定报告的要求。 ○2风险管理计划 风险规划过程的输出就是编制风险管理计划。风险管理计划的内容可包括:
●引言:说明计划的目的与目标; ●项目的概述:简要的介绍项目、项目管理方法; ●定义:确定项目风险定义范围,例如技术、进度、费用等方面风险 定义、风险等级的定义及其她事项; ●风险管理的策略与方法:综述风险管理的方法,包括风险管理现状 与项目的风险管理策略、方针、政策与方法; ●组织机构:说明风险管理的组织,逐个列举参与人员的职责; ●风险管理过程与程序:说明风险管理需经历的必要过程,即风险规划、评估、处理、监控、记录文档,并对这些过程环节作基本解释; ●风险规划:规定风险规划过程、持续的风险管理计划、计划的修改更新问题及批准等指导意见; ●风险评估:规定风险评估过程与程序,概述风险识别、风险分析的 过程,以确定风险等级与需制定应对措施的风险; ●风险处理:阐明用于确定与评定风险处理方案的程序,对各种风险 处理方案如何用于具体风险提出指导意见; ●风险监控:规定监控风险的过程与程序,规定准则以明确什么样的 风险需要提出报告、报告的频次就是多少; 风险文档与报告:规定风险管理信息系统的结构、需要编写的文档与报告,规定报告的格式、频度及编写的职责。 (2)风险评估 风险评估就是装备研制项目风险管理过程中最重要的阶段之一,“风险评估”就是对项目各个方面的风险、关键性的技术过程的风险进行识别与分析的过程,其目的就是促进项目更有把握地实现其性能、进度与费用目标。风险评估过程包括三个步骤:风险识别、风险分析与风险排序。 ○1风险识别 就是指对项目的各个方面、各个关键性技术过程进行考察研究,从而识别与记录有关风险的过程。风险识别活动包括: a) 识别风险源/不确定因素源与主要因素; b) 通过风险分析技术,将不确定因素转化为确定的风险; c) 确定风险发生概率与发生后果的危害程度;
全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。
定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。
(5)风险应对 员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。
(8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为
跨国公司的外汇风险管理 一、外汇风险的分类及外汇风险管理 外汇风险包括折算风险、交易风险和经济风险，是跨国公司在国际经营活动中面临的重要风险之一。就广义而言，跨国公司面临的外汇风险除了由于汇率变动引起的折算风险、交易风险和经营风险之外，还应包括所有与外汇活动相关的各种潜在风险，如：不能履约风险、资金筹措风险、外汇政策变动风险等。一般而言，汇率变动风险是外汇风险的最主要组成部分，也即本文讨论的对象。 （一）折算风险 1. 跨国公司是由不同地域的母、子公司构成的经济实体，为了反映跨国公司整体的财务状况、经营成果和现金流量，母公司会在会计年末将子公司的财务报表与母公司进行合并。通常情况下，海外子公司的财务报表采用所在国当地货币作为计账本位币，所以当母公司以本币计账的会计报表合并时，就会出现发生交易日的汇率与折算日汇率不一致的情况，从母公司的角度看，海外子公司按照国外当地货币计量的资产、负债的价值也将发生变化，这就是跨国公司所面临的折算风险。其中，承受本外币转换风险的资产与负债成为暴露资产和暴露负债，由于暴露资产与暴露负债的风险可以相互抵消，故企业总的折算风险就取决于二者之间的差额。 2. 折算损益的大小，主要取决于两个因素：一是暴露在汇率变动风险之下的有关资产和负债项目相比的差额；二是汇率变动的方向，即外汇是升值还是贬值。如果暴露资产大于暴露负债，当外汇升值时将会产生折算利得，贬值时将会产生折算损失。反之亦然。 一般来说，折算风险实质上是一个会计问题，是一种未实现的损益，而由此产生的外汇换算损益并不会对用报告货币计量的现金流量产生直接影响。根据公司的价值取决于公司现在及未来真实的净现金流入原理，折算风险本不应影响公司的真实价值，但考虑到利益相关人（包括投资者、潜在投资者，客户和供应商等）以会计利润评价公司以及公司的股票，折算风险因此能够对公司价值产生间接影响。 （二）交易风险 1. 交易风险指一个经济实体在其以外币计价的跨国交易中，由于签约日和履约日之间汇率导致的应收资产或应付债务的价值变动的风险，是汇率变动对将来现金流量的直接影响而引起外汇损失的可能性。例如，在国际市场活动中发生的以外币计价的、凡已经成立或达成合同的外币事项，像应收、应付账款、外币借贷款项、远期外汇合约以及已经签订的贸易合同或订单等，因汇率变动造成的损失称之为交易风险。 2.交易风险的产生源于两点：一是期间性：即外币事项自交易发生
风险管理计划 XBD/JL-13 1、目的 2、评估小组构成及职责和权限 2.2.1建立风险和机遇评估小组 1）风险识别活动的开展应是一个团体的活动，各部门在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行的，在此之前应建立一个“风险和机遇评估小组”，总经理应通过授权，赋予该“风险和机遇评估小组”以下职责： a.组织和实施风险和机遇分析和评估； b.制定风险和机遇应对措施并落实执行； c.编制风险管理计划； d.组织实施风险应对措施的实施效果验证。 2）在“风险和机遇评估小组”中，总经理应指派一名人员作为该小组组长，负责规划和安排风险和机遇的识别及应对的控制，并赋予评估小组组长以下职责： a.组织和实施风险和机遇分析和评估；并负责编制《风险和机遇应对计划》表。 b.制定风险和机遇应对措施并落实执行； c.编制风险管理计划； d.组织实施风险应对措施的实施效果验证。 2.2.2风险管理团队人员的任职要求： 为确保参与风险和机遇识别和评估人员，其人员资质符合要求，能够胜任并且参与本部门的风险和机遇识别和制定应对措施，风险和机遇评估小组人员应具备以下能力： a.熟悉所在部门的所有流程； b.有一定的组织协调能力； c.策划风险分析与评估。 2.2.3风险和机遇评估小组 组长：总经理：杨奎武 组员：办公室主管：陈绍军 工程部经理：胡摇成 组长职责：负责风险和机遇评估小组的全面工作，负责召集小组的评估活动。 组员职责：负责参加风险和机遇评估小组的评估活动。参与公司及本部门的风险和机遇识别和制定应对措施。编制风险管理计划、组织实施风险应对措施的实施效果验证。 3、风险管理活动的策划要求 3.1风险和机遇管理的策划 1）为全面识别和应对各部门在业务和管理活动中存在的风险和机遇，各部门应建立识别和应对的方法，确认本部门存在的风险，并将评估的结果记录在《风险和机遇评估分析表》中。 2）在风险和机遇的识别和应对过程中，综合部应对可能存在风险的过程和人
目标 风险管理是有目的的管理活动。只有明确目标，它才能发挥有效作用。否则，风险管理将仅仅是形式，没有实际意义，也无法评估其效果。 风险管理的目标是以最小的成本获得最大的安全性。因此，这不仅是安全生产问题，还包括风险识别，风险评估和风险处理。它涉及许多方面，例如财务，安全，生产，设备，物流，技术等。这是一个完整的方案和一个系统的项目。 确定风险管理目标通常应满足以下基本要求： （1）风险管理目标与风险管理主体（例如生产企业或建设项目所有者）的总体目标之间的一致性。 （2）目标的现实是确定实现目标的客观可能性。 （3）目标的确定是正确选择和实施各种方案，并客观地评估效果。 （4）为了提高风险管理的综合效果，应根据目标的重要性区分主要和次要风险管理目标。
风险管理的特定目标也需要与风险事件的发生联系起来。从另一个角度来看，它可以分为两种类型：损失前目标和损失后目标。 （1）亏损前目标 ①经济目标。企业应采取最经济的方法来防止潜在的损失，即在实际发生风险事故之前，必须使整个风险管理计划，方案和措施最经济合理，这需要对安全计划的成本进行准确的分析。，保险和防损技术。 ②安全状态目标。安全状况的目标是将风险控制在可接受的范围内。风险管理者必须让人们意识到风险的存在，而不是隐瞒风险，这有利于提高人们的安全意识，预防风险并积极配合风险管理计划的实施。 ③合法性目标。风险管理者必须密切注意与经营有关的各种法律法规，并检查每项经营行为和每份合同的合法性，以免造成企业蒙受财务损失，人才损失，时间损失和声誉损失；并确保企业生产经营活动的合法性。
④实现外部委托的企业责任目标。例如，政府法规可以要求企业安装安全设施以避免与工作有关的伤害，同一企业的债权人可以要求贷款抵押必须有保险。 （2）亏损对象 ①生存目标。不幸的是，一旦发生风险事件，将给企业造成损失。损失发生后，风险管理的最基本和主要目标是维持生存。实现这一目标意味着人们通过风险管理具有足够的抗灾能力和救灾能力，使企业，个人，家庭乃至整个社会都能承受损失的影响，不会因自然灾害而受到严重伤害或崩溃。灾难或事故。为了达到维持生存的目的，前提是灾害风险主体可以在损失发生后的合理时间内，部分恢复生产或运营。 ②保持生产经营的连续性。风险事件的发生给人们带来不同程度的损失和伤害，影响正常的生产经营活动和人们的正常生活，严重时会使生产和生活瘫痪。这对于必须提供不间断服务的公用事业尤其重要。
2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。
第九章项目风险管理制度 ◆项目风险管理要则 第一条为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。 第二条本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。 （一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 （二）项目经理是风险管理的主体。 （三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组合。 第三条项目全体成员必须树立正确的风险认识观。 （一）风险可能造成的危害 1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。 2.法律索赔。 3.负债。 4.导致人力和财力资源的浪费。 5.危及健康和安全。 6.使用和运输中出现问题。 7.顾客的信任丧失。 （二）风险可能带来的机遇 1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。 2.风险可以激励人的能动作用。 3.在险象环生的背后其实有规律可循。 4.风险与安全具有辩证的统一性。 第四条目标 风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。 （一）损前目标 1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。 2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。 3.履行外界赋予企业的责任。 （二）损后目标 1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。 2.保持企业经营的连续性。 3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。 4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。 第五条风险管理的原则 （一）全面周到原则 项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。 （二）符合企业发展总目标的原则 企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。
风险控制部 2015年度主要工作目标 责任书苍溪县国有资产投资经营有限公司 - 1 -
风险控制部2015年度主要工作目标 项目序 号 目标内容 分 值 评分细则 职能目标(64分) 1 负责公司内部审计、法律事务、效能督查督办工作和软件资料及归档工作。 6 未做好公司内部审计、法律事务、效能督查督办软件资料，每漏一项扣2分；未完成 内部审计、法律事务、效能督查督办资料归集存档的，每漏一项或归集不全的扣2分。2 拟订公司内部审计工作制度，编制公司内部年度审计工作计划；组织实施年度内部审计任 务，全年对公司及各子公司进行内部审计共计不少于2次，对内审中发现的整改情况进行 跟踪、监督，并上报内部审计结果报告。 5 未拟订内部审计工作制度、年度内部审计工作计划的，分别扣3分；未按计划完成审 计任务的，扣3分，未上报内部审计结果报告的，扣3分，对内审中发现的整改情况 未进行跟踪、监督的，扣3分。 3 拟订公司法律事务工作制度，建立重大法律风险预警机制和风险管理信息系统，制定法律 风险防范制度、重大法律风险应急预案和防范对策，落实内控措施。 3 未建立重大法律风险预警机制和风险管理信息系统的，每漏一项扣3分；未制定法律 风险防范制度、重大法律风险应急预案和防范对策及落实内控措施的，每漏一项扣3分。 4 抓好依法治企工作，推进企业法治建设与“诚信示范企业”创建工作，做好公司依法治企 软件资料，拟定和组织实施依法治企工作实施方案；全年组织开展法律知识和宣传教育培 训学习5次。 5 未完成“诚信示范企业”创建任务，扣3分；未做好公司依法治企软件资料，每漏一 项扣3分；开展宣传教育培训学习每少一次扣1分。 5 负责公司及各子公司投资项目、重大劳动纠纷、经营管理活动中重大（要）合同商务谈判、 抵押担保、项目招投标、重大资产重组等工作并进行风险评估。 6 未做好公司及各子公司投资项目、重大劳动纠纷、经营管理活动中重大（要）合同商 务谈判、抵押担保、项目招投标、重大资产重组等工作的，每项扣3分，未进行风险 评估的，每漏一项扣3分；风险评估不到位造成经济损失的，扣3分。 6 审计监督公司及各子公司的专项工作及有关经济活动，对公司及各子公司的大额固定资产 或设备购置、基建工程招标和重大技术改造、维修整改工程项目等的立项概算、造价预算、 工程决算和竣工验收等进行工程造价审核和审计监督，参与公司及子公司实施项目的竣工 验收，并出具意见。 9 未对公司及各子公司的专项工作及有关经济活动进行审计监督的，每漏一项扣3分， 每发生一次失误，扣2分；未对公司及各子公司的各项目等进行工程造价审核和审计 监督的，扣3分，每发生一次失误扣2分；未参与公司及子公司实施项目的竣工验收 或培未出具意见的，每发生一次扣3分。 7 负责指导、督促、检查各部门及各子公司信访维稳工作，做好公司信访维稳软件资料；按 月排查信访中出现的矛盾、及时妥善处理和化解各类信访，达到纠纷不出单位，矛盾不上 交。每季度至少召开1次公司及子公司信访维稳工作会议。 10 检查、督促、指导各部门及各子公司信访维稳工作不到位的，扣3分；未做好公司信 访维稳软件资料，每漏一项扣2分；未按月排查信访矛盾或处理信访不及时而发生信 访投诉的，每发生一次扣3分，发生到市、省、进京信访的，每发生一例扣5分；召 开工作会议次数每少一次或无记录的，每漏一项扣1分。 8 负责指导、督促、检查各部门及各子公司城乡环境综合治理工作，做好公司城乡环境综合 治理软件资料；认真贯彻落实城乡环境综合治理的总体部署和指示精神并做好会议记录； 制定彻实可行的城乡环境治理工作实施方案；每季度至少召开1次公司及子公司城乡环境 综合治理工作会议；定期开展“五乱”治理和除“四害”活动，全年组织开展文明劝导活 动不少于6次。 10 检查、督促、指导各部门及各子公司城乡环境综合治理工作不到位的，扣3分；未做 好公司城乡环境综合治理软件资料，每漏一项扣3分，经上级考核检查扣分的，每发 生一次扣6分；贯彻不到位的扣2分，每发生一次会议精神传达不及时和未作好会议 记录的扣2分；未制定工作实施方案，扣3分；召开工作会议、活动次数每少一次或 无记录的，每漏一项扣1分。 2
企业风险管理有三道防线 2017年08月23日来源：凤凰国际智库 编者按：在《2017年上半年凤凰全球政治安全风险追踪》发布会现场，苏黎世保险中国北京分公司总经理陈力骁针对中国企业如何应对全球风险提供了许多建议。他认为，中国企业可以利用后发优势借鉴成功经验，通过完善制度、加强人员培训、建立物理防范手段等方式来构建风险管理的整体框架。? 以下为发言精编： 苏黎世保险是一家拥有140多年历史的国际性保险公司，目前大部分的欧美跨国企业都是苏黎世保险的客户，比如某知名跨国食品企业就是与苏黎世保险合作了101年的客户。近10年来，苏黎世保险非常关注中国企业“走出去”的进展。就在前段时间，苏黎世保险集团在北京专门组织了一场关于“一带一路”的内部研讨会。目前，苏黎世保险的服务网络遍布全球220多个国家，覆盖了90%以上“一带一路”沿线国家。我们知道第一波全球化的主要参与者是欧美企业，第二波是日韩企业，第三波就是中国企业的崛起。因此，我们特别希望把欧美企业在国际化过程中有关风险管理的经验带给中国企业。
就像凤凰国际智库的研究员所提到的，我们碰到这么多风险，无论是“黑天鹅”还是“灰犀牛”，对于中国企业来说，风险无处不在，但机会就在那了，其他国家的跨国企业的经验使中国企业拥有了后发优势，我们可以做到后来居上。所以最关键的是怎么样去借鉴以前的经验，少交学费，甚至少流血牺牲。这是苏黎世保险作为国际性公司特别愿意与中国企业分享和探讨的。 苏黎世保险集团和世界经济论坛每年会发布一个全球风险报告。根据报告，2017年影响较大的全球风险不仅是政治风险。排在第一的全球风险是极端气候；第二是非自愿的迁徙，即难民、非自愿的移民；第三大风险是恐怖袭击；第四是网络攻击，这是欧美和日本企业非常担心的风险。今天谈论的主题是政治安全风险，这个范畴包含了大到国家、社会，小到社区的安全风险。 ? 制度、人员意识、物理防范手段缺一不可 风险管理包括三道防线:第一层是企业的风险管理制度，第二层是企业管理者及员工的风险防范意识，第三层面是物理防范风险的手段。也就是说，企业应对风险的制度机制要有，人员的培训要够，然后再加上物理性的防范，比如说拉电网、深挖沟、配备卫星电话等。 按照风险管理的模型，这三个防线如果有一个起作用，风险一般来说就不会同时击穿三道防线造成损失。如果制度上非常健全，就已经从根本上屏蔽了风险；如果制度上不健全，但是人员的风险意识非常强，也可以较好的规避风险；如果是这二者都存在问题，足够强大的防风险设备或技术也能帮助企业抵御风险。 一旦这三道防线在某一时间点被同时击穿，事故就会发生。很难说哪一道防线可以完全抵御风险，所以从企业的角度出发，这三道防线都要建立。 ?
企业风险管理的目标是什么？ 明确了风险管理的目标，就明确了企业风险管理的方向，对企业全面风险管理作用的发挥以及管理活动本身具有极其重要的意义。 陈秉正在其所著《公司整体化风险管理》（清华大学出版社）认为，风险管理的整体目标是使企业价值最大化。风险管理就是通过减缓风险给企业价值造成的损失，来增加企业的价值。这一目标实际上也是当今公司财务管理以及经营管理的基本目标，即公司经营的目的是为了实现企业价值最大化，或者说是通过使股东财富保值和增值从而实现价值最大化。 我国某中央企业全面风险管理手册是指出，风险管理的总目标是：建立风险战略清晰、风险管理组织机构健全、内控制度完善、风险管理职责明确、风险管理信息系统有效运行的全面风险管理体系，使公司的风险管理工作有序开展，形成公司持续、健康、快速发展的长效机制。 国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》第七条指出，企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标： (一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； (二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； (三)确保遵守有关法律法规； (四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； (五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 COSO《企业风险管理——整合框架》认为，企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。当管理当局制定战略和目标，去追求增长和报酬目的以及相关的风险之间的最优平衡，并且为了实现主体的目标而高效率和有效地配置资源时，价值得以最大化。企业风险管理能够帮助管理当局实现主体的业绩和盈利目标，并防止资源的损失。企业风险管理有助于确保有效的报告。它还有助于确保主体符合法律和法规，避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助每一个主体达到期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。简单地说，企业风险管理的目的就是增加企业的价值。 并且，COSO整合框架将主体的目标分为四类： 战略——与高层次的目的相关，协调并支撑主体的目标； 经营——与利用主体资源的有效性和效率相关； 报告——与主体报告的可靠性相关； 合规——与主体符合适用的法律和法规相关。 COSO的这种分类使我们可以关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同却又相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了不同的主体需要，并且可能成为不同管理者的直接责任。 《3C框架——全面风险管理标准》认为，根据我国企业的实际情况，现阶段开展全面风险管理工作，至少应达到以下总体目标： 控制风险目标。企业风险水平要永远控制在可接受的范围内，也就是要将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，这是全面风险管理的主要目标。 处理危机目标。企业风险一旦发生就变成危机，造成程度不同的损失，这是全面风险管理不
风险管理的目的和重点 在改革开放之后，人们的生活质量发生了很大变化，但更大变化的却是人们的社会环境和经济环境变得更加复杂，由此企业也就面临着更加多样的竞争环境，这就迫使企业的管理者必须应对更加复杂和快速的变化。在这种情况下，企业内外部的风险时刻显现，因风险处理不当而遭受损失甚至破产的企业也越来越多，这就要 大小或目标是什么，来全面系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企 业目标的风险。 同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的
有效性，提高经营效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。 全面风险管理的主要内容 全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管 理信息系统五个模块组成。 如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。 风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标
准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。 风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。统一的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。 管理策略和重大风险管理解决方案。 企业层面独立的风险管理组织是应对复杂的、具有相关性以及涉及多部门风险的管理部门，该部门从企业整体进行集中管理，统一分配风险资源，保证目标实现。企业层面的风险管理组织常常由企业高层经理直接领导，主要职责是制定企业风险
企业风险管理—— 整合框架 内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）
内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括： ? 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容 量。 ? 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ? 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ? 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。 ? 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。 ? 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。 ①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。
4全过程工程咨询风险管理 4.1全过程工程咨询项目各阶段的主要风险 4.1.1项目决策阶段的主要风险 市场风险：由于对宏观经济形势（包括国民经济发展状况，经济政策及经济状况）的分析和对市场供需情况（包括主要产品的市场供需状况，价格走势及对竞争力的判断）和预测与实际情况不符;市场调研报告(包括市场调查、预测、市场竞争策略、营销策略等内容)及其论证或者评估不正确或不可靠所引起的风险。 4.1.2技术风险 1工艺技术选用，在先进适用性，安全可靠性，经济合理性，耐久性等方面，存在问题所引起的风险。 2由于对产品品种、建设规模、建设方案和建设地址的选择报告(包括建设条件、资源状况、材料来源与供应、总平面布置、环保、安全、技术经济分析等内容）。可行性研究及其论证或评估不正确或不可靠引起的风险。 4.1.3筹、融资风险 由于投资估算和资金筹措渠道与筹措方式不合理或不可靠引起风险。
4.1.4环境风险 由于建设地区的社会、法律、经济、文化、自然地理、基础设施、社会服务等环境因素对项目目标产生不利影响所引起的风险。 4.1.5项目招、投标阶段的主要风险 项目成立后到承包合同签订之前，招、投标阶段的主要风险 1招标风险：风险承担人是项目主办人(单位）。 2投标（报价）风险：风险承担人是承包商。 3合同风险：风险承担人为双方，但主要是承包商。 4.1.6项目实施阶段的主要风险 承包合同签订后，项目实施阶段的主要风险： 1勘察设计风险 1设计风险 2采购风险 3项目管理风险（质量、安全、费用、进度等风险） 4.1.7项目收尾阶段的主要风险 1合同收尾 2管理收尾 此阶段的风险承担人主要是项目业主。
企业风险管理 企业风险管理定义 企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。 企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益实现。企业风险管理（ERM）框架是由Treadway委员会所属的美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会（COSO）在内部控制框架的基础上，于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。ERM是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。 企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下： 企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证 起源 风险管理的实践和理论起始于20世纪30年代的美国保险业，于50年代发展成为一门管理科学。随着经济技术的迅速发展，风险管理先后在发达国家和发展中国家逐步普及到许多的企业，如企业增设了风险管理机构，专门配备风险管理经理、风险管理顾问，有他们负责企业的风险识别、风险测定和风险处理等工作。 几乎还没有哪一家企业可以很好地管理企业各个层次的风险。一个完善的风险管理机制，应该能够对企业所有的预期情况进行风险的评估和处理，能够突破模糊企业所面临风险的组织之间的界限，能够对所有潜在的重大风险进行预计并制定出相应的解决方案。所以，按照有关企业风险管理的标准定期的评估企业风险及企业风险管理的有效性，不断的完善风险管理机制显得尤为重要。 进入21世纪，企业风险管理（Enterprise Risk Management，简称ERM）已形成了特定的概念，它来自于美国全美反虚假财务报告委员会发起人机构（简称COSO委员会）于2004年9月发布的《企业风险整合框架》，它系统地为现代企业管理当局（包括董事会、管理层、执行部门和其他员工）提供了一个以内部控制为基础的具有指导意义的逻辑框架，运用于企业战略的多层面、流程化的风险管理过程。它为企业实现经营目标提供了有效的保证。除此之外，国际标准化
摘要 我国加入世贸组织后,众多出口企业将获得进出口经营权,这意味着它们将有更大的发展空间。但由于某些出口企业自身存在的一些不足,使得其面临着较多的风险因素。在出口过程中要求我们的企业要充分认识在国际化经营过程中可能面临的风险并采取相应措施保证经营的安全性和连续性。在当今的产业链中，客户资源渠道对拓展企业经营领域，以及稳步增加企业盈利点的作用越来越重要。依靠技术优势、融资能力和海外客户资源渠道顺利走上国际化道路的企业越来越多。这种国际化依托于现有渠道资源，以满足现有客户更多更高的需要为出发点，发挥自身的优势，是一个企业成功实现国际化的必经之途。面对日渐宏阔的走出去大潮，企业应该认真研究走出去的利弊和自己力所能及的作为。 关键词：出口企业;国际化经营;风险;对策 引言 我国加入世贸组织后,众多出口企业将获得进出口经营权,这意味着它们将有更大的发展空间。但由于某些出口企业自身存在的一些不足,使得其面临着较多的风险因素。在出口过程中要求我们的企业要充分认识在国际化经营过程中可能面临的风险并采取相应措施保证经营的安全性和连续性。 1 企业国际化经营的风险 1.1 企业面临的危险及措施 1.1.1当前出口企业面临的主要风险 1.贸易壁垒风险。在世界经济发展速度放慢的条件下,各国为了自己的利益,纷纷采用各种壁垒来限制进口国外的产品。这些贸易壁垒多种多样且经常变化,出口企业如不能及时把握、了解和适应这些壁垒,在出口产品时就会陷于被动。
如进口限制是进口国保护本国市场常用的措施之一,但进口国何时采用、对什么商品采用、对哪些国家采用等具有不确定性,出口企业对此较难预测,如企业的出口市场过于集中于某一国家或地区,则当此国家实施进口限制时会对企业出口造成极大的影响。 2.面临进口国厂商或消费者起诉的风险。国际贸易面对较为复杂的法律环境,特别是发达国家的保护消费者权益的法律不同于国内法律,如在美国,即使产品没有造成实际损害但根据其可能性就可以认定损害赔偿责任,而我国法律则规定只对产品发生的实际损害承担赔偿责任。 3.信用危机风险。信用危机是指由于某一突发事件而影响了出口企业的信任危机。对信用危机处理不当会损害企业的形象,降低顾客的忠诚度。由于没有处理好影响企业形象的突发危机而导致企业迅速衰败的例子时有发生。 4.环境突变风险。企业的经营受环境的影响,环境的变化有的是渐进型的,如经济形势,可在一定程度上对其进行预测:有的是突变型的,事先无征兆,或有征兆但不能引起人们的注意,“9.11”事件是典型的突变危机,这样的危机对企业造成的影响往往是防不胜防的。美国在遭受恐怖袭击之后,迅速采取了空中管制措施,暂停了中美之间的航空运输,造成我国一些出口商品积压,部分外贸企业的出口受到严重影响。 5.企业资源位个人化风险。企业资源是指在广义的资源空间内,企业所能实际和潜在利用、占据的广义资源。例如,对于企业特别是对进出口企业而言,客户是企业最重要的资源之一。企业资源位个人化是指企业的员工利用职务之便,由公司承担广义代价,将企业资源位转化为个人所有。当掌握了企业资源位的个人脱离原企业并带走客户时,不仅使原企业的客户流失,而且增加了十分熟悉自己的竞争对手。这会使原企业处于十分被动的境地,由此带来巨大的危机。 1.1.2出口企业的风险防范措施 1.熟悉目标市场国惯用的贸易壁垒。贸易壁垒是影响产品出口的主要障碍之一,出口企业要全面了解和掌握主要目标市场国家的贸易壁垒,结合企业生产经营的实际情况,认真研究应对措施,或者是绕开其贸易壁垒,或者是通过在产品、技术等方面的调整以适应其求。此外,要建立对贸易壁垒的预警机制,及时掌握其变动趋势,防止贸易对象国突然采取限制进口措施而造成我国出口企业的措手不及。 2.加强品牌管理,提高出口产品质量,适当进行相应的投保。品牌是产品的通行证,而质量是品牌的基础。随着经济全球化、贸易自由化进程的加速,各国企业都真正认识到了品牌的重要性,它是企业长久占领市场的要件。出口企业要在国际市场上占有一席之地,必须实施品牌战略,而实施品牌战略必须从产品质量抓