★讲师简介
尤登弘☆着名财务专家，美国田纳西大学国际企业
管理硕士、台湾东吴大学会计硕士、台湾逢甲
大学国际贸易学士，上海慧商斯威财务顾问有
限公司首席顾问师、创始人；英国Ernst &
Young 会计师；台湾冠伦会计师事务所主持会
计师。长期担任复旦大学、上海交通大学、浙
江大学总裁研修班、EMBA特聘教授，天津大
学/交通大学客座教授，并深受好评。尤老师
接受了财富500强企业中近80家企业的邀请，
长期担任中高阶主管财务培训讲师及顾问。同
时潜心研究本土企业的经营特点，帮助民企解
决一直困扰他们的财务难题，获得了广泛称
誉。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★企业中层管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．了解财务报表的分析、运用方法
2．建立对预算规划管理的整体观念
3．确立管理企业财务模型的思路
4．掌握实用有效的财务决策技术
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲企业创造价值始于给员工创造价值
1.企业经营的机理
2.企业经营的目的
3.员工的报酬
第二讲创造价值的正确财务指标
1.案例：公司创造价值了吗
2.资金成本
3.经济附加价值
第三讲企业经营绩效指标比较
1.公司层级绩效指标架构图（一）
2.公司层级绩效指标架构图（二）
第四讲预算前的利润规划与确立重点目标
1.案例：美的公司的年度预算
2.策略性预算
第五讲增加经营效益的三把刀
1.砍掉不赚钱的产品
2.砍掉不赚钱的客户
3.砍掉没有贡献的经理
第六讲创造成本对话的机制
1.供应链的设计
2.组织结构与责任中心设计
3.成本分摊
4.税务会计转为管理会计
第七讲以人为中心的管理
1.人在管理上的两种性质
2.人力资源驱动的成本
3.人力资源成本节约之道
第八讲固定成本是风险的所在
1.损益两平
2.增加固定成本增加风险
3.案例：固定成本的吸收
第九讲总经理应该阅读的报表体系
1.年移动报表
2.人、财、物的指标
3.绩效指标架构
第十讲财务队伍的新功能
1.财会功能亟待改变
2.财务主管的功能角色
3.管理会计的目的
4.会计专业未来的核心能力
第十一讲风险控制
1.财务决策资产负债表
2.企业运营的风险
3.致命失败检查表
第十二讲如何做预算
1.预算案例
2.预算所要达到的管理目标
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆企业财务管理工作的好坏，直接决定着企业的成败。作为一个管理者，您会面临如何要求财务人员？如何解读财务报表？如何改善财务结构？
如何设计预算制度？如何掌握公司利润等诸多棘手问题。本课程通过大量实
操案例帮助您了解财务管理的核心，用通俗易懂的语言告诉您什么是企业经
营的价值，从而提升您分析财务报表的能力，使您掌握风险控制与成本控制
的方法，最终达到提升管理者财商的目的。
第一讲企业创造价值始于给员工创造价值
价值的机理
1.什么是价值的机理
价值的机理是指价值的原理，对于企业来说，价值就是人才和资金。对于员工来说，价值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的报酬。
2.企业运作的三要素及其关系
企业运作的三大基本要素是：人、财、物。而三大要素中最重要的是钱。企业的资金可以来自于银行的借款，或者是股东的投入。
企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。最后是聘请人才。人才之所以来到这个企业，是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。
3.企业经营的机理
企业的运营就是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱再收回来。在这个过程中人力资源发挥的重要作用，使这个运转的速度加快。与此同时还必须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。这个
运营的过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作的模式如下图所示:
图1-1 企业经营的机理示意图
【图解】
从上图中可以看出固定资产用了多少，流动资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大还是流动资产的比重大。如果流动资产的比重大，则说明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。如果固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。也就是说企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。
图的左边是说明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入。就是说企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。从现实经营的过程中可以得出这样的结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。如企业的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%~12%。企业在决定其资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也就是企业的损益情况。
从图1-1中可以总结出如下结论：
图1-2 企业经营的诸多方面
价值的目的
价值的目的就是企业在经过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定发展的目标。
通常认为企业经营的目的是赚钱和实现利润的最大化。但是从财务管理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。
按照现代管理学的说法或者从财务更深层次的内容来看，企业创造价值的对象最先是给员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才给股东创造价值。股东不站在第一位而是最后一位。但财务管理为什么总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财务管理者懂得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。所以作为经营者一定要小心照顾中间的五个次序，如果次序打乱了，最后股东的权益回报就不会达到最大化。
以人为本的管理
现代企业的管理，多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）所提出的理论，主要分为服务利润化和平衡计分卡两套理论。
1.服务利润化
美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。当员工在设计好的环境中工作的时候，他们知道自己该做什么，并被不断地培养做这件事情的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，做得不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意。让他们觉得在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，所以会继续留下来。当一个员工在公司的同一个岗位上工作很久时，则会产生更高的生产力。一个效益非常好的企业，是因为其内部的员工非常清楚他们该做什么。企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工来发挥更高的生产力，而这个生产力的表现对象则是顾客。顾客因此感觉到公司是为他而存在的。这样，客户就会像员工一样满意我们的公司，而这种满意的目的是让他对公司忠诚。其结果就是使公司在那些忠实的顾客身上取得更
大的盈收成长，并从这个盈收成长中产生利润。
可见，忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在就是因为公司有一群忠诚的员工，最后公司再用利润来改善员工的工作环境，给员工以更多的激励，这样企业的运转就会越来越有绩效。如下图所示：
图1-3 服务利润化示意图
2.平衡计分卡
企业应该有一个平衡的战略的思考。战略的布局中以人力资源战略最为重要。应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业创造更多的价值。经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激励就会表现得更好。然后根据这些人的能力和特长安排适当的工作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，则可以安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。
通过下图可以了解什么是平衡计分卡。
图1-4 计分卡策略构架示意图
【图解】
如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面就是员工，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。这些指标既是
量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。
创造无形资产
1.什么是无形资产
无形资产是指由特定主体控制的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有或控制的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。狭义无形资产是指由一定主体拥有和控制的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能用货币进行计量的资产。
2.成功企业的七大特质
世界上一些成功企业所具备的共同特征如下：
?第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，所以能在任何大环境中继续经营。只要员工在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永远会存在。
?第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入这样的公司，只有优秀的人才能进来。
?第三，待遇高过业内同行。一个公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触的时候，一旦说到我在帮某一个公司做事，他心里就会洋洋自得，别人也会对他加以称赞。
?第四，密集的训练。公司需要给员工提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般管理方向的培训。
?第五，减少表面上级别的差异。就是说在这样的企业里主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得我和老总是平等的，这样可以更好地调动员工的积极性。
?第六，信息公开。在这样的企业里员工知道公司的战略和公司的目标，也就
知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。
第七，实施责任中心等自治团队。也就是企业运用责任中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来考核员工，把员工今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。
由此可见：一个成功的公司应该在员工身上下很大功夫，让员工以公司为重，不以工作混日子，而是在工作中充分发挥自己的能力。而员工之所以愿意在这样的公司里把自己的潜力充分发挥出来，就是因为自己在这个公司里可以自由成长，可以得到比同行更高的报酬。
3.提高经营绩效的诀窍
作为公司的经营管理者应当知道
①员工是公司最宝贵的资源；
②员工的作为影响公司的财务绩效；
③应该培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；
④应该培养员工具备宏观经营的理念。
一个公司的经营管理者如果能够做到以上几点，他的员工的思考和行为一定会令他十分满意，公司的经营绩效一定会得到很大的提升。
员工的经济报酬与非经济报酬
员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。
1.经济报酬
经济性的报酬是指员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。
2.非经济报酬
非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及他自己无形资产的积累。
3.非经济报酬的优点
非经济性报酬的特点是：效益大，花费少。
员工在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多的接受挑战的机会，同时员工在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。可见非经济报酬的空间是非常大的。
企业要先设计一个良好的环境给员工创造价值，在这样的环境中员工才会积极努力地为自己创造价值，同时也为企业创造了价值。这些非经济性的报酬效益大，但花费非常少。比如，一个灿烂的微笑，一句真诚的感谢，给员工休假的时间，主管利用休假的时间走访员工的家庭，去拜访他的老人，组织有趣的文体活动或者推荐他作为一项活动的主持人让他去带动一场大的活动，安排他跟高层见面、谈心，送一张卡片或一封信，送一听可乐一包方便面等等。这些不是太有价值的东西都能够让员工铭记在心，并激励他不断地努力工作，以回报企业对自己的关怀。
【案例】
某公司的一名员工经过努力取得了一张订单，这张订单给这名员工带来与高级主管见面的机会，见面后高级主管鼓励他说：“你做得很好，兄弟。”这个主管想送一样东西给这个员工，但手头没有可以作为礼物的物品。中午吃饭的时候这个高级主管看到一个香蕉还没有吃，就把这个香蕉送给这个员工。这个员工一辈子都没忘记这个香蕉，从而激励他在工作中更加努力。
从这个案例中可以看出，真正的价值不在于这根香蕉，而在于一个人的心意。下图中的诸多方式也属于非经济性报酬。
图1-5 员工非经济性报酬的成本
员工不只是为了工资而在一个公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。作为企业的经营管理者应该正视员工的这个目的并很好地利用它，在员工培养个人的无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。
总之，企业的经营管理者应该明确，只有先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。
【自检1-1】
请您谈谈什么是服务利润化。
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第二讲创造价值的正确财务指标
如何衡量企业的经营效果
某公司三年来的销售收入从101亿元上升到136亿元，再上升到184亿元，去掉销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。从销售收入、税后净利润和投资回报率来判断该公司三年来的经营状况是好还是坏，如图2-1、2-2所示：
2002 2003 2004
销售收入（亿元）101 136 184
销售收入增长率35% 35%
净利润增长率35% 35%
净利润率20% 20% 20%
总成本率80% 80 % 80%
图2-1 某公司连续三年的经营状况
图2-2 某企业三年来投资回报率示意图
1.从图中看绩效指标
从图2-1和图2-2中反映出来的绩效指标有以下五个方面：
?一是销售收入增长率，是指在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。这家公司的销售增长率从2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。
?二是净利润增长率，税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，所以净利润增长率2004年和2003年都是35%。
?三是净利润率，每年都有一个净利润和销售收入，净利润除以销售收入就是净利润率，可以看出每年都是20%。
?四是成本率，与净利润率互补的称为成本率。设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率就是成本率。每年的成本率为80%。
?五是投资回报率，投资回报率是指税后净利润除以企业的总资产后所得的数字。从图2-2中可以看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。
2.从生产净利润的角度看绩效
从图2-1中可以看出，公司销售收入增长率为每年35%，净利润增长率也是每年35%，净利润增长率之所以能够和销售收入增长率同步增长，是因为成本率始终一致，该公司每年的成本率为80%，所以这个公司每年的净利润率是20%。在每年扩张市场占有率的同时，还能把总成本控制在80%不增加，表明这家公司的财务管理非常有效。这家公司在越做越大的过程中不丧失利润率是非常难得的，在实际运作中很少看到一家公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达
到目标。通常情况下是一个达到同样，而失去另一个目标。
通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营相当不错的公司。
3.从投资回报率上看绩效
以上分析的都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公司确实经营不错。但这些数字都只谈到了企业的产出面，企业运用利润资源去创造收入，创造收入的同时产生成本，最后得到利润。所以损益表告诉我们这家企业产出的效率很好，而没考虑到投入到底怎么样。反映公司投入多少的财务报表叫资产负债表。所以要判断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表加以对比，通过二者对比所产生的结果才能判断出这家公司的实际运营状况。
如图2-2所示：该公司三年来资产的扩张从101亿元到136亿元再到184亿元。而其固定资产的投入是成倍的增加，从201亿元到405亿元最后到700亿元。而流动资产从24亿元到66亿元再到150亿元是以一倍半的速度增加，最后其总资产也以一倍以上的速度增长，234亿元到471亿元再到850亿元，从中可以看出，投入是以一倍以上的速度增长的，而产出则是以35%的速度增长，从投资回报率上来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是越来越差。其资产回报率从8.97‰下降到5.94‰再进一步下降到4.47‰，从图2-1和图2-2中可以看出公司不应只关心产出的增加，还要从财务或经济上的投资回报率来看这家公司经营的好坏。从这个角度看，这家公司的经营状况是比较差的。
资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准
1.资产回报率的重要性
一个公司的高级管理人员要总结公司经营的好坏必须明确衡量的标准。有的
人看到净利润的增加就下结论，说这是一家运转正常的公司。它错在没有关注该公司的投资回报率。一个公司的高级管理人员不能只考虑净利润的增加，而应该关注财务人员提供的投资报酬率报表，如果只看净利润而忽略了投资报酬率则无法判断其资金运作的效率到底是好还是不好。所以，资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准。
2.公司资金的分类
公司资金的支出一般分为三类，分别称为成本、费用和资产。
?成本也叫已耗成本，就是说这个资源已经耗掉其效能，所以应进损益表。
?资产是指还没有耗掉的，可以使用很久的资产，包括原料和固定资产。也叫未耗成本。
?费用是把已耗的成本拆成直接认购和直接费用两种，费用分为三种：销售费用、管理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失。原料通过使用而变成费用的一部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。
资金支出具体情况见下图：
图2-3 支出与报表表达示意图
【图解】
从图2-3可以看出：
?已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表。
?没有销售的部分叫做存货，进入到资产负债表。
?产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表。
?营业意外损失进损益表。
?所得税还要经过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表。
?还没耗用的原料进资产负债表。
?还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。
从这张表可以非常清楚地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。所以公司的管理者不能单纯拿损益表来评价公司的经营效益。公司每个期间
花费的金额大部分不进损益表而是进资产负债表。
由此可以得出结论，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定是最有绩效的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才是经营效益的核心。
3.零售业与制造业利润率的比较与启示
零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高是可以理解的。因为零售业本身价值不大。进价10元，售价10.01元，每件赚0.01元都愿意卖，因为好多0.01元加起来，扣除店里的水电费和管理员的工资还会赚钱。而制造业不能只赚这一点毛利，它必须要考虑自己还有固定资产的投资、现金的投资、库存的投资，这么大的投资资金成本必然也大，所以利润率要高一点。
这是一般的理解：制造业利润率高，零售业利润率低，因为制造业要赚制造的利润，还要加上零售的利润。可是，如果把周转率这个指标也考虑进去就会看到，零售业的投资不大，它的周转速度又快，每年所赚的利润比起它的投资金额要多出好几倍；制造业因为投资大，周转慢，它每年赚取的利润就不会像零售业那样比投资金额高出那么多倍，这两个指标利润率乘上周转率得到的结果就是报酬率。
图2-4 回报率指标
所以最后的结果究竟是零售业的报酬率高，还是制造业的报酬率高？还很难说，这要看一家公司在净利润率和周转率之间如何调配。利润率高就去管理报酬率，利润率低就去管理周转率，总之使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的基本原则。由此可见，降价求售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这就是企业在净利润率和周转率之间进行调配，以便得到报酬率的最大化。
资金成本
1.什么是资金成本
成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲。例如，为了生产产品而发生的价值牺牲为产品生产成本；为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。
一般来说，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值牺牲。公司要想有长足的发展，降低其资金成本是必不可少的措施。
2.企业在进行资金成本的控制时需要考虑的原则
?保障性原则。公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。公司投资项目规模的大小，决定了资金的使用量。因此，进行资金成本的控制，首先要满足公司投资项目的最低使用量，即在满足了最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。
?效益性原则。在资金成本控制过程中，一方面应力求使资金成本最低；另一方面还要考虑资金的使用效益。在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。
?时效性原则。公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时间，丧失取得经济利益的机会。为了保证企业整体利益的最大化，在进行资金成本控制时，还要考虑资金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。
?风险性原则。低成本的资金不一定是最好的资金。公司取得资金时，还要考虑公司未来的风险。公司取得资金的风险主要有以下两方面：
①未来偿债的风险
短期借款的利息要低于长期借款的利息，但偿还期也要低于长期借款。在未来的偿还日，如果没有充足的资金来源，则面临着清算的风险。
②企业信誉的风险
公司以增发股票的方式筹集资金，不必支付利息。但是，如果新增资本的利润率低于原有的净资产利润率，则会导致总体净资产利润率的下降。尽管公司降低了资金成本，但由于净资产利润率下降，可能导致公司分配现金股利水平的下降，从而使公司的信誉受损。为此，公司在降低资金成本的同时，还要考虑未来的风险性，在规避风险的前提下，相对降低资金成本。
所以公司在考虑降低资金成本的同时，应进行综合考虑，根据公司的具体情况，一方面降低资金成本，另一方面提高收益水平。
经济附加价值
1.什么是经济附加价值
经济附加价值就是把营业利益减去所得税税后所剩的利润再减去加权平均资金成本率后，乘以使用资金所得到的具体数值。经济附加价值的概念是目前最先进的财务管理指标。
图2-5 经济附加价值公式
2.经济附加价值的作用
?预计股东投资资金的机会成本
?将此机会成本加入所有投资决策的衡量当中，包括现有项目的使用资金
?能够要求公司更有效率地使用资金
?使企业创造价值的目标进一步落实
3.如何利用产品的经济附加价值
?降低各项成本，包括人事的成本、运作的成本、渠道的成本和采购的成本。
?降低使用营运资产与固定资产。企业在运作的资产不外是营运的资金和固定资产，库存、运输账款就是运营资金，使用的各项设备就是固定资产。
?增加回报率。利润率上升带动周转率的上升，回报同时也就上升。周转率上升不但能够增加收入而且可以提高资产的管理，让资产管理更精密。所以周转率的提高，整体回报才会增加。
?考虑资金的成本。如果公司利用更多的借款，那么公司整体的平均成本就会下降，成本一下降公司运营的结果就比较容易创造经济附加价值，可见，创造经济附加价值是所有财务管理的核心。
由此可见，企业只有把经济附加价值作为投资回报率的指标，公司的运作才能朝好的方向前进。
【自检2-1】
简要回答经济附加价值的作用。
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第三讲企业经营绩效指标比较
公司层级绩效指标分析
企业的经营目的是创造价值的最大化，但针对一段期间的经营结果，怎样衡量其指标呢？其衡量指标就是针对某一个特定时间段的经营结果，反映在财务上的衡量标准是以股东权益回报率的最大化来计算，而不是收入的最大化，也不是净利润的最大化。
如图3-1所示，先不看财务报表，而利用这样一个绩效指标架构图来了解该公司的经营状况。一个公司的经营状况是以绩效指标为标准来衡量的。单一的数据是无法说明问题的。绩效指标架构图的最终指标是股东权益回报率，根据下图了解一下这家公司的股东权益回报率是如何组成的。
图3-1 某公司层级绩效指标架构图
该图所示是某公司每销售100元商品后所产生的一些数据。每一个指标都有
两个年度的数字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。
（一）分析该公司2003年的经营效果
1.净利润
该公司2003年度的净利润率是 1.22%，之所以为 1.22%是因为其总成本为98.78%，也就是100%减去1.22%所得。98.78%的成本中产品的成本占77.58%，销售费用占14.16%，管理费用占4.37%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%。以上的消费类别是该公司财务报表所表达出来的一些主要数据，将其全部转化成收入后，则是该公司产品的成本率。
2.成本
该公司2003年度所生产的产品的成本率为78%，其中销售费用占14%，管理费用占4%，财务费用占0.41%，营业外费用占0.44%，所得税占0.39%，在这些费用当中，后面的三项成本都是小成本，其主要的成本为：产品成本，销售费用和管理费用。虽然该公司的净利润率为1.22%，但其报酬率却为1.96%。是因为该公司的运营资金的运转期间只要三天，所以资产运转的效率有1.60%，以1.60%的周转率乘以净利润率的1.22%，所以该公司的报酬率为1.96%。
3.企业运营的两大资产
?一个是营运资金，该公司每周转一次只要三天，所以该公司一年周转了122次。
?一个是固定资产，该公司一年的周转次数为6.52次。
4.为什么该公司在总资产周转率偏低的情况下，运营资金周转率和固定资产周转率会这么高
是因为该公司的一些非运营性资金影响了该公司的运转效率。这些非运营性
资金就是现金，现金就是没有使用的资源。该公司的现金在2003年度的时候达到8个多亿，因为该公司的财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，但是却妨碍了总资产的周转率，结果该公司就只有1.60%的总资产周转率。
该公司的总资产报酬率为1.96%。因为该公司使用了3.60%的财务杠杆（财务杠杆就是总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到7.06%。
（二）分析该公司2004年的经营效果
1.净利润
该公司2004年度，从股东权益回报率来看，从7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料价格上涨，所以该公司的采购成本增长，其成本从77.85%上升到81.35%，上升3.5%。但该公司的销售费用下降了两个百分点左右，管理费用下降了零点四个百分点左右。用管理费用和销售费用的下降，来弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从1.22%上升到1.7%，这是该公司内部管理深入化的体现。
2.资产周转率
该公司为了得到40%的成长率，所以在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转率和库存周转率下降。而资金积压从原来的3天，上升到29天，也使总资产周转率降低。
3.总资产周转率
该公司的营运资金为29天周转一次，一年大概只能周转13次。固定资产的周转下降到6.40次。但总资产周转率却从2003年的1.60倍上升为2004年的1.75倍。营运资金的周转下降，固定资产周转也下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产里的现金和其他资产的管理变得更有效率了，所以使总
资产报酬率上升到2.98%。
4.股东回报率
财务杠杆由3.60上升到4.11，使股东权益报酬率上升为12.25%。
该公司面对激烈的竞争环境，虽然2004年原材料价格上涨，使成本增加，但股东回报率却提高了。而有些公司则不会这么做，因为这样做其报酬率就不会上升，净利润也会下降。在这些企业里，总资产周转率一直都不是管理的重点，财务杠杆也不是其管理的重点，这就使得这些公司在环境不利的时候，就采取降低股东回报率的办法，来缓解公司所面临的不利状况。通过这个例子可以体现出财务管理的重要作用。
企业内部报表的关联
图3-2 报表的关联示意图
企业内部报表如图3-2所示，分为投入和产出，作为企业的管理者应该关注的是每一种产出所创造的销售收入效率。所以应把销售收入除以每一项资产，所得到的结果叫做各项资产的周转率。如：应收账款周转率，存货周转率，应付账款周转率，固定资产周转率等。有些营运资金的周转率可以转化为天数。假设应收账款的周转率一年能够周转六次，所以每一次周转为60天。这种做法在应收账款上适用，在存货上适用，在应付账款上也适用。也就是一年的天数除以周转率得到的就是周转一次所需的天数。这就可以方便地计算出应收账款周转率、应收账款的天数、存货周转率和存货的天数。应收账款的天数加存货的天数，再减去应付账款的天数，就等于资金积压时间。
如果企业的每一项资金、每一项资源的耗费，都去跟销售收入做比较，每一项资源的使用，也跟销售收入做比较的话，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营管理者就会根据这些数据对企业做出相应的调整。
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 一、企业并购中价值创造研究回顾 (2) 二、并购企业长期价值创造的源泉——动态能力观的持续竞争优势 (3) 三、知识协同与并购企业动态能力的形成 (4) （一）知识协同的提出和发展 (4) （二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造 (5) （三）动态能力演化的知识知识协同过程 (7) 结论 (9) 致谢 (10) 参考文献 (10)
企业并购中的长期价值创造研究 【摘要】 企业的并购重组不仅要追求短期财务价值的实现，还应追求长期战略价值的的创造。本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，研究并购企业动态能力形成的知识协同过程。研究表明，企业在并购过程中可以通过知识协同形成或增强企业的动态能力，在快速变化的动态环境中获得持续竞争优势从而实现长期的价值创造。 【关键词】并购重组价值创造协同动态能力 前言 关于“并购重组是否创造价值”，从Jensen和Ruback(1983)的开创性研究开始，国内外学者针对这一问题展开了广泛、深入的争论和研究。近三十年中，大量实证研究通过财务指标证实了并购重组能为企业创造价值提供可能和潜力，但具体到每一笔交易则有很大的不确定性。这就使得“怎样通过并购重组创造价值”成为并购重组研究中更为现实的课题。现有的有关并购创造价值的研究过多地关注于企业短期的财务价值和市场表现，忽视了对企业并购后长期价值创造研究。但正如美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的前沿》中所告诫的，“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。所以，企业并购重组的成功取决于不同组织之间的有效整合及其长期经营中持续价值创造的实现。 而从企业发展的战略视角来看，长期持续的价值创造来源于企业持续的竞争优势。在内外因素快速变化的超竞争环境中，动态能力是企业持续竞争优势的唯一来源（Eisenhardt， K. M. and Martin， 2000; Teece，D.J，G. Pisano and A. Shuen，1997）。且在动态能力的构建过程中，知识的相互转化具有重要的作用（Zollo, M. and S, G. Winter, 2002）。现有的企业并购文献强调了企业知识对于有效管理并购过程实现价值创造的重要性（Haspeslagh, P. C., Jemison D. B. 1991），相关知识管理文献也认为，并购重组是企业在短期内获得新知识
企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西
并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标
企业并购中的定价法则 新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟 如何对企业进行科学合理的估值，将直接影响到企业兼并和收购的成败。一个企业的价值由许多因素决定。但归根结底，主要可以分成以下三大因素： 1.当前国际和国内资本市场状况； 2.企业盈利能力和成长潜力； 3.企业运营风险。 为什么同一企业的股票在不同的交易市场会有不同的价格，这主要是不同的资本市场存在明显的差异。即不同的资本市场有着迥异的利率水平，投资回报预期和资本供求关系。例如：中国公司在香港上市的“H”股价格比同一企业在国内上市的“A”股价格有70%折让，反映了两地不同的资本市场状况。即使在发达国家之间，资本市场发展状况也不尽相同，从而导致了不同的市盈率(P/E)和市净率(P/B)。 了解国际和国内资本市场状况有助于企业分析对手的资本成本高低，从而制定合适的谈判策略，尤其是牵涉到中外企业间的兼并和收购，
了解国际资本市场状况就能使中方处于主动状态，并赢取最大利益。 虽然资本市场状况之间的差异会影响企业价值的变动，但企业价值永远与其盈利能力和成长潜力成正比，与企业运营风险成反比。这可以用简单的永续成长公式来描述： 其中P代表企业价值：NI代表企业净收入(盈利能力)；r代表折现率(运营风险)；g代表盈利成长率。 如果将上述公式稍加变通，我们可以得出： 其中P/B代表市净率；ROE代表净资产回报率。由此可以看出，市净率(P/B)是与企业净资产回报率(ROE)成正比，与折现率(r)成反比。这种关系已经在国际资本市场得到充分印证。 由于不同行业具有不同的盈利能力和成长空间，行业风险也不尽相同，其市场价值也很不一样。例如：高科技行业单位盈利的市场价值就会比传统行业高许多，体现了高科技行业高增长，高利润率的特征。 应该值得强调的是，企业兼并和收购要以优化资源为主要目标，即兼并能使企业降低成本和提高盈利能力。而不是只顾资本市场的买与卖，游戏于资本运作的漩涡中。
财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主
要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
你能为企业创造多少价值 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关
于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。
统一发展、共创价值、共同提升 在创造企业价值中实现个人价值 余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。 根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。 企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为
实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。 企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。 尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、
战略描述:发挥无形资产的杠杆作用? 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：??（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （２)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （３）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。??平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。??财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。? 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。??财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？ ?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。??学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 ?四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。??连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。 ?战略是连续统一体中的一环
★讲师简介 尤登弘☆著名财务专家，美国田纳西大学国际企业 管理硕士、台湾东吴大学会计硕士、台湾逢甲 大学国际贸易学士，上海慧商斯威财务顾问有 限公司首席顾问师、创始人；英国Ernst & Young 会计师；台湾冠伦会计师事务所主持 会计师。长期担任复旦大学、上海交通大学、 浙江大学总裁研修班、EMBA特聘教授，天津 大学/交通大学客座教授，并深受好评。尤老 师接受了财富500强企业中近80家企业的邀 请，长期担任中高阶主管财务培训讲师及顾 问。同时潜心研究本土企业的经营特点，帮助 民企解决一直困扰他们的财务难题，获得了广 泛称誉。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业高层管理者 ★企业中层管理者 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1．了解财务报表的分析、运用方法 2．建立对预算规划管理的整体观念 3．确立管理企业财务模型的思路 4．掌握实用有效的财务决策技术 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲企业创造价值始于给员工创造价值 1.企业经营的机理 2.企业经营的目的 3.员工的报酬 第二讲创造价值的正确财务指标 1.案例：公司创造价值了吗 2.资金成本
3.经济附加价值 第三讲企业经营绩效指标比较 1.公司层级绩效指标架构图（一） 2.公司层级绩效指标架构图（二） 第四讲预算前的利润规划与确立重点目标 1.案例：美的公司的年度预算 2.策略性预算 第五讲增加经营效益的三把刀 1.砍掉不赚钱的产品 2.砍掉不赚钱的客户 3.砍掉没有贡献的经理 第六讲创造成本对话的机制 1.供应链的设计 2.组织结构与责任中心设计 3.成本分摊 4.税务会计转为管理会计 第七讲以人为中心的管理 1.人在管理上的两种性质 2.人力资源驱动的成本 3.人力资源成本节约之道 第八讲固定成本是风险的所在 1.损益两平 2.增加固定成本增加风险 3.案例：固定成本的吸收 第九讲总经理应该阅读的报表体系 1.年移动报表 2.人、财、物的指标 3.绩效指标架构 第十讲财务队伍的新功能 1.财会功能亟待改变 2.财务主管的功能角色 3.管理会计的目的 4.会计专业未来的核心能力 第十一讲风险控制 1.财务决策资产负债表
公司并购重组下的价值创造（下） 2019年06月26日 三、案例总结 （一）广发证券借壳S延边路上市 广发证券借壳上市是一个经典的案例，由于其自身历史发展中的污点和频繁的IPO暂停遭遇，使得其想到了这个途径来上市。选定S延边路作为壳公司与时任广发证券总裁的董正清有很大关系，也与两家公司背后的大股东吉林敖东的推手密不可分。 借壳方案：一是S延边路全部资产和负债定向回购并注销第一大股东吉林敖东所持有的非流通股；二是S延边路以新增股份换股吸收合并广发证券；三是S延边路其他非流通股股东按1∶0.71的比例缩股；四是吸收合并完成后，S延边路更名为广发证券股份有限公司。 最终这场时间跨度超长的借壳上市在重重阻力下艰难完成，期间爆出的“董正清内幕交易案”、“广发证券股权纠纷案”给借壳上市带来了非常多负面的影响。 总结来说，借壳上市的具体方案涉及无数细节，比如非流通股的处理、壳公司的人员、资产、债务移交、借壳公司的资产、债务移交，如何完成管理人员、管理章程、注册地、公司名称的变更等，如何应对小股东、如何应对关联交易等，但这些都属于相对可控的，主要的问题还是以下几个： 1.达成借壳协议难，借壳上市之前寻找到合适的壳已经很不易，能够达成借壳协议更加不易。 2.政府干预难躲避，上市公司的壳资源在过去都是通过额度制得到的，地方政府不会轻易放弃壳资源，在借壳工程中需要做好政府的工作。 3.财务重组有风险，公司在买壳过程中可能会不慎陷入壳公司复杂的债权债务关系中。 4.借壳成本难把控，借壳过程中难以做到消息保密，一旦发生消息泄露，借壳目标二级市场的价格就会扶摇直上，这无疑将加大买壳成本。 广发证券的情况属于第一个，但是他们利用壳公司与借壳公司关系密切，有幕后提手，以及壳公司S延边路控制权相对集中的优势，较好地解决了这个问题。 （二）博盈投资收购案例 博盈投资在本次收购交易中至少实现了三个价值提升： 1.低价买了斯太尔动力，往前两三年这个价格是不可想象的。 2.将斯太尔发动机国产化，市场打开之后，发动机制造成本将会从三万欧元降低到几千欧元，其中蕴含着巨大的市场空间，其中有两个开发中的新技术也将是革命性的改变。 3.把这个项目推向资本市场，利用资本市场的溢价，同时也向投资者分享价值。 不过，价值的实现最终取决于一个现实：斯太尔动力技术是否真的如其描述的那样“具有革命性的意义”，以及其国产化的进程。斯太尔技术曾经在上世纪80年代引入中国，并成为中国重型卡车领域内的通用技术，至今依然在使用。 公告中斯太尔动力的计划于2013年3月量产的主力机型2.1升的M14发动机在国内同级别产品中并不算最为先进的，其在扭矩、推力等技术指标上，相比国内车企并不领先。 而曾使用斯太尔技术的潍柴动力一位内部人士表示，目前潍柴有自己的研发团队，行业内各家车企也纷纷成立了自己的发动机公司，独立发动机公司推广起来不再像以前那么容易。 博盈投资本次收购中还存在的问题是，其所采取的多种手段和方式实际上利用了监管的灰色地带或法规中尚未考虑到的不足之处，是擦边球行为。因此加强相关领域的立法进程，修订完善相关法规对于资本市场的有序运行有重要意义。 该案例成功实施了，监管层默许这种做法不属于重大资产重组，但是却引起了投行界的质疑：连实际控制人都已经变更了的资产重组还不能算重大资产重组？那投资者的利益如何保障。因此后续能否沿革学习博盈投资的做法，证监会是否会出台相关的限制措施，监管方应该尽早给出明确的表态。 英达钢构投资的4亿元现金来源并没有披露，背后的资金提供者、实际控制人被隐瞒的可能性十分大，这也引起了投资者的不满，认为这有悖于证监会的信息披露真实、准确、完整的宗旨。加强信息披露监管，提高透明度，才能让市场形成有效监督。 （三）蓝色光标收购博杰广告 蓝色光标此次收购行动是其扩大自身经营业务，实现广告产业实力积累的重要行动。最终给蓝色光标带来的结果是很好的。本次收购案中有四处创新之处： 1.分步并购。蓝色光标首先以自有资金17820万元对博杰广告进行增资持有其11%的股份，拿出诚意满足交易对方的一定资金需求，进行初步绑定。 2.奖惩机制。交易方案中设计了对价调整的条款，即对本次交易定价根据盈利实现比例建立梯级对价调整安排。 3.避税安排。标的公司、融资平台博杰投资及为解除红筹架构设立的其他有限合伙企业，均设立于西藏山南区，系基于当地国地税部门的税收优惠政策考虑。基于当地15%所得税的税收优惠政策考虑。 4.相关承诺。为保证标的公司稳定运行，与相关人员就任职期限承诺、不竞争承诺、兼业禁止承诺进行约定，同时对员工作出股权激励安排。 （四）蓝色光标股票激励计划
企业文化如何为企业创造价值 作者:张敏 2009年2月7日，央视一套《焦点访谈》栏目针对烟草行业积极响应“工业反哺农业”的号召，加强烟叶基础设施建设，发展现代烟草农业，助力社会主义新农村建设等工作进行了专题报道。审视一下，如果烟草行业不重视企业文化建设，不付出，又怎能换来社会各界的理解呢？这些媒体正面报道看似无形却有形，为烟草行业树立了良好形象，为烟草行业打造责任烟草、诚信烟草、和谐烟草奠定了坚实基础，潜在价值无法衡量。而且国家局今年又提出了“烟叶求稳定、营销上水平、管理提质量、税利保增长”的总任务，此时，烟草人更需要乘势而上，大力发挥企业文化潜移默化的作用，依托企业经营管理，为企业创造价值。 一、烟草行业企业文化现状 烟草行业作为垄断行业的代名词，在社会上一直是倍受争议的行业。中国烟草行业实行国家完全专卖专营体制，而随着改革开放、市场经济的迅速发展，为了适应日益复杂的经济发展环境，2000年以来，烟草行业保持了持续的高速增长，逐步向现代企业发展。而为了打造烟草企业的核心竞争力，建立员工的共同价值观，提升烟草行业凝聚力，2005年5月国家局出台《中国烟草企业文化建设纲要》，此后至今，企业文化建设成为烟草行业继联合重组、网络建设之后的又一热门关键词，烟草行业的企业文化正在稳速发展，这也是烟草行业向更高层次、更高水平又好又快发展的标志。纵观近年来发展历程，虽然企业文化建设提出了具体的规定、要求，但是因为企业文化建设在我国还处于摸索实践阶段，所以从理论认识到实践发展，烟草行业的企业文化还处在不断完善和提升中。 （一）企业文化与企业的经营管理相脱节，出现“两张皮”现象 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。在今年召开的两会中，控烟是烟草行业回避不了的问题，《烟草控制框架公约》要求严格的图片健康警语印制要包括覆盖烟盒一半以上的面积，在烟盒正反面都出现。而这时，企业文化才会显出它的作用，它的价值。烟草行业必须在经济利益和社会责任之间寻找一个平衡点，行业经济发展与社会发展相和谐，包括工商关系的和谐、农商关系的和谐，也包括物质发展与精神发展的和谐等。而要做到这些和谐，必须依托烟草行业的企业文化建设，以前我们在国家政策的保护下，效益上去了，但是文化未必跟上。 目前大多烟草企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多烟草企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工
系列并购价值创造研究 本文将企业在一段时期内进行的多次并购称为系列并购。诺贝尔经济学奖得主Stigler(1996)曾经说过"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的"。美国企业成长演进历史表明,系列并购这种成长方式能够对发展大企业提升企业竞争力起到重要作用。但目前国内外关于企业系列并购的相关研究还很少,已有的研究主要集中在采用事件研究法或会计研究法分析随着并购次数的增加并购绩效的变动趋势。 企业系列并购的内在价值创造机理是什么?怎样才能不断提高企业系列并购的绩效?基于这样的背景,论文主要围绕以下三个问题展开研究。第一,对并购能力的含义、子能力要素及提升路径进行研究。并购能力驱动企业系列并购价值创造,目前关于并购能力的研究还处于初始阶段。论文在梳理前人研究成果,分析指出现有研究存在不足的基础上,运用企业能力理论对并购能力进行新的定义,对并购能力的子能力要素进行新的界定和分析,并提出并购能力的提升路径。 第二,企业系列并购的内在价值创造机理是什么?论文运用企业能力理论和企业并购价值理论,构建"双力驱动价值创造模型",将企业的经营能力和并购能力结合起来阐述企业系列并购的价值创造机理。并运用"双力驱动价值创造模型"对百年知名企业青岛啤酒系列并购的历程进行分析,剖析系列并购过程中并购能力和经营能力在相互作用过程中各自的演进历程,以及由此产生的价值创造效应,并且印证了企业系列并购具有将单个散落的珍珠串成珍珠项链的"珍珠项链效应"。第三,经营效率不同的企业进行系列并购的目的是否相同?不同经营效率企业系列并购的具体价值创造机理有何不同?论文提出并购通过改变企业的经营效率和企业控制资源的数量来创造价值。提出企业系列并购有"间隔型系列并购模式"和"连续型系列并购模式"两种典型模式。 运用"双力驱动价值创造模型"进一步分别分析经营效率高和经营效率不佳的两类典型企业实施系列并购的动机以及各自系列并购的具体价值创造机理和价值创造特点。运用实证统计分析对所提出的两类经营效率不同企业各自系列并购的价值创造特点进行验证,并对企业系列并购的价值创造结果进行统计分析。论文的创新点主要是:(1)对并购能力进行新的定义、对并购能力的子能力要素进
职能部门如何为企业创造价值(2006-10-09 22:15:22) 分类：管理点滴 每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说，可分为生产作业或业务部门，职能服务部门和一些资源支持部门。职能服务部门本身并不直接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。但是，职能服务部门必须要为企业的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。 现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的时候也是很难调和的。彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。大家都振振有词于维护企业的利益，既如此，则何来分歧和矛盾？ 对于组织当中的业务部门和职能服务部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，则会上升到个人，甚至道德的高度。结果，企业政治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。组织当中的高层，则需要相当的精力去协调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到损害。 德鲁克在其皇皇巨著《管理》中，通过对于服务机构绩效的研究，从理性的角度解剖了真正的原因。值得组织当中的管理人员，尤其是在职能服务部门工作的管理人员反思。本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。 1、职能服务部门缺乏绩效的表现 组织当中，对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面： 一是效率方面。职能服务部门因为要面对不同的服务对象，同时因为不直接面对市场和客户的压力，所以提供服务的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨； 二是服务的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些游戏规则，就组织当中的业务活动要进行规范，甚至是约束。但是这种规定和制度，却常常因为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。 三是服务的态度方面，虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的‘收入’来自预算，而非‘内部客户’，所以，无形中，在职能服务部门内部会形成程度不同的官僚习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。 从职能服务部门的角度，尽管也程度不同地认识到自身存在的一些问题，但是常常将这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能服务部门的工作目标不清晰等情况。根据德鲁克（1974），这些理由都是不能站住脚的。他认为服务机构（企业当中的职能服务机构一样如此）不可能指望由‘超人’或者‘天才’来担当，‘如果我们不能很好地组织工作以便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作（德鲁克，1974：144）’。所以，德鲁克认为出现绩效低下的问题在于‘制度’而非‘人’。 关于职能服务部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有办法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。职能服务部门的目标可能是无形的，但是总是
战略地图：描述企业如何创造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面： （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
员工的价值实现应以自我努力为主还是应以企 业创造机会为主精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
辩题：员工的价值实现应以自我努力为主，还是应以企业创造机 会为主 主持人：如何理解核心价值观和人才理念两者之间的关系，如何实现企业价值观，在一个企业里，员工的价值实现应以自我努力为主，还是应该以企业创造机会为主呢？相信场上的八位辩手，将会给我们一个精彩的回答，现在辩论赛正式开始，首先进入第一环节，知己知彼，本环节比赛由正反双方一辩做立论发言。 正方一辩：谢谢主席，对方辩友，大家好，今天我们要在这里比较员工的价值实现是以自我努力为主，还是以企业创造机会为主。我方的观点是员工的价值实现将以自我努力为主。我从以下三点向大家论述。第一，自我努力是员工价值实现的决定性因素。从内外因的辩证关系来看，内因是根据，外因是条件，内因决定事物发展方向和性质，对事物的发展起决定性作用，而外因只对事物的发展和变化起加速或减缓的作用。自我努力是内因，是员工价值实现的基础和决定性因素。企业创造机会是外因，是员工价值实现的外在条件，只有通过自我努力的内因，才能产生作用，若不以自我努力为主，员工的价值实现就是无源之水，无本之木。第二，自我努力是员工价值实现的动力源泉。一个人能否成功，关键在于他主观方面的自我努力，是人类自我发展和个人成功的关键所在。正是它推动人类从历史到今天，推动了无数人成就梦想，实现价值。机会固然重要，但是把握机会、善待机会还要以自我努力为主。我们不能把成功的机会放在机会手中，正如思想家曾经说过的一句话，人的价值由自己决定。第三，自由努力具有实效性和可持续性。员工的价值实现是连续的，不可间断的过程，在这个过程中，自我努力始终贯穿前后，正是在不间断的自我努力之下，员工的价值才一点点得以实现。机会相对于这一过程来说，只是一个外在的条件。如果时机恰当，它会促进价值实现，反之则会减缓价值实现。综上所述，我们可以清晰的判断，员工的价值实现应以自我努力为主。员工的价值实现并非一段浪漫之旅。在这个旅途中有自我努力，也有机会，但机会再美好，也只能带来短暂的火花，只有自我努力，奋斗不惜，才能最终实现员工的价值。最后，让我用炼化之歌里的一句话同对方辩友及大家共勉，让我们聚合生命之火，点燃中华之灿烂希望，为实现中华民族伟大复兴而努力奋斗，谢谢大家！ 反方一辩：谢谢主席，对方辩友，各位来宾大家好！刚才对方一辩通过内外因、主客观多个角度向我们说明自我努力有何等重要。逻辑不可谓不严谨，论述不可谓不清晰。但对方