全面解决方案提升企业综合服务能力
近几年，我国机床制造业在营销服务理念方面发生了巨大变化，从销售单机到提供柔性生产线和全面解决方案，从以产品为中心向以客户为中心，中国机床制造业正以崭新的形象出现在用户面前。这一点在CCMT 2012上得到了充分验证，整线产品的展示成为了展会的一大亮点，从制造工艺方案的制定、关键设备的提供，再到后期的服务理念，以沈阳机床和大连机床为代表的国有大型企业向与会者展现了目前中国最具代表性的全套解决方案供应的强大实力，同时反映了他们深厚的工艺基础、设计能力以及为用户提供服务的水平。
大连机床DXHS-0001活塞加工自动生产线
大连机床的全套生产线配套能力在国内首屈一指，其缸体、缸盖、缸套及曲轴生产线在很多汽车厂家都有成熟应用，但此次大连机床集团在CCMT 2012上选择展出了一套DXHS-0001活塞加工自动生产线。据了解，活塞加工自动化生产线是2010年大连机床集团有限责任公司针对市场需求，结合国内外实际情况而研发的最新产品。
DXHS-0001活塞加工自动生产线主要完成活塞从半精毛坯、到精加工在内的全部加工内容，整条生产线全部由大连机床集团生产的专用数控车床、专用数控铣床及长沙一派专用数控精密镗床完成，零件的传输采用滚道和桁架机械手并用的方式，实现了生产线的高柔性化和高自动化，同时生产线整机技术指标达到国际先进水平。DXHS-0001活塞加工自动生产线主要由5台活塞加工专用数控车床(DL20MP)、1台立式专用铣床、2台精密组合镗床(长沙一派)等组成，工件传输采用6个桁架机械手、9个过渡料道配合来完成自动上下料，实现无人自动加工，主要应用于活塞外圆、环槽、燃烧室、销孔和气门坑等粗、精加工工序。
生产线占地总长约50m，占地总宽约6.5m，总高约6m ;采用三菱多通道总线控制系统;活塞重量3.5kg ;加工节拍60s。
在整条生产线中，除了工艺设计和调试组装之外，最重要的当然是每部分硬件的完美统一。在此，需要特别对该生产线中的两类主要设备进行介绍。首先是DL20MP盘类数控车床，这是由大连机床集团原有的DL20M机床改进而来，专为活塞自动化生产线特别设计。它是一台双坐标、两轴联动、半闭环控制的全功能数控车床，主机床身采用整体铸造成形，床身导轨45°倾斜布局，具备较高的刚性，床鞍滑体为直线导轨，摩擦系数小，动态性能好。
另外一个主要组成部分是XD-40A立式数控铣床，是大连机床集团公司引进国际先进技术，自行研制开发生产的新一代数控机床，该机床独特的高速直线滚动导轨副(X、Y、Z 轴)设计，该机床广泛应用于模具、机械制造等行业的箱体零件、壳体零件、盘形零件的加工。机床配有自动润滑系统、冷却系统、手动喷枪及便携式手动操作装置(MPG)，采用半封闭式防护罩。
DXHS-0001活塞加工自动生产线的研发和制造对于提升国产数控加工装备的形象和市场竞争力、提升国产高档数控机床在汽车行业的应用水平具有重要意义，为大连机床集团乃至整个国产数控机床行业带来更多商机，同时为发动机生产厂家降低了生产成本，使其成本效益得到显著改善。同时对于促进我国机床和汽车行业由技术引进向技术自主转化，促进国内制造业由制造型向创造型转化有很大意义。
沈阳机床TURNKEY20jcyc自动专用生产线
沈阳机床集团从20世纪90年代就开始做生产线的研发和制造。由机械手或机器人组成的自动化加工生产模式成为了加工业发展的趋势，作为国内领先的机床制造商，沈阳第一机床厂研发的汽车轮毂轴承自动生产线是我国第一条自主研发的用于加工第三代汽车轮毂轴承的自动生产线。在CCMT 2012上，沈阳第一机床厂又展出了其最新产品——用于轴类零件加工的TURNKEY20jcyc自动专用生产线。
该生产线是专门为一家从事坦克链支撑轴加工企业特别定制的，是一套集机械、液压、电气以及精密控制于一体的自动化生产设备，也是沈阳机床研发的第二代数控生产线。通过对该用户加工工件的了解和加工产量的分析，并考虑加工节拍的要求，最终确定该生产线由2台HTC2050n数控车床(负责第一道工序的加工，即车工件外圆)、1台HTC3230数控车床(负责第二道工序的加工，即车工件外圆平面)和1套smart系列框架式双头机械手及上下料系统组成，专门用于轴类零件的批量自动生产。
该生产线结构紧凑，大大节约了占地面积，通过框架式机械手把机床串联起来，只需按照框架把机床摆放好，就可以确定其他工序位置。生产线配备了沈阳机床自主研发的专用夹具，从而保证生产线流畅地运行，同时也实现了机械手和加工机床的完美结合。夹具是针对不同工件进行研发设计的，柔性高，对工件外径?50mm～?80mm、工件长度237mm～429mm规格的工件，都可以进行加工。除此之外就是其中对机械手的特别设计，这是沈阳机床与桁架供应商共同开发设计的，其特点在于主横梁上的导轨采用一体式结构设计，导轨与横梁一体，一方面节约了安装空间，一方面保证了刚性，使加工更加可靠，稳定性更高;而且横梁采用脂润滑方式，与油润滑相比，更环保。气动气爪采用内部走线形式，这使得气爪在旋转过程中，不会缠绕，安全性更高，稳定性更强。
与其他生产线相比，该生产线最主要特点即加工效率高，加工效率能较使用前提高20%～30%，就产量来说，以前每个月加工7000～8000件，使用该生产线后，月产量可以达到10000件以上。不仅效率提高，还节约了人力成本，只需一人负责上下料，其余由自动线完成。人不参与生产过程，抓取工件都是由机器完成，避免了人为装卡误差，降低了废品率;另一方面，对于人员本身的要求也降低了，也减少了人员的意外事故。预计，该生产线每年可以为这家企业节约人力成本大概在26万元。
从研发到制造完成，沈阳机床只用了三个月的时间，究其原因，在于长期的技术积累，这不仅保证了生产线的可靠性和稳定性，还在机加工市场向自动化加工方向发展大势所趋的情况下，及时为用户提供了更成熟、性价比更高的解决方案。
企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？
大数据时代全面提升企业盈利能力 课程简介： 大数据时代，企业如何有效提升盈利能力？如何保证企业持续稳定盈利？除了几种盈利基本途径选择外，关键是“转型升级”。如果不能“转型升级”，还是老的思维、老的商业模式、老的粗放式管理，显然，企业就缺乏盈利的智慧和力量，缺乏前行的可能和希望，那么如何才能转型升级呢？至少要完成两大转变，即：粗放式管理向人单合一管理转变；中国制造向中国创造转变。 课程大纲 1 大数据时代企业前行，必须提升盈利能力 1．1世界经济“三大趋势” 1．2 成本上升的“八大”要素 1．3 企业盈利能力雷达图分析 1．4 企业应实施全面成本控制 1．5 成本控制的十大法则 2 大数据时代,提升企业盈利的基本途径 途径一：提高销售规模和价格 基本策略： 推行营销组合(4P+4C++4R)并能与时俱进； 提升品牌力，有品牌，才有溢价； 完善市场管理，降低销售费用； 完善价格管理，健全价格测算系统，心中有底才能保证每个订单、每个产品的盈利； 完善应收账款和客户信用管理； 制定定价策略，提高价格管理水平 途径二：降低运营成本 基本策略： 建立、保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，控制采购价格，降低采购成本； 建立基于高增值的现场管理体系，消除浪费，提高效率，降低制造和物流成本； 建立基于高增值的质量管理体系，提高适宜性质量，消除过剩质量，降低质量成本； 建立三级成本核算、控制、激励体系，全员面向市场，采取岗位盘算、班组核算、过程 倒算、装置结算等措施，把成本指标细化到人，并与薪酬和绩效管理结合。 案例1：质量是不是越高越好？ 案例2：劳动强化不如劳动改善 途径三：提高产品附价值 基本策略： 提高产品的科技含量，增加产品的精致程度； 卓越品牌培育和提升，实施品牌经营战略； 增加产品的加工深度，提高产品档次； 建立基于高增值的设计研发体系，提高设计质量和效率。
郑州大学现代远程教育 毕业论文 题目浅谈对企业盈利能力分析的体会入学年月___2012春_____ 姓名______张妮_____ 学号__[1**********]__ 专业____会计学_____ 联系方式__[1**********]__ 学习中心山西运城学习中心 指导教师______________ 完成时间____年____月____日
摘要随着经济全球化的发展，我国经济正在逐步融入世界范围的经济大潮中。企业已经或正在步入战略经营管理时代，而盈利能力是企业生存力、发展力、创新力、应变力、凝聚力和承载力的基础和综合体现，也是竞争力强弱的首要标志。因此，企业盈利能力的分析变得越来越重要。企业的盈利能力分析是为了实现企业战略目标,运用特定的指标和标准,采用科学的评价方法,对企业盈利状况以及未来的盈利潜力做出的一种判断。盈利能力是企业赖以生存的首要标志,所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员，都日益重视企业盈利能力的分析。本文以企业盈利能力分析为论述对象，从财务因素和质量因素两方面分析企业的盈利能力，使企业盈利能力分析更加科学化、合理化，满足企业各利益相关者的需要。 关键词盈利能力分析；财务因素；盈利质量 目录 一、企业盈利能力分析的概述................................................1 （一）研究背景 (1) （二）研究意义 (1) （三）研究现状及发展趋势 (2)
（四）本文的研究内容 (3) 二、企业盈利能力的影响因素 (3) （一）企业盈利能力的概念 (3) （二）影响企业盈利能力的财务因素分析 (3) （三）影响企业盈利能力的质量因素分析 (4) 三、企业盈利能力分析的指标体系 (5) （一）企业盈利能力利润指标的选择与分析 (5) （二）企业盈利能力质量指标的选择与分析 (8) 四、结合实例对企业的盈利能力进行综合分析 (9) （一）A公司的情况概述 (9) （二）A公司盈利能力综合分析 (10)
怎样才能提高组织能力 来源:亦锐营销策划 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。 组织的理解 了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，
目录 目录 ........................................................................................................................... I 摘要 ........................................................................................................................... I 1、企业盈利能力分析.. (1) 1.1 在经营方式上要追求灵活性，树立有效的经营开拓观 (1) 1.2在经营成果上要追求真实性，树立正确的效益观 (1) 2、我国企业盈利能力存在的问题 (3) 2.1从盲目追求权益资本筹资向合理筹资结构观念转变 (3) 2.2 从经验性理财决策向科学性理财决策观念转变 (4) 2.3从片面追求利润最大化向重视人才和促进技术进步的观念转变 (4) 3、提高企业盈利能力的策略 (6) 3.1筹资手段的创新 (6) 3.2投资手段的创新 (6) 3.3分配手段的创新 (6) 3.4资本运营手段创新 (7) 3.5 计算机应用及软件的创新 (7) 4、核心竞争力是提高企业盈利能力的战略实现 (8) 4.1培育企业的核心竞争力。 (8) 4.2领先于竞争对手的新理论 (8) 结束语 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12)
浅析如何提高企业盈利能力 摘要 企业的盈利能力，是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力。它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现，企业经营的好坏都会通过盈利能力表现出来。因此盈利能力对企业来说是至关重要的。提高企业的盈利能力是企业的现实选择、目标。该如何来提高企业的盈利能力？是目前大多数企业管理者普遍头痛的一个问题。 本文通过分析企业的盈利情况及影响企业盈利能力的相关因素，使企业管理者在分析的基础上作出相关决策，改进经营管理，增加利润从而提高企业的盈利能力，使企业能更好的在市场竞争中生存与发展。 关键词：经营管理，创新，资产增值，盈利能力
如何提高企业盈利能力 6月14号，是我值得深刻铭记的日子，因为今天是我第一次参加明阳天下拓展训练公司的拓展训练，虽然只有短短的两天时间，拓展训练所给予我们的启发和经验却是一笔永久的精神财富，无论我们身处何种岗位、只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。在这两天半的时间里，让我感受最深的有以下几个方面： (1)“信任背摔”： 相信他人，为成功赢取时间----背摔。背摔其实是一项很简单的活动，一个人背站在1.6米高的地方，如果你相信自己的团队那你就平躺着摔下来。这项活动看上去似乎很平常，没有什么蕴涵，其实它验证了人与人之间心灵的交流及可信度。“信任”与“被信任”都是源于生活中点点滴滴的积累。“信任”首先要相信自己，做什么事情都要充满自信。如果自己对自己都没信心，那就谈不上“信任”与“被信任”。做任何事情都要有责任心，这样才会被信任。游戏中短短几个字“相信你的同伴”就会让背摔者心中充满信心，起码有这些伙伴做后盾，这时心里就会轻松许多。工作中我们相信自己，信任这个团队的每一个成员，做事情成功的机会就会增大。做的事情成功得越多。那么我们也就会对
这个团队越“信任”。总之一句话：自己的能力是有限的，而大家的能力是无限的，相信他人就是相信自己。 (2) “翻越毕业墙”： “翻越毕业墙”训练是对我们意志的考验，项目要求在规定的时间内将所有的人不借助任何工具爬过一 4.米笔直的墙，没有任何工具，所有团队需要全部跨越！当时就想着怎么过得去？结果大家齐心协力很快就征服了石墙。毕业墙让我们每个人的感触颇深，很多人都留下了激动的泪水。求生墙让我们化为一个整体，真正意义上突破了零的突破！在困难面前，我们没有退缩！这个训练给我很大启发：只要大家团结一致、齐心协力迎难而上就一定能克服所有困难。这就是我们的团队、步调一致的团队、无坚不摧的团队。 本文选自明阳天下拓展官网，转载请指明出处
企业盈利能力分析开题报告 一、选题的目的及意义： 1、选题目的： 随着全球经济一体化步伐的加快，国内企业所面临的竞争压力越来越大，如何化解压力并在竞争中发展壮大，是每一个企业管理者需要认真思考的问题。对于企业管理者来说，如何分析企业盈利能力越来越重要，这关系到企业的管理战略与生存发展。它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现。对于投资人而言也是投资人正确决定其投资去向，判断企业能否保全其资本的依据；债权人也要通过盈利状况的分析以准确评价企业债务的偿还能力，控制信贷风险。所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员、都日益重视企业盈利能力的分析。 本文以诚志股份有限公司为例，分析该公司的盈利能力，具体研究目的如下： 从研究盈利分析指标入手，分析进行上市公司盈利能力分析的依据和重要意义。 以诚志股份有限公司为例，分析诚志股份有限公司盈利能力，指出其目前存在的盈利问题。 针对诚志股份有限公司存在的盈利问题提出对策，这对促进企业改善管理有一定的应用价值。 2、研究意义：
盈利能力通常是指企业在一定时期内利用各种经济资源赚取利润的能力，是各部门生产经营效果的综合表现。它既能反映企业在一定时期的销售水平、获取现金流水平、降低成本水平，又能反映资产的营运效益、获得报酬回避风险的水平及未来增长潜能。对于上市公司来说，股东报酬的高低、债权人债务的安全程度、经营者的业绩及公司的健康发展都与公司盈利能力密切相关，上市公司盈利能力分析成为各个利益相关者密切关注的内容。因此，如何正确、公正地评价上市公司的盈利能力是财务分析的重点内容，也是各个利益相关者做出正确财务决策的根本依据。公司维持较好盈利能力水平是实现财务管理根本目标股东财富最大化、企业价值最大化的基本途径和保证。因此，对上市公司进行盈利能力分析，具有很强的理论和实践意义。 二、国内外研究概况及发展趋势： 1、国外研究现状 国外对企业进行盈利能力分析研究较早，早在19世纪以前就已出现对家族企业的盈利能力分析，但由于这些企业的规模较小，故对他们进行盈利能力分析以观察代替了评价。但经过近百年的发展，西方国家对企业盈利能力分析的方法与技术都得到不断地完善与发展。 其中最具影响的有： [1]20世纪初，美国学者亚历山大沃尔提出了信用能力指数的概念，包括资产净利率、销售净利率、净值报酬率、应收账款周转比率和存货周转率，利用这五个指标来分析公司的盈利能力。
组织能力与领导能力怎么提高 企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。 组织能力与领导能力怎么提高 第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。 联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐 成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。 第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。 近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初
期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点，激励 下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。 第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。 有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有 人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。 第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。 一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡
携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.doczj.com/doc/b74763849.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企 业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。 黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速 成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务 经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企 业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管 理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。 培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有 不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到 事半功倍的培训与绩效改善。 主讲课程： 《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》 培训过的客户中知名公司： 武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、 上海市政府下属发改委等单位。 推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理 先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的 意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 组织能力的特点 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。 建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。 简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 组织能力举例分析 组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。 像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。 从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
二、常用指标 反映公司盈利能力指标很多，通常使用主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。 1. 主营业务净利润率 主营业务净利润率是企业净利润与主营业务收入净额比率，计算公式为： 主营业务净利润率=净利润÷主营业务收入净额×100% 净利润=利润总额-所得税额 主营业务净利润率是反映企业盈利能力一项重要指标，这项指标越高，说明企业从主营业务收入中获取利润能力越强。影响该指标因素较多，主要有商品质量、成本、价格、销售数量、期间费用及税金等。 2. 资产净利润率 资产净利润率又叫资产报酬率、投资报酬率或资产收益率，是企业在一定时期内净利润和资产平均总额比率， 计算公式为：资产报酬率=净利润÷资产平均总额×100% 资产平均总额=（期初资产总额+期末资产总额）÷2 资产净利润率主要用来衡量企业利用资产获取利润能力，反映了企业总资产利用效率，表示企业每单位资产能获得净利润数量，这一比率越高，说明企业全部资产盈利能力越强。该指标与净利润率成正比，与资产平均总额成份比。 把公司一定期间净利与公司资产相比较，可表明公司资产利用效果。指标越高，表明资产利用效率越高，说明公司在增加收入资金使用等方面取得了良好效果；否则相反。资产净利率是一个指标，公司资产是由投资人投资或举债形成。净利润多少与公司望量、资产结构、经营管理水平有着密切关系。为了正确评价公司经秽高低、挖掘提高利润水平潜力，证券分析师可以用该项指标与本型期、与计划、与本行业平均水平和本行业内先进公司进行对比，分析开异原因。影响资产净利率高低因素主要有：产品价格、单位成本低、产品产量和销售数量、资金占用量大小等。 3. 资本收益率 （return on capital employed） 资本收益率又称资本利润率，是指企业净利润（即税后利润）与所有者权益（即资产总额减负债总额后净资产）比率。用以反映企业运用资本
如何提高分公司盈利能力 就目前市场状况及分公司生存需要来看，提高分公司的盈利能力是至关重要的。那么如何提高分公司的盈利能力？采取什么样的盈利模式？分公司的盈利空间在哪里？ 分公司的存在的理由是什么？就是创造价值，因此，盈利自然就是分公司的唯一目的。分公司之所以能够盈利，主要取决于分公司管理者及员工是否能够积极地转变心态和意识。那么就分公司如何盈利谈一下我的观点。 一、提高员工盈利意识，加强绩效管理。首先要让员工知道分公司 盈利给员工所带来的切身利益，对分公司未来发展的重要意义。 员工有了盈利意识，就会自动的将工作的目标目的转向盈利的方向，工作过程中就会将盈利作为唯一的目的。同时建立有效地员工绩效考核及激励制度，将盈利管理切实深入到员工意识当中，所以说员工的盈利意识是公司盈利的重要基础。 二、斩掉亏损毒瘤，甩掉包袱轻装上阵。针对分公司的亏损渠道进 行分析，比如KA渠道，目前是分公司的亏损较大的渠道，但同时又是龙大品牌的形象展示树立品牌的主渠道，那么针对KA渠道要相应的进行调整。首先，必须要保留的系统及门店要立即进行整改，抓住重点门店进行有效地投入，每一笔费用的投入都要及时的检验它的有效性和产生的利益空间，并及时进行调整提升重点门店的销售业绩及利润空间。而亏损大且在短期内不能有效地扭转的系统和门店，采取冷冻的方式不再投入费用，维护正常
运转，同时坚决淘汰掉劣质客户斩掉亏损毒瘤，从而将亏损渠道的费用压缩到最低，将亏损降到最低。 三、聚焦盈利渠道，提升获利能力。采取聚焦模式，将销售重点聚 焦到团购、餐饮、联合促销及产业客户，针对区域优势制定不同的渠道开发政策，团购渠道一般来讲集中在二三线城市，餐饮渠道集中在一线城市，产业客户集中在食品用油及各地区的中小型食用油厂的散油客户。以上渠道设立专业部门进行开发维护。从而提升分公司的获利能力平衡亏损渠道的不足。 四、产品聚焦，加大利润空间。针对产品进行分析，找出优势产品 及获利产品，将销售重点聚焦在品牌产品及毛利较高的产品上。 是产品的销售占比均衡，就是说高毛利产品赚钱平衡品牌产品的费用支出，从而达到产品利润均衡发展，既要维护品牌的发展还要维护分公司的盈亏平衡。 五、制度健全，打造稳定团队。健全管理制度，制定有效的绩效考 核制度及奖励机制。员工工作分工明确，责任落实到位，做到多奖少罚，充分给予信任。发挥员工的主观能动性，自动自发的工作，从而提高工作效率。注意团队的有效沟通，加强员工的责任心教育，建立团结共进型团队，降低内耗成本，保证团队的稳定就是保证市场的稳定。 六、加强财务意识，保证资产安全。有计划的对员工进行财务知识 培训及责任心教育。使员工充分意识到财务的严谨、严肃、严格的性质。树立财务经营意识，在账款回收方面，及时对账及时催
一、组织能力的概述和内容 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养和提升 员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升 建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228 （1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 （2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新
企业组织能力建设浅析 企业组织能力建设浅析 【摘要】组织能力建设已成为影响企业战略发展的关键因素，企业需要在发展过程中，不断地构建自身面向未来的组织能力。 【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力 企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。 一、员工能力建设 员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。 （一）员工专业能力提升 专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。 （二）员工核心能力建设 核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责
对提升企业盈利能力的几点思考 “好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声”。 一、加强企业文化建设，以人为本，把经营个人与经营企业紧密结合起来，在实现企业价值最大化的同时，个人价值也得到最大体现。 先有员工才有企业，企业是个人实现自我价值的平台。每个人都有自己的人生目标，为了实现自身的价值目标我们才走到了一起来经营这个企业。个人通过不断学习，来提升自己的业务能力，又通过各自岗位上的努力工作，来实现自身的价值，经营好自己的人生。让员工在企业有很强的主人翁意识，以厂为家，厂荣我荣、厂耻我耻的思想。 公司制定的总体发展规划，根据部门职能来分解落实，部门又将具体工作分配落实到每个人。员工不只有工作任务，还有学习及提高计划，使职工在完成具体工作任务的同时，不断提高自身素质及业务能力，以此来完成公司的发展计划，达到企业和个人共同发展的目的，实现双盈。 二、以市场为导向，积极开发优质客户资源，引入以售价定成本的管理思路。 随着国企改革的深入，市场化是企业发展的必由之路。我们公司也要未雨绸缪，以市场为导向，模拟市场核算，看看我们企业在市场中所处的位置和具有核心竞争力的能力。 根据售价确定利润目标，根据利润确定成本目标，并进行分解。根据工艺流程，进一步细化成本费用核算单位，加强成本费用的过程控制。充分调动员工积极性，集思广益，发挥每位员工聪明才智，优化产业流程，进一步达到降本减亏的最终目的。
三、实行全面预算管理，坚持走低成本战略。 在市场经济条件下，能否控制成本、降低成本是企业在市场竞争中取胜的关键，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面分解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。 建立全面预算管理责任制，分级设立责任中心，将预算目标逐级分解、落实到基层责任中心，做到全员参与、层层把关、逐级负责，确保总体预算目标的实现。实行成本费用分级管理责任制、领导负责制、部门负责制，将成本费用管理责任落实到各部门。从成本费用预测与预算、过程控制、分析与考核各个环节进行管理，实现成本费用全员、全方位、全过程的全面管理。 四、建立利润中心，实行平衡计分卡。 每一个与收入和成本有关的单位都可以成为一个利润中心。 建立利润中心，实行平衡计分卡管理：即将所有生产经营过程的管理和耗费均以量化的方式呈现出来，分解每个生产和管理环节，量化每个环节的投入和产出，建立相对公平合理的量化指标，是平衡计分卡的关键，也是难点。只有细化各个环节的管理指标，逐步修正，进而达到合理，实现绩效考核的有效性，才能促进利润中心的建立，达到降本增效的目的。 五、创新财务理念，实现财务管理目标转变。 在夯实会计基础工作的前提下，由会计核算型向以全面预算、内控机制、财务信息化为重点的价值管理型转变，确立人本化、知识化、信
如何提高组织管理能力 总裁学习网认为企业组织管理是对企业管理中建立健全的管理机制，合理的配合人员，定制各种规章等，具体的说就是有效的配置企业内部有限的资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种各种责权安排和人事安排，其终极目的就是为了实现组织的共同目标。 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。
了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原
组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以为家”，但是这些观点其实是非常不对的。到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是
浅论如何提高风电企业的盈利能力 摘要：对于风电企业而言，提高盈利能力，其根本在于：人筑巢引凤吸引专业技术人才，加大培训力度，以奖励和考核为准则，以发电量考核奖励为主，提高员工的积极性和执行力；机通过设备消缺、技术改造等形式，提高风机的可利用率，减少备件库存；环应用新技术、新科技，降低工程造价。利用国家政策形式，做大做强风电企业，强化企业盈利能力。 关键词：盈利能力，人，机，环 1 引言 风能作为一种清洁的可再生能源，越来越受到世界各国的重视。其蕴藏量巨大，全球风能资源总量约为2.74×109兆瓦，其中可利用的风能为2×107兆瓦。比地球上可开发利用的水能总量还要大10倍。中国风能储量很大、分布面广，仅陆地上的风能储量就有约2.53亿千瓦。我国风能资源丰富，可开发利用的风能储量约10亿kW，其中，陆地上风能储量约2.53亿kW（陆地上离地10m高度资料计算），海上可开发和利用的风能储量约7.5亿kW，共计10亿kW。随着世界经济的发展，风能市场也迅速发展起来。2009年全球风力发电新增31%，共增加37500兆瓦新装机容量，全球总装机容量达到157900兆瓦的新高峰。风力发电是通过风能转变为电能实现发电，因此风力发电与常规的水电、火电等常规电源相比，其发电能力几乎完全由风的大小、强弱而定，必然具有“风”的间歇性、波动性、随机性的特点,电力系统的特点是发电和用电必须同时完成，在风电出力间歇性的情况下，必须要有相当规模的水电、火电等常规发电厂参与电力系统的调峰、调频和调压，才能保持整个电力系统连续、稳定供电。 2 风电企业的现状 风电企业的持续增长，主要来源于世界主要市场积极的国家能源政策。在中国，国家发改委在2009年发布了《关于完善风力发电上网电价政策的通知》，按风能资源状况和工程建设条件，将全国分为4类风能资源区，相应制定风电标杆 1
如何让企业提高盈利能力 企业经营的核心首先是生存、发展，最终要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。随着全球金融危机的进一步加剧和蔓延，，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，因此企业必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力 企业如何才能提高盈利能力，应关注以下几个方面的问题：一是企业的战略选择，即如何选择自己既具优势又有较好的市场空间的行业或项目，以避免低层次的重复建设而使自己陷入被动的恶性竞争之中;二是企业经营模式的调整与变革，或者说企业盈利模式的选择与建设。采用什么样的企业经营模式，不是一简单的形式，它关系到企业经营质量与经营能力的成长问题;三是企业组织架构的现代化，传统的组织结构已经成为影响企业发展的一个重要因素，很可能使企业坐失发展的良机;四是科技的发展与进步。企业的竞争，说到底还是产品在说话，没有科技的进步，企业的发展就缺乏坚实的基础;五是人才的培养与使用。企业的盈利能力归根到底，还是人才的作用，有好的营利模式而没有好的执行人才，那也是一句空话。人才是企业产产业链中最重要的一个配套环节，必须予以高度重视。 。 一、市场基数率 ，快消品企业必须把市场基数扩张做为企业能否实现销量目标、能否实现企业盈利的基础性核心指标，企业销量的增长点必须从纵向深度扩展转为横向延伸扩张。 二、盈亏平衡点销量 在行业平均利润率一定的前提下，企业在经营过程中要实现盈利，首先必须把握好盈亏平衡点，即控制好实现盈亏平衡的保本销售收入，它是企业实现盈利的基础。首先要确保每月销售量不得低于盈亏平衡点销量，严格控制费用的增长比例，使其低于收入的增长，并且不断扩大销售规模，才能使企业获得更大的盈利。 三、产品综合毛利率 企业要想获得利润，就要提高或达到一个最低的产品综合毛利率水平，这是实现盈利的前提。企业提高产品综合毛利率可采取的措施有如下三个：1、设法采用同价值、价格低的新原料或进行比价采购降低原料成本；2、不断研发具有高毛利的新产品来取代老产品；3、改进营销措施，强力推广高毛利产品，提高相对较高毛利率产品的销售比率，从而达到提高企业产品综合毛利率的目的。 四、产品结构率