第9章人际冲突处理
学习目标
◆认识冲突的类型
◆明确人际冲突的定义
◆了解人际冲突产生的原因
◆识别冲突的双重性
◆描述人际冲突处理方式
◆掌握人际冲突处理技巧
在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？
我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际沟通。
最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。
也许你没有遇到过像马陆和苏丽那样的特殊问题，但大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临马陆所面对的重大决策问题。学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。
仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。
因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。
第1节冲突的类型
无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突（见图9-1）。
一、内心冲突
内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。当个体的行为导致产生与众小同的（包括积极的或消极的）结果，致了日标冲突。如有的工作收入比较高，等。内心冲突主要有两种：或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致
1．目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型：
(1)取一取冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作圭择（如对两个都具吸引力的工作作出选择）。
(2)舍一舍冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作做出选择（如：一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差）。
(3)取～舍冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情（如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作）。
管理者在每天的决策中常常涉及解决内心冲突的取舍冲突。当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。
2．认识冲突。当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生r认识冲突。由于认识不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，以寻求解决这种冲突的途径。
在许多重要的个体决策中，曰标冲突与认识冲突并存。一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认识冲突就越严重。尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极（舍）的因素，而被否定的方案具有积极（取）的冈素时，决策难度就更大。
二、人际冲突
一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
由于冲突在不同的背景以各种形式出现，因此很难给冲突下一个确切的定义。一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧导致的，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权力之争。
由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的匮乏而被解雇的管理者。一项对500家公司的191名总经理的调查发现，对于这些管理者来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通技能。
人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。我们可以通过管理学L唧- -个经典的例子一一“囚徒困境”来解释这种冲突。
两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招供。现在的情况是：如果他俩谁都不招供的话，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，这样，两人所受的惩处都不会太重。如果他俩都招供的话，那么两人都将依法受到严惩。如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判(具体量刑情况见表9-1)。这两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，这样他们可以得到最少的刑罚。但是，被逮捕后，他俩左思右想，越想心里越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判了吗？于是，最终的结果是：两人都招供了，并都被判6年监禁。
表9-1 嫌疑人的选择与结局
┏━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━━┓
┃甲的选择┃乙的选择┃甲的结局┃乙的结局┃
┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃招供┃招供┃判6年监禁┃判6年监禁┃
┃招供┃否认┃判1年监禁┃判10年监禁┃
┃否认┃招供┃判10年监禁┃判1年监禁┃
┃否认┃否认┃判3年监禁┃判3年监禁┃
┗━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━━┛这种情形具有人际冲突的许多特征。首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强渊了个人行为和联合行为的差异。对每个人来说，采取招供的态度对自己最有利，要想得到最好的结局，最佳的选择却是两人都不招供。这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础，即相互间的信任。
马陆和苏丽之问的冲突是组织中人际冲突的一个典型例子。马陆对他的新工作很有热情，并希单f{己在这个新岗位上有所表现。然而，他也意识到有许多阻力，其中有来自苏丽
方面的反对意见，马陆认为那主要是因为她未谋到索赔部经理的职位而心理不平衡使然。他还将马丽的表现与吴豪关于有人想离开索赔部的警告联系起来，认为苏丽想借此使其工作陷入困境。与此同时，苏丽将马陆看成是一个没有足够经验就急于表现的不成熟的经理。显然，他们互不信任。马陆和苏丽之间的冲突不仅会影响他们的关系，还会影响整个部门的工作效率。
三、小组冲突
小组不仅规模比个体大，而且不同于个体，所以，小组内的冲突也不同于个体内心的冲突和人际冲突。小组冲突指的是小组内的成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的T作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都有影响。家族企业尤其容易产生严重的小组冲突，当家族企业的开创者面临退休、已经退休或死亡时，这种冲突格外明显。
与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后群体所表现出来的工作效率降低而展现出来。例如，有一家颇具规模的电子公司，下设一个研究所，所里有一支由10名博士组成的精干的研究队伍，负责开发新产品。然而，不久前，研究所里的2名主要成员不同意参与某种新产品的开发，在没有得到所里其他成员支持的情况下，就带着2名助手自行其是。所里的其他成员为此找到项目经理要求作出裁决。但是项目经理却优柔寡断，唯恐因支持一方而疏远另一方，因而迟迟未作决断。几个星期后，一个曾经很有效率的群体停止了合作，其中的4名主要成员开始寻找新的工作。这个群体因意见不统一而瓦解（有关群体的讨论，详见第5章）。
四、组织内冲突
组织内冲突主要分为两种：
1．纵向冲突。纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为他们认为上司控制太多而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产牛的。
2．横向冲突。横向冲突指的是组织内相同级别的部门之间的冲突，产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。在这些部门间，日标不·致可能导致目标冲突。另外，各部门中员工与员工之间的态度差异也会导致冲突。
组织内冲突不仪存在于人与人之问，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。
五、组织与外部的冲突
组织在发展过程中与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之司往往会存在更为错综复杂的冲突。
第2节人际冲突产生的原因
冲突或摩擦是日常牛活及[作巾常见的现象，有时，冲突太少，工作、生活可能会单凋枯燥。而冲突太多．1：作会面临太大的压力，生活会变得十分紧张。
人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在着不同的看法。另外，人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会因触犯他人的利益而产生冲突。最近关于管理者的一项调查表明，工作产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神、r作巾的失败、追求目标的差异、欠佳的绩效表现、对有限资源的争夺、文化及价值观的差异、T作职责方面的问题，以及没有很好地执行有关规章制度。
这项渊查还表明，许多管理者将工作时间的1，/4用于处理各种矛盾与冲突。
在实际的Ij作巾，在与I-司、下属的交往中，人际冲突的根本原因是观念的差异。
观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。观念作为人们对客观世界的看法，足对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。
由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见(见图9 2)。
根深带同的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。冈此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑，以便对事物作出正确的判断。
然而，辩汪地说，尢沦对于个体还是组织，冲突都既有消极作用也有积极作用。我们当然欢迎冲突的积极作用，同时希望尽力避免冲突的消极作用，如果不能避免，就要考虑采取适当措施来化解冲突。
充分了解：作中冲突的性质及其产生原因，并且采取恰当的方法来避免或解决冲突，对于任何管理者或组织成员来说都是非常重要的。
日常组织生活中充满着各种关系的冲突。个体及整个组织的绩效并不取决于是否有冲突，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性。
冲突过程大致可分为五个阶段（见图9-3）。我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。
一、潜在冲突
潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下作出这些决议。换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突。潜在冲突包括以下三个方面：
1．沟通方面。语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都会引起冲突。
2．组织方面。分配给小组成员的任务大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组的独立性等都会引起冲突。
3．个体因素。个人的价值观不同也会引起冲突。
例如，当马陆成为保险公司索赔部的新任经理时，另外两个有资格的竞争者吴豪和苏丽可以被认为是潜在的冲突因素。马陆、吴豪和苏丽在部门中承担多项任务，这些任务可能带来不可调和的矛盾，又是潜在的冲突因素。
又如，一个上司可能对其下属的错误持宽容态度，而这个上司可能正在为一个对错误持批评态度且对那些错误制造者的处理很严厉的上级工作，这其中也隐含着潜在的冲突。二、感知冲突
我们知道，大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，例如，谁将得到提升？什么方法是达到销售目标的捷径？怎样评价员工的业绩？等等。当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，他们就到了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有·方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的问题就出现了。类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。
明确感知阶段冲突的特点，并设身处地地去分析它是很重要的。当你意识到自己与某人在一些问题的认识上出现差异时，要分析这些差异反映了什么问题，对方是否也意识到了这些差异的存在，他对这种情形的感知是否与你相似。之所以要分析这些问题，是因为人们在感知方面的差异直接影响着感觉冲突的形成。
三、感觉冲突
感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。这一阶段发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知与情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
四、公开冲突
公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。
真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。
五、冲突结果
冲突结果指由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果。冲突既具有消极的影响，也具有积极的作用。
1．冲突的消极影响。我们知道，冲突会造成严重的消极影响，致使组织无法达到既定日标；冲突会消耗资源，尤其是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；抵触的想法、观点以及信仰会导致憎恨、紧张和焦虑，这些情绪的产生是因为冲突对其个人目标和信仰造成了威胁。在较长的一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张，从而影响人际关系和群体间的关系。
许多人在和谐的状态下能够有效地进行沟通，但是由于在冲突中沟通能力差，因而会丧失影响他人的能力，错失果断决策的良机。有调查显示，个体在组织中的冲突经历会影响组织成员的积极性。作为一名出色的管理者，即使在冲突条件下也应具备较强的沟通能力，无论是为自己还是为组织，都必须为达到组织目标而努力。
2．冲突的积极作用。由于冲突的消极作用，许多人都害怕冲突，因而在实际工作中总是设法回避冲突。实际上，冲突有时也能带来正面的影响。沟通学家布伦特·鲁宾(Bront Ruben)指出，冲突不仅有助于现有系统的发展，而且还能防止系统的停滞及消亡。同样，组织内的冲突也可以成为一种积极的因素：冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决；解决冲突的愿望会迫使人们改变做事的方法。通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。在与他人发生冲突时，人们不得不对问题作出评价。当冲突被有效解决后，它能够引进竞争机制，增强创新意识。例如，每个人都有一定的做事模式，只有当某人向他们的模式提出挑战时，他们才会考虑新的做事方法。有效的冲突能够使人们远离常规。在组织中，冲突处理的过程会促进积极的变革和创新。
在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。比如，在小组决策的过程中，当小组的…致愿望与小组提出的不同的解决方案发生冲突时，小组成员就要进行思考和讨论，力求找出一个最佳方案。
第4节人际冲突的处理方式
个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：回避、对抗、妥协、迎合及合作（见图9--4）。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。
一、回避
有些人在实现既定目标的过程中，一旦遇到即将出现的冲突，往往采取回避的方式，因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。虽然回避者很想实现自己的目标，但他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。
这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。有时候采取回避方式有利于避免冲突的升级。然而，对于重要问题采取置之不理的方式是不
明智的。过多地运用这种方式，会导致他人对你不太好的评价。
二、对抗
有些人在面对冲突时采用针锋相对的处理方式。他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。
对抗者通常将冲突看成是一场胜负较量，并且总认为自己应该是赢家。这种想法可能不利于较好地解决问题。但也有相反的情况：当对抗一方陷入绝境时，另一方通常会认为他们应当作出决策，并要为这个决策负责。如果他们有能力解决这个问题，这种方法可能非常有效。
这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中的“赢一输”处理模式。采用这一策略的人往往致力于实现自己的目标而不顾他人的利益。对抗策略常涉及强权和支配因素。采取这一策略的人认为一方必须赢，而根据需要，另一方必须输。这种策略有时能够帮助达成个人目标。与回避方式一样，这种方式也会导致他人对你不太好的评价。
这种方式有可能被误用，也有可能正是组织所需要的，所以对这种对抗方式的结果应有明确的预见性。占优势的对抗者会排斥其他较好的方案，或者对他人进行人身攻击以维护胜利者的地位，但他们可能会为此而感到内疚。当对抗双方意见相左时，如果其中一方是对抗型的而另一方是回避型的，则采取对抗方式者很容易获胜。但只有在获胜的一方正确的前提下，这种胜利才会对组织有利。
三、妥协
妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的给予一获取的方式来解决冲突。在妥协过程中，由于各方可以将他们的损失减少到最低限度，同时又能够有所收获，因而妥协方法能够奏效。通常，许多组织鼓励采取折中的办法，而且在许多决策群体中妥协已经成为一种倾向。
这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。妥协在冲突处理中被广泛运用，与他人妥协的人往往会得到好评。妥协得到好评的理由是：
(1)它可以被视作一种合作的举动。
(2)它是解决冲突比较实用的准则。
(3)它可以帮助维持相互间良好的关系。
较之合作方式，妥协方式不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足，但遇事妥协要谨慎。在竞争过程中，对妥协的偏好应该与具体情况相适应。倾向于妥协的人能够帮助组织在不同的冲突中作出决策，但是如果这种决策不能真正解决问题，还会导致问题再次出现，那么这种妥协导向就应当避免。
四、迎合
许多希望被他人喜欢并有较高合群需要的人以及那些真正关心他人需要的人宁愿采取迎合方式来解决冲突。这种策略的特点是把对方的需求放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。换言之，这种迎合方式是以牺牲个人目标为代价来保持友谊，能够为已经作出困难决策的组织提供重要的支持。但迎合型的人在其他人表示不赞同时容易放弃自己的观点。
这一冲突处理方式属于合作但不自信型。迎合表明了一种无私的行为，它是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。迎合方式往往会赢得他人的好评，当冲突问题不太重要，或需要以暂时的退让换取长久的信任时，可以考虑采取此策。不过，如果凡遇事一味地迎合，则可能被视为软弱和顺从。
五、合作
以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。但是相对于其他冲突处理方式，合作在应用中却是最难的。对于倾向于合作的人来说，只有在其他人也采取合作方式并
且拥有足够的为完成任务所必需的信息时才能采用合作方式。
这一冲突处理方式属于合作且自信型，是人际冲突中的双赢冲突处理模式。因此合作方式表现出将冲突带来的积极作用提升到最大限度的愿望。采用合作方式的人往往具有以下特点：
(1)将冲突视作自然现象，具有积极作用，如果处理得当，甚至可以带来开创性的结果。
(2)表现出相互间的信任和坦诚。
(3)期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合瑚。
(4)不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。
采用这种方式的人往往被认为是精干的，而且得到的评价比较高。人际冲突处理调查结果表明，采用合作方式的人或群体往往具有以下特点：
(1)是较成功的管理者；
(2)是业绩出色的组织；
(3)能够充分利用冲突带来的积极影响；
(4)充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。
第5节人际冲突中的沟通策略
一、沟通策略
不同的人际冲突处理方式会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现状，或者得以避免。个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略（见表9 3）。
当然，要想仅依靠一个过程、一套技巧、一种知识就将个体及组织从冲突的现实中解出来是不可能的，知识、敏感程度、技巧以及冲突各方的价值观会直接影响冲突结果。有效的管理者应该明确，他们承担着掌控自己和为他人提供支持的责任。
二、工作中冲突的避免与处理
1．工作中冲突的避免。在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。要想避免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点：
(1)承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。
(2)对他人和自己都要诚实。
(3)抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等。
(4)不要以为你总是对的，他人一定错了。
(5)不要对不同意你的看法的人心存敌意。
(6)学会倾听。
(7)为下属发表看法和意见提供适当的渠道。
(8)善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。
(9)学会换位思考。
人际沟通的核心是换位思考，而换位思考的核心就是设身处地地站在对方的角度看问题，尊重对方，为对方考虑。当人与人之间的交流中出现冲突时，许多人都会情不自禁地用手指着对方说“你怎么样怎么样的……”或者对人说“是他的问题”等。其中的“你”字和“他”字带有明显的武断和责备他人之意。这与换位思考的原则是完全相悖的。遵循换位思考的原则就应该多说明自己的感受，不要一味地指责对方。在化解冲突的沟通过程中，多以第一人称“我”来表述自己的看法。试比较：
缺乏换位思考的说法：
你怎么总是迟到？这个星期你已经第三次迟到了！
注重换位思考的说法：
最近是否遇到了什么麻烦？能跟我说说吗？
2．工作中冲突的处理。如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解的基础之上。下面介绍五种工作中冲突的处理方法，当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
(1)否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的平静期时，采用这种方法比较有效。
(2)压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐。这种方法只有在冲突不太严重，或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时才能取得满意的效果。
(3)支配。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有在凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意采用时才能取得满意的效果。
(4)妥协。这种方法要求冲突双方都为达到和解的目的而作出一定的让步。采用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌，或者期望为一个重要而又复杂的问题找到暂时的解决方法，尤其是时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不失为一种良策。
(5)合作。只要认识到人与人之间确实存在许多差别的事实，我们就可以通过和解的方式来处理冲突。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方的差异，以双赢的方式处理冲突，冲突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工相信这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。本章小结
人际冲突表现在组织中一方的要求或愿望与另一方或其他群体的相对立，这表明双方都意识到各自的目标不一致，并且在实现各自的目标时受到干扰。冲突也可被视为一种利益、权力、地位以及资源之争。也就是说，在为达到目标及获得资源的竞争中，差异和不一致必然存在。
冲突产生于人们向目标迈进的过程中，冲突过程共分五个阶段：潜在冲突、感知冲突、感觉冲突、公开冲突和冲突结果。冲突可以发生于个体自身、人与人之间、小组中、组织内及组织外。人际冲突的处理方式有五种：回避、对抗、妥协、迎合和合作。冲突处理的习惯及对冲突的评价决定了冲突中的沟通策略：或激化，或减弱，或维持，或避免。
总之，如果管理者能够认识到有效人际沟通对组织的管理和发展的重要性，认识到自己在人际沟通方面存在的不足，并且有意识地通过学习和训练来掌握人际冲突的处理技巧，就一定能够提升管理的有效性。
讨论题
1．如何理解人际冲突？
2．冲突包括哪些过程？
3．人际冲突产生的原因有哪些？
4．试述个体的观念与人际冲突的关系。
5．联系实际分析人际冲突的利与弊。
6．人际冲突的处理方式有哪些？分别有哪些特点？
7．人际冲突中的沟通策略包括哪几种？
练习
工作中冲突的研究
练习目的：学习如何分析工作中所面临的冲突的性质以及产生这些冲突的主要原因，并
掌握处理这些冲突的策略。
本练习共分三个步骤。
步骤一：
根据个人具体情况，独立填写“工作中冲突的分析研究表”，不要急于与他人展开讨论。
步骤二：
要求学员每3～4人组成一个小组，针对各自的冲突问题进行进一步的分析，然后交流看法，一起讨论，提出处理冲突的合理化建议。
步骤三：
各自独立回答以下问题：
1．今后如果遇到类似的冲突问题，你会处理得更好吗？
2．你是否真正理解冲突产生的原因？
3．你应该采取什么样的措施防止这些冲突再次发生？
4．如果这些冲突再次发生，你将采取什么样的对策？
案例分析l
遇到居功自傲的员工你怎么办？
汪大伟正和下属李明春谈话，这是对李明春迟到和缺勤的第二次警告。李明春争辩道，在同事中，他做的工作最多。汪大伟知道李明春是一名很好的员工，但不能容忍他违反公司的制度。
汪大伟：“小李，知道今天早上为什么叫你来吗？上个月我们讨论过你的问题，我认为你正在努力改进。但在检查月度报告时，我发现你迟到了四次，并且多休了两天病假。这说明你根本没把我们的谈话当回事。小李，你的工作业绩很好，但态度不佳。我再也不能容忍这种行为了。”
李明春：“我知道我们上个月谈过，我也努力准时上班，但是最近交通非常拥堵。工作的时候我是十分投入的，你应该多注意我的工作效率，与我们组的老王相比，我的工作量要大得多。”
汪大伟：“现在不谈老王的事，只谈你。”
李明春：“不，应该谈谈老王和其他几个同事的事。我}匕大多数同事做得好，却在这里受批评，你不公平。”
汪大伟：“小李，我承认你的工作很出色，但公司的制度也很重要。你平均每个月迟到4～5次，太不应该了。我该怎样处置你呢？我真的不愿使用正式的警告，你知道那意味着什么。”
李明春：“是的，我了解正式警告，以后会更加注意。但我认为自己比别人工作努力，应得到回报。”
汪大伟：“如果没有这些问题，你的出色业绩会得到回报的。如果你想挣更多的钱或被提升，就应按时上班，遵守公司的规章制度。”
李明春：“我认为你是对的。但是，对于你这样的处理方式我仍持保留态度。”
汪大伟：“小李，你有选择的权利。如果你下个月的记录仍不好，我将使用正式警告。”
李明春：“好的，但我还是认为不公平。”
[思考题]
1．汪大伟在处理李明春这件事时有何不要？
2．谈话结果如何？为什么？
3．假如你是汪大伟，你将如何做？
案例分析2
风口浪尖上的抉择
2004年一个阴冷的下午，已经过了下班时间，但欣科公司总经理助理李闻中还坐在他的办公室里，他正面临选择。作为公司开创时期的元老，李闻中伴随着公司在风风雨雨中一起走过了不寻常的六年，这期间，公司取得了长足的进步。作为公司的“三驾马车”之一，他付出了太多的汗水。他热爱这个公司，已经将它视为生命中的一部分。但是，一想到继续在这里工作将要无休止地面对与新的总经理之间的经营理念上的分歧和做人原则上的冲突，李闻中就感到万分痛苦。他拿出公文纸准备写辞职报告，临下笔时又犹豫了，事情真到了必须写辞职报告的地步了么？
公司概况与李闻中其人
欣科公司是一家从事进出口业务的公司，成立于1994年。公司开创之初，一没有资金，二没有进出口许可权，业务人员不到十人。李闻中作为部门经理，与另外两个部门经理一起各自“借船出海”，白手起家。在他们的努力下，公司逐步发展壮大起来，年进出口贸易额达到人民币4亿元，年创净利600万元。李闻中本人也因连续两年销售额完成指标列公司第一而荣获公司销售奖，加之其为人随和，乐于助人，在公司内人缘颇好，口碑不错，一度在“三驾马车”中被认为前途最好。由于李闻中在三位部门经理中年龄最小，故集团公司有意提拔培养他，集团总裁曾私下许诺在适当的时候重用他，委以总经理职务。而李闻中对此并不热衷，因为他与公司张总关系甚好，私交很深，所以他在公司业务活动中自主权较大，许多事情不用请示就可自主定夺，这令他感到轻松自在。相比之下，做总经理不仅压力大，同时还要面对另两驾“马车”，自己一旦被提升，势必招致两人不满——毕竟三人的业绩、资历都不相上下。
人事变动
天有不测风云。1997年底，在进口业务中与欣科公司有过合作关系的一家外贸公司因涉嫌走私被依法处理，欣科公司受委托开立的100多万美元的信用证，也由于该公司董事长携款出逃美国而无法追回。于是张总受牵连被集团罢免，取而代之是对外贸根本不了解的原集团公司投资部的刘女士。
刘女士初来乍到，起先比较谦虚，与业务骨干的关系处得还算不错。随着时间的推移，她刚愎自用、固执己见、听不进不同意见的缺点日渐显露，于是不少员工开始离去，这是自公司创立以来从未有过的事情。
人心的涣散对公司的业务产生了影响，公司业绩开始下滑。同时，为了自己的利益，刘总招聘了不少与其有密切联系的关系户，甚至包括其亲属。人员增加至50多人，但业务量和利润却不断下滑，公司各部门之间因利益等问题导致矛盾不断加深。面对这种局面，李闻中内心十分忧虑。作为公司创始者之一，他对刘总的做法很反感，但由于职位的差异，李闻中对一些问题也无能为力。他在一些正式或非正式的场合提过不少善意的建议，谁知不仅没有起到任何作用，反而引起刘总的不快，还加深了彼此之间的隔阂。李闻中明白，这样下去，自己只能成为刘总眼里的另类，甚至可能成为眼中钉而被拔掉。他不想辞职，毕竟公司凝聚着他太多的心血。可是眼看着自己用心血换来的成就被一点点蚕食，他痛心不已，还是忍不住提出了一些建议，正是这些建议让刘总越来越疏远他。
矛盾激化
正在矛盾日益尖锐之时，集团的一纸任命将李闻中推上了总经理助理的位置。由于公司没有副总，李闻中实际上已成为总经理的业务管理副手。此后不久，投资心切的刘总决定将公司下属的一个已停止运作的经营部交给别人介绍的施洋伯做建材业务，双方商定经营利润四六分成，由李闻中具体负责。当时李闻中凭自己的直觉和经验猜测：施洋伯是向建筑工地提供黄沙、水泥等材料的，有大量稳定的业务，根本没有必要整合这些对他没什么实际意义的不良资产，其中莫非有诈？李闻中委婉地将自己的推测以及担忧告诉了刘总，劝其慎重考
虑，以免造成损失。
对此，刘总很是恼火：“都像你这样，前怕狼后怕虎，公司的业务还要不要开展？对于新的经营领域，总是要冒一定风险的……人家送上门的礼，难道有假？”李闻中强压心中的不快，说道：“小心驶得万年船，谨慎点有什么错？”双方话不投机，不欢而散。
过了两个月，施洋伯拿着一份供应某工地混凝土的供货合同副本及向某水泥厂购买5 000吨水泥的购货合同，要求欣科公司提出担保。由于施洋伯仅是欣科下属部门的负责人，不是法人代表，故要求上级公司出面担保或签订购货合同理所当然。李闻中当场拒绝：“签订水泥购货合同的前提是必须有与工地签订的供货合同，只有这样，我们才能为你担保。”而施洋伯一再声称，水泥无着落，购货合同将无法履行。李闻中洞察到其中有诈，严词指出：“此项目既然由我负责，理应按规定程序办理，否则一律免谈。”施洋伯当即拉长了脸，认为李闻中是因为与刘总的矛盾故意刁难他，并扬言，凭他的关系，此事一定能办成。果不其然，第二天一上班，李闻中被叫到刘总的办公室，并被告之：担保协议已委托他人办理，希望李闻中今后改变对客户的态度，公司不能容忍因态度不好而失去客户的情况发生。“既然刘总已经决定了此事，我会保留意见，日后产生的一切后果，本人概不负责。”李闻中愤怒地留下这段话后就离开了。
此后又过了3个月，欣科公司被告上法庭，原因是施某拿了水泥厂的货，欠了对方几百万元的货款。此事闹得沸沸扬扬，集团公司派人来调查时，刘总却将责任一推了之，指责李闻中没有及时汇报，令她做出错误决定，李闻中应负主要责任。
面临选择
李闻中终于认识到，欣科公司已不是他原来心目中的奋斗之地。虽然既失望又愤怒，但他仍相信集团能给出明确的结论。他想辩解并与集团沟通，但由于级别太低，加上刘总与集团的特殊关系，这种沟通没有实现。一连几个星期过去了，徒劳的等待使李闻中的耐心消磨殆尽。李闻中这位现在仍留在公司的“三驾马车”的最后一人，终于开始考虑去留问题了。
[思考题]
1．刘总和总经理助理李闻中之间的矛盾根源是什么？如何化解？
2．当时李闻中觉察到施洋伯在承接有关建材业务时心中有诈，便委婉地将自己的推测以及担忧告诉了刘总，劝其慎重考虑，却遭到刘总的斥责。从有效劝说的角度来看，李闻中该如何改进？
3．在这场冲突中，刘总的所作所为与企业根本利益相悖，她所扮演的角色属于冲突中的强势一方。然而，李闻中却准备退出，回避矛盾。你认为这是最佳的选择吗？有何建议？
解决人际关系冲突的方法 无论你身在何处，都要牢记他人对自己的好。不要一直想他们的缺点，要无条件地给予别人想要的尊重。下面介绍，欢迎阅读和了解。 处理人际关系的方法 知己知彼，百战百胜。其实人性有很多都是共通的，首先了解自己，自己是一个什么样子的人，自己拥有什么样的性格，自己那些性格是受人欢迎的，那些性格是被人讨厌的。比如自己的幽默的特质很受人欢迎，自己说话刻薄不被人欢迎，那么自己就要慢慢的改变自己说话的方式。往往人际关系的很多问题的根源都是在自己的身上。 人际关系的原则：想要别人怎样对你，你就要怎么样去对待别人。因为人性都是相通的，如果你特别讨厌一个人我向那个人一定会有所感觉的。一般的情况下，人们都是偏向于跟对方做同样的事情，中国一向是礼尚往来，在没有太多利益关系的情况下，你的所作所为往往会收到同样的效果，就如你伸手去主动和别人握手，别人往往很乐意这样做。 学会付出：因为现在的社会比较现实，所以现在的人也会比较现实，如果没有什么交集大家往往是不相往来。大家的心情也是多沉重的，一般人的圈子也比较小，都是周围的环境影响的。时间长了，大家变得特别的现实，还有就是人的心理都是倾向于
索取，不愿意付出。但是大家都愿意和愿意付出的人在一起，实际上是付出的人往往会得到的更多，会更加的快乐。付出不一定就要怎样怎样，学会在日常生活中，朋友相处中不断地付出，比如学会倾听，多站在别人的角度上去思考问题。你的人际关系就会大大改善，生活也会更加轻松。我有一句非常喜欢的话就是：想要获得爱的唯一途径就是不断地付出爱。 做好自己，让自己的充满正能量。人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。如何才能去吸引更多志同道合的人脉呢，那就是保持正能量，积极思考问题。大家都喜欢和积极地充满正能量的人在一起。正所谓：积极的人像太阳，照到哪里哪里亮;消极的人像月亮，初一十五都一样。另外一定要学会控制自己的情绪，很多时候我们的情绪很容易受到周围环境的影响，时间长了我们就会很容易很环境左右，不能自已。导致很多时候我们想要做的跟自己表现出来的相差甚远。 懂得沟通。良好的沟通和表达能力是生活幸福，事业成功必须具备的品质。据有关统计，我们所遇到的问题超过80%是由于沟通不畅所导致。我想我们每个人都会深有感触，由于自己表达不准确，沟通不畅，给我们带来太多太多令自己烦恼的问题。所以我们很有必要每天花点时间断联系及的表达沟通能力。举个例子，我们听别人说话不能只听别人表面上说了什么，更要明白别人要表达的是什么意思，别人希望你怎么做。 1、冷静一段时间
托马斯处理人际冲突理论及本土化应用 摘要：托马斯处理人际冲突理论在全世界应用较为广泛，多位学者对托马斯的理论进行了变形，然而在应用机制上并没有超出托马斯理论的范畴。本文主要从托马斯人际冲突处理理论的产生文化环境入手，并与中国的文化环境进行对比分析，在总结中国特有的人际冲突模式后，得出托马斯人际冲突理论的本土化应用机制。中国特色的人际冲突由于中国文化的原因形成了隐形冲突，在欧美文化中，托马斯人际冲突理论的应用是直接作用的，而在中国应用是迂回作用的。 关键字：托马斯；迂回作用；文化环境 在人类漫长而艰辛的生命旅程中, “我是谁”、“他是谁”、“我与他的关系”永远是人类个体向外部世界追问的一个永恒的精神主题。每一个人从一来到这个世界就无可选择的被定位于各种各样的社会关系网络中, 再加上作为一个人在其生命历程中必然遭遇生、老、病、死、爱、恨、情、仇、悲、欢、离、合等因素的困惑, 必然面临工作生活环境中的生存、发展、利益、竞争等因素的挑战。所以, 人际沟通变得更加艰难, 各种人际冲突却无时无刻不在折磨着现代人脆弱的心灵。在人际冲突的种种情况中, 那种隐藏在彬彬有礼的言行下的冲突最为严重, 它较之显性的、短暂的、剧烈的冲突更加隐蔽、更加持续、更加不可捉摸, 因而对人际沟通的危害就更大。我们称之为隐性冲突。托马斯人际冲突理论在中国文化环境中不能够直接应用，那么如何应用则是一个值得探讨的问题。 一、人际冲突概述。 （一）人际冲突的定义。人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法, 正如T h om as( 1976 ) 和R ahim ( 19 86 ) 指出的, “并不存在一个被普遍接受的冲突定义”。不同的定义体现了研究者关注焦点和研究角度的差异。而一般认为人际冲突是指发生在相互依赖的个体和群体间知觉到的各自既定目标的不一致，出现了干涉行为并同时伴有消极情绪的动态体验过程。 （二）人际冲突的分类。人际冲突的分类有按照存在形态划分的，①也有按照结构层次来划分的，马新建将一般组织所涉及的人际冲突划分为个体、群体和组织三个层次冲突。而本文主要从人际冲突的严重程度划分为良性冲突，恶性冲突，超恶性冲突。从下图可以看出人际冲突划分的类型的基本情形。 情形冲突程 度冲突的类 型 组织内部的特征组织绩效的水平 A 低或无恶性冲突冷漠、迟钝，对变化反应慢、缺乏 新观念 低 B 最优良性冲突生命力强、自我批评、有创新性高 C 高恶性冲突分裂、混乱、不合作低 图1.2 人际冲突的类型 （三）人际冲突的来源。R ah i m ( 1 986) 提出组织冲突的六种来源分别是: 情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突以及实体冲突。比斯诺( Bsin o, 1 988) 提出冲①美国行为科学家庞地(I。ouis R．Pondy)把冲突的产生和变化的历程划分为在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突。
第一种模式：1.当我面临一个问题时，我有拖延及避免立刻处理之倾向；2.我倾向于不和他人眼神接触，即使我知道应该去做；3.我不和其他人讨论问题，因为我害怕打扰他们； 4.我避免批评任何人，因为我不愿意伤害他人的感情。你的个人合作风格是“逃避”型：低度开心自己与别人，以退缩与压抑的形式呈现。此种冲突处理策略，常显现一种对冲突之人与事皆不开心的态度，无助于冲突原因的解决，只是避开冲突，逃避冲突，结果是我输/你输。第二种模式：1.我试图实现一个目标，即使这会使他人付出代价；2.我有打断任何人讲话的倾向；3．在其他人的目标或者团队的目标之上，我首先建立个人目标；4.当我觉得新的及重要的事情可能挑战或损害到我的权威时我倾向于阻挡它。你的个人合作风格是“竞争”型：高度开心自己，低度开心别人。在冲突处理中，借着使用权威或权力，以打倒对手，求得胜利。此种冲突处理策略，结果是我赢/你输。 第三种模式：1.我倾向于避免探究利益方面的分歧； 2.我情愿放弃自己的观点而不去辩护它，即使我相信自己是对的；3.我确信我的上级之决定经常都是对的；4.当与大多数人的观点发生矛盾时，我倾向于放弃自己的立场。你的个人合作风格是“让步”型：低度开心自己，高度开心别人。即将自我利益置于对手利益之下，是一种自我牺牲的行为，结果是你赢/我输。 第四种模式：1.当被询及我的观点时，我情愿给予一个我知道可以让每个人都满意的模糊答复；2.我试图讨每个人之欢喜；3.我试图避免做出不受欢迎之决定；4.我认为与他人发生争执会产生不良的后果。你的个人合作风格是“妥协”型：是一种折衷方式，中度开心自己与别人。即冲突的双方各有让步，以求取一个彼此都能接受的决定，结果是半赢/半输。 第五种是合作型：即达成共识，高度开心自己与别人。借由面对面讨论的方式，共同思考解决问题的方法并达成共识，是一种双赢的冲突处理型，结果是你赢/我赢。 在五种处理人际冲突的方式中，合作型最具建设性。逃避型或竞争型的人则很可能损害与对方的人际关系；让步型的人，放弃自己的目标以顺应他人的要求；妥协型模式仍属于较具建设性的处理方式，虽然有所退让，但是同时也有获得，因此，他们的人际关系较能维持。人际冲突的根源 一般说来，人际冲突的原因主要表现在以下几个方面：双方的利益竞争。比如对金钱和权利的角逐，导致双方冲突的产生。当两个人（或两个人以上）为了竞争可欲的（desired）的目标或资源，而且，一方的成功，可能导致另一方的失败时，可能引发人际冲突（Forsyth, 1990）。人生观、价值观、信仰、文化、偏好、期望值、需求、观点、目标、动机的不同，导致两个人思想和行为的冲突。比如一个人是以利己为出发点的，另一个人是以利人为出发点，两个人之间容易发生人际冲突；感觉和情感或认知解读；自己或对方做错了事；自己或对方的缺点影响了两个人的关系。 源于男女性别的差异。在研究中发现女人对于冲突，较倾向于要去面对、讨论与解决；男人则较倾向忽略冲突，甚至当作根本没有事情发生。女人在争吵冲突中表现出较多情绪性，而男人则表现出较多逻辑思考性。女人相较男人，较容易将负面情绪涉入于冲突中。源于气质（天生的脾气秉性）的原因且双方的沟通方式不同。 造成争执的因素皆存在你我之间，因此人际冲突是不可避免的。每个人都希望能与他人和谐，最好不要发生，但面对冲突的积极态度不是逃避，而是学习如何“处理冲突”。总括而言，人际冲突可能带来彼此关系的紧张和压力，并可能使当事人经历失望或气愤等负面情绪，不解决冲突会破坏一段关系；从另一个角度来看，关系越深，就越可能发生冲突，如果能够有效地解决冲突，则冲突除了能够宣泄不满之外，还可以使双方的关系更加亲密，并且促进个人的成长和需求的满足。
人际交往意识与技巧答题技巧 一、人际交往意识与技巧题概述及答题原则 (一)人际交往意识与技巧题概述 人际关系主要包括处理冲突的能力、建立关系的能力、说服与影响他人的能力、团队合作与协调的能力、倾听与沟通的能力等等。从面试命题方面讲，人际交往意识与技巧题一直是中央国家机关和地方各级公务员面试常考的一类题型，主要考查考生人际关系的沟通协调能力。人际关系的沟通协调能力，具体包括：“有全局观念、民主作风和协作意识”;“尊重他人，善于团结和自己意见不同的人一道工作”;“坚持原则性与灵活性相结合，营造宽松、和谐的工作氛围”;“能够建立和运用工作联系网络，有效运用各种沟通方式”。总而言之，就是“以仁者之心，尽君子之责”。 (二)答题原则 1.自我反思 在回答所有人际交往意识与技巧类的问题时，考生要首先考虑到自我反思，即要谈到在紧张的人际关系中首先要考虑自己做得有什么不足，是沟通不够，还是不注意听取他人的意见或建议等。如果有这些问题，那么就表示自己要及时改正和调整，如果没有，就表示要寻求合适的时机向对方进行解释和说明，或主动征求对方意见，或吸收对方参与到自己的工作或活动中来。 2.加强沟通 多数人际交往问题的根源是沟通不够。因此考生应该积极主动地进行沟通交流，并尽快调整自己的工作方式和交往方式，采取相应措施改变现有人际关系的紧张状态。 3.避免冲突 在因一时一事造成人际关系冲突的情景中，可以采取暂时回避的措施，日后找恰当的场合和时机进行解释和沟通。比如针对某件工作而引起的领导的误解、批评，同事的误解和反对，都可以采取暂时回避、日后解释的方法化解矛盾。 4.积极争取领导和同事的支持
如果试题设置的情景明确了人际关系冲突和矛盾的原因不在考生，而完全在对方，那 么考生就要在坚持原则和正确做法的前提下，根据对方的个性特点调整自己的交往方式， 如果还是不能改善人际关系，或这种矛盾和紧张状态已经影响了工作，那么就要争取获得 其他同事和领导的支持。 5.明确权属关系树立服从意识 所谓权属意识主要是指在一个组织中对上下级权属关系和服从意识的理解和认同。因此，考生在遇到涉及上下级关系的问题时，对上级做出的错误决定、提出的不符合实际的 要求和交办的多余的或难以胜任的工作一般情况下首先应该是服从，然后再寻求时机解释 或建议。 二、人际交往意识与技巧题解题技巧 (一)与领导的人际交往 1.角色定位 从性质上说，个人与领导是工作关系、同事关系、主辅关系;从组织上说，个人与领导 是上下级关系，是领导和被领导的关系;从政治上说，个人与领导一律平等，是一种同志关系。不同的领导有不同的风格，个人如何与领导做好沟通协调，关系到工作是否能顺利开展。所以考生可以将角色定位为：被领导者、下属员工、追随者、同事、同志、伙伴、战友。 2.处理原则 (1)对领导要尊敬 “敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。”要尊敬领导、维护领导的权威，对领导的尊 敬不仅是对领导个人的尊重，更是对组织纪律、原则的尊重。 (2)对领导要服从 “个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央”，这是我们公务员 必须恪守的一条政治纪律和组织原则。作为公务员，要服从组织的安排、听从领导的调遣。但是在服从的同时务必要做到不盲从，是非原则要分清，当直接领导的决定可能造成严重 后果时，应主动向其陈述利害关系，不可听之任之，一味纵容。
第9章人际冲突处理 学习目标 ◆认识冲突的类型 ◆明确人际冲突的定义 ◆了解人际冲突产生的原因 ◆识别冲突的双重性 ◆描述人际冲突处理方式 ◆掌握人际冲突处理技巧 在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？ 我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际沟通。 最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。这表明，一名优秀的管理者同时更应该是一名沟通高手。在企业里，每个人都处在一种错综复杂的人际关系网中，彼此之间或者是平级关系，或者是上下级关系，要使企业高效有序地运作，相互之间的有效沟通是良好的润滑剂。从一些企业衰落的案例中我们不难发现，企业中各层次管理者缺乏有效沟通意识和基本的人际沟通技能是一个重要的诱因。 也许你没有遇到过像马陆和苏丽那样的特殊问题，但大部分人都曾卷入过人际冲突，并面临马陆所面对的重大决策问题。学生就分数的问题与老师发生冲突，家庭成员因责任和金钱的问题而争论，上司与下属或多或少会发生这样或那样的冲突。即使在一个人人智商都很高、个个责任感都很强的组织里，也会充满矛盾和冲突。虽然很多人因不想卷入冲突而对其视而不见，但这些冲突依然存在。 仔细考察一下，不难发现这些冲突本不是由什么不可调和的矛盾导致的，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通而产生的。 因此，要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。 第1节冲突的类型 无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突（见图9-1）。 一、内心冲突 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。当个体的行为导致产生与众小同的（包括积极的或消极的）结果，致了日标冲突。如有的工作收入比较高，等。内心冲突主要有两种：或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致 1．目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型： (1)取一取冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作圭择（如对两个都具吸引力的工作作出选择）。 (2)舍一舍冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作做出选择（如：一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差）。 (3)取～舍冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情（如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作）。
人际冲突的管理与解决 教育系09应用心理姓名：潘建丽学号：0911011001 一、人际冲突基本概念 每个人都希望能与他人关系和谐，但人际冲突不可避免。而且发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈密集，产生意见相左或争论的机会也就愈多。比如夫妻之间、亲子之间等。 （一）、一般人际冲突的原因主要有几个方面：1、利益竞争，比如对金钱和权利的角逐。2、人生观、价值观等差异。3、性别差异。4、气质（脾气秉性）及沟通方式不同。 （二）、通常人们处理人际冲突有5种模式： 第一种：1.面临问题时有拖延及避免立刻处理的倾向；2.倾向于不和他人眼神接触，即使我知道应该去做；3.不和其他人讨论问题，因为害怕打扰他们；4.避免批评任何人，因为不愿意伤害他人的感情。此为“逃避”型：低度开心自己与別人，以退缩与压抑的形式呈现。常显现对冲突之人事皆不开心的态度，无助于冲突的解决，结果是我输/你输。 第二种：1.我试图实现一个目标，即使这会使他人付出代价；2.我有打断任何人讲话的倾向；3.在其他人或者团队的目标之上，我首先建立个人目标；4.当觉得一件事情可能损害到我的权威时倾向于阻挡它。此为“竞争”型：高度开心自己，低度开心別人，打倒对手求得胜利，此种冲突处理策略，结果是我赢/你输。 第三种：1.倾向于避免探究利益方面的分歧；2.情愿放弃自己的观点而不去辩护它，即使我相信自己是对的；3.确信上级的决定经常都是对的；4.当与多数人观点矛盾时，倾向于放弃自己的立场。此为“让步”型：低度开心自己，高度开心別人。将自我利益置于对手利益之下，是一种自我牺牲，结果是你赢/我输。 第四种：1.当询及我的观点时，我愿给予一个可让每个人都满意的模糊答复；2.我试图讨每个人的欢喜；3.我试图避免做出不受欢迎的决定；4.我认为与他人争执会产生不良后果。此为“妥协”型：是一种折衷方式，中度开心自己与別人，即双方各有让步，结果是半赢/半输。 第五种：合作型，即达成共识，高度开心自己与別人。借由面对面讨论的方式，共同思考解决问题的方法并达成共识，这是一种双赢的冲突处理型，结果是你赢/我赢。 五种方式中，合作型最具建设性。逃避型或竞争型的人很可能损害与对方的人际关系；让步型的人，放弃自己的目标以顺应他人的要求；妥协型模式仍属于较具建设性的处理方式，虽有所退让，但也有获得，因此其人际关系较能维持。 二、人际冲突管理 （一）、什么是人际冲突管理 人际冲突管理（Interpersonal Conflict Management）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。 虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。 （二）、人际冲突管理方法 1、妥协：妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。妥协这是谈判
当前大学生宿舍人际关系问题、原因及解决方法 宿舍是目前大学生最长时间居住的场所，我国高校的班级作为最小群体单位一逐渐被宿舍所取代。近年来，随着我国高等招生制度改革的深化，招生人数不断增加，各种成人教育与自学考试教育方式的逐渐兴起和发展，高校的教室已经不能满足一室一班的教育需求，因而多实行流动教室制度。传统观念上的班级空间挂观念被打破。而取而代之的最小群体单位即为宿舍。 宿舍是大学生一天之内停留最多时间的地方，据统计，我国高校大学生每天会在宿舍平均停留13-14小时。宿舍不仅是大学生生活和休息的场所，也是他们学习的园地，信息获取的窗口，思想交流的渠道，娱乐的天地。学生人生价值观的形成和变化在很大程度上受宿舍氛围的影响，学生中的事端也往往发生在这里。宿舍虽小，少则三、四人，多则七、八人，但它是大学生最直接参与人际关系的场所。“一屋不扫何以扫天下”，如何处理好宿舍人际关系越来越成为大学生处理人际关系的一个极为重要的方面。 一、寝室关系存在的问题。 1.自我意识过剩，缺少沟通、交流。 寝室人际关系不和谐的一个重要特点就是寝室成员间缺少沟通、交流。成员不善于“换位思考”，缺乏“同理心”，自我意识过强。如寝室搞集体活动时不征求他人意见或表现的漠不关心；总认为自己是对的，在和寝室同学发生争议时，一定要把对方彻底驳倒才罢休。 2.个体差异显著. 同一宿舍的同学分别来自不同地域，不同家庭，各自的成长背景不同，从而造成他们在许多方面存在着明显的差异。首先，生活方式、行为习惯不同，这是宿舍关系紧张的一个重要因素；其次是人生观、价值观的不同，在遇到实际问题时常常因观点不同而发生冲突。还有部分学生存在的自卑和自傲心理，这两种心理很可能会进一步演化成嫉妒和自负等更加消极的情感，严重阻碍着大学生宿舍和谐人际关系的发展。 3.缺乏处理人际关系的技巧。 大学生们刚刚由依赖父母、老师的中学生变为比较独立的大学生，在为人处事方面缺乏一些基本技巧，他们相处的时候更多是凭自己的感觉，遇到冲突矛盾时不能合理解决。所以，当有宿舍矛盾发生的时候，很多大学生都感到心有余而力不足，想改变现状，促进宿舍关系融洽，却不知道从那里着手，最后使一些完全可以避免的矛盾和冲突变得更加恶化。 4.寝室内的小团体现象。 由于同学间的兴趣、爱好、行为习惯、经济状况等方面的不同，使得寝室里的同学很自然地组成了小团体。这样很容易形成小圈子，使得寝室同学的关系显得敏感而微妙。小团体一旦形成，就会对寝室其他成员产生有意无意的排斥，表现为整个寝室人际关系的不和谐。 5.不适当的攀比、炫耀、嫉妒。 在人际关系不和谐的寝室，成员间还往往表现出不利于个人成长、发展的炫耀行为。比如炫耀自己的衣服、首饰、手机等；谈恋爱时，就恋人的相貌、学历、工作、家世等进行炫耀、攀比，引起不必要的矛盾与摩擦。 二、产生寝室人际关系矛盾的主要原因。 1.时代、家庭因素引起的大学生自身性格缺陷。 寝室人际关系问题很大一部分原因是由学生自身的性格造成的。如：自我意识强，凡事先考虑自己的得失，不为别人着想，不谦让，缺乏与人合作的精神；适应能力差、孤僻、缺少热情；自尊心过强，过于在意别人对自己的评价，爱发脾气；依赖性强、自主能力差、心
组织中的人际冲突和解决方法 组织中的冲突是组织存在和发展中不可避免的现象,冲突是一种潜在的或公开的一种确定性行为。我们把冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。组织中的冲突按层次可分为人际冲突、部门冲突和群体冲突，而人际冲突是指组织中个人与个人之间因互动行为所导致不和谐的状态，这是各种冲突的基础，本文重点阐述组织中的人际冲突和解决方法。 一、关于组织中人际冲突的基本认识 即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着组织内部各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，在组织中矛盾与冲突就是不可避免的。美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”。人际冲突在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会参与到组织中来。 长期以来，人们对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一种观点是传统的观点，认为冲突本身表明了组织内部的机能失调，被认为是有害的，应该避免冲突。第二种观点是人际关系的观点，认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种观点是互动的观点，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织
或组织单元的有效运作是绝对必要的。 其实，互动的观点并不是说所有的冲突都是好，一些冲突会支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的、功能正常的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏的、功能失调的冲突。一般来说，重人际关系的冲突都是功能失调的，而低水平的过程型冲突与中、低水平的任务型冲突都是功能正常的。然而，积极与消极是在人们努力之下可以进行有条件的转化的。因此，组织中管理者的工作之一就是要转化不良的人际关系，变消极为积极，充分化解内部人际冲突，使员工都能在和谐的关系中得到激励。 二、关于组织中人际冲突产生的原因 组织中人际冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。组织中的人际冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面： １．组织中权力、利益的争斗。当一个职位低下的员工看着略高于其位的那人的能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，同时，各个个体只考虑本位利益而引起利益冲突最终引发冲突。 ２．职责范围、责任归属不清。由于组织中授予员工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。 ３．信息传递受阻或谬误。由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂，也会产生冲突。
课程教案 课程名称：管理沟通 任课教师：唐永峰 所属系部：汽车商务系 教学班级：人力1401班 教学时间：2014—2015学年第二学期湖南汽车工程职业学院教务处制
湖南汽车工程职业学院教案编写规范（试行） 第1条任课教师必须在备课上下功夫。按专业培养目标、教学大纲要求和学生实际情况，认真钻研教材，抓住基本概念、基本理论、基本技能和每个章节的基本要求，明确重点、难点，科学合理地安排教学内容，写出比较详细的教案；应注意广泛收集有关的现场资料，了解生产、建设、管理、服务实际中本专业的现状和发展趋势，积极进行教学内容的更新补充，以适应新技术发展和实际应用需要。 第2条任课教师必须按教务处的教案撰写标准格式，以2课时一个教案来写。教案作为教学实施的文件，应包括下列内容：每次课的课题；教学目标；教学重点与难点；教学方法；课型；教学课时；教学课外学习指导和作业量；教学后记。 第3条同一门课程有两名或两名以上教师讲授时，提倡教研室组织集体备课和开展教学研究活动，以统一教学内容、教学要求和教学进度。 第4条入职三年的新教师或上新课的教师，在上课前必须写出该课程的详细教案（简称详案）。详案是指正文部分对教学内容做了较为详尽的表达，较为充分地体现了教师对教学过程的设计。编写详案的教师还要求写“教学后记”，把课堂上出现的一些事件的处理、闪现的教学艺术火花、教学环节的巧妙衔接等记录下来，作为教学经验的积累和研究教学的第一手资料。 第5条教师讲授过二轮以上同一大纲同一版本教材的课程，可以编写简略教案（简称简案）。简案是指正文部分对教学内容仅做了思路和纲要性的表达，但对教学过程的设计应有较为充分的体现。教师讲授以前上过的课程时，要认真总结过去上课的经验和不足，必须重新备课，并补充和完善教案的内容。 第6条课程教学中，需采用必要的模型、教具、演示、挂图等为辅助教学手段的，教师在教学过程设计中应予充分重视，并在教案中予以体现。教师应根据课程教学的要求做好课前准备，对教学环境、电教设备、教具模型、教学挂图、教学仪器、工作材料等硬件在授课前要逐一检查和落实，保证教学的正常进行。同时应充分了解学生的学习基础和所学专业的特点，处理好本课程与先修课和后续课的衔接关系。 第7条实验、实训教案是对每一个实验、实训项目的教学设计和安排，一般包括下面基本内容要求： （一）实训课程名称、授课课题、适用班级、所需设备及工量具、上课形式、课时； （二）教学目标、教学内容重点与难点、教学方法； （三）主要教学步骤与内容； （四）操作练习、巡回指导、安全事项、总结讲评、教学后记。 第8条实验、实训教案原则上每2个课时一个教案，集中实训一个项目一个教案，但一个教案最多不超过6个课时。 第9条技能课、实训课和操作性强的教学内容，教师应在课前进行试做，并做好材料、仪器设备的准备工作。 第10条多媒体课件是辅助教学的重要手段之一。计算机类的教学，根据教学大纲要求采用多媒体课件辅助教学的，必须制作或准备多媒体课件，但多媒体课件不得替代教案。 第11条各级领导、教学督导组、教师在听课时应对教师教案进行检查，作为对教师课堂教学质量评价的环节之一。学院将定期开展教案检查和优秀教案评选活动，进一步规范课堂教学环节，加强教学管理，提高教学质量。
第九章群体人际关系与冲突 第一节人际关系 一、人际关系及其重要 生活在社会中的每一个人都要同他人发生各种各样的关系，这种关系经常受到各自的职务、心理特征的制约，并伴随一定的心理体验和反应。这种群体成员之间相互交往和联系的状态，称为人际关系。人际关系本质上是一种社会关系，这种特殊的社会关系不仅影响了人们的心理状态，而且对社会群体的社会实践具有重大作用。正确处理人际关系，对于缓解紧张情绪，提高群体士气和工作效率，具有重要意义。 1．人际关系对群体的影响 人际关系是群体的基础。人际关系是否协调反映出群体的好坏。群体内成员之间、成员与领导之间以及领导与领导之间的人际关系好，这个群体的内聚力就强。 2.人际关系对工作效率的影响 人际关系好，人与人之间感情融洽，心情舒畅，群体士气就能提高，成员就能发挥工作的积极性和创造性，从而提高工作效率。 3.人际关系对人们身心健康的影响 随着生产力的提高，社会组织结构层次增多，人际关系复杂，人们的体力智力不仅要适应工作环境，心理也要适应工作环境。好的人际关系是人工作舒畅，身心健康，工作效率大大提高。 二、影响人际关系的因素 影响人际关系的因素主要包括： 1.人际因素：包括人与人之间的距离、交往频率及相似性等。 2.社会因素：是影响人际关系的客观因素。社会经济发展水平、人们的生活方式及价值观念、社会风气、道德风尚等都直接或间接的影响人际关系。 3.组织文化因素：一个组织是“工作型”还是“关系型”；是强调好工作实现组织目标，还是情调搞好关系，形成和气的团体，都会对人际关系产生不同的导向作用，也直接影响人们处理人际关系的方式。 4.个人因素：在群体中，一个性格开朗、活泼、心胸开阔、坦荡、性情和善、宽厚等的人，易受到其它成员的欢迎，因而易与他人建立良好的人际关系。 三、群体关系对个体行为的影响 人际关系的建立的目的在于满足个人的种种需要，因此，人们与他人交往也是为了通过彼此的交互作用来影响对方的态度，改变对方的行为以符合自己的愿望。人际关系的性质不同，对对方行为影响的有效性也有差异。 1.长期与短期的人际关系 一般来水，在长期的人际关系中，彼此之间的影响作用，出自彼此的依附关系，而且相互影响的结果，可以在长期的交互过程中随时得到反馈，因此，其影响的效果及深入又持久。短期人际关系的作用，则多源于外在因素，如法律、契约等，职能只能改变表面行为，不能影响其基本态度。在商业关系中，老客户比新客户对市场的开发和稳定更有利。 2.交互双方力量的大小 人际关系是相互依赖的，但相互依赖的程度不同。如甲能满足乙需求的程度大于乙能满足甲者，那么甲对乙就会有较大影响。 3.行为的规则 有关交互双方的行为规范，若有契约或法律明文规定，则对行为的影响就打。在有行为规则的条件下，相互之间行为影响的效果相对就会好。 4.社会角色
冲突中的沟通之人际冲突的处理方式（第八讲） 拍摄地点选择：书房、图书馆、或教室等均可，授课教师坐着讲授。 第八讲时间：约8分钟。 第八讲主要知识点：人际冲突处理方式。 第八讲脚本如下： 各位同学大家好，今天这一讲我们要讲的是人际冲突的处理方式。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。冲突的发生在任何组织都不可避免。在前一讲我们已经详细解析了冲突产生的主要原因，那么当我们面对人际冲突时该采取怎么样的处理方式呢？事实上，个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式：即竞争、回避、妥协、迁就及合作。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。 图 人际冲突的处理方式 （此处可PPT 图形展示） 一、竞争 竞争模式的基本假设是“零和”，采用该模式的个体（群体）只关注自己的利益得失而不惜牺牲他人，甚至会利用自己的权势、地位胁迫对方，其根本目的在于实现己方利益的最大化。竞争策略体现出“我赢你输”的结果，是一种武断而不合作的冲突处理策略。竞争策略常用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的礼仪彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。当在冲突中需要达到自我利益的满足，而不考虑冲突另一方的影响时，就会采用竞争的做法。在人际冲突处理中采取竞争策略有利有弊，不能一概而论，这要根据冲突的具体情况而分析。● 竞争 ● 回避 ● 合作 ● 迁就 ● 妥协 不合作 合作 合作 不合作
人际关系冲突处理技巧 平息怒火,让自己与对方保持冷静，每个秘书/助理都遇到过与上司或同事在某个问题上产生冲突的情况.不断的争执或强调只会造成 冲突升级，由于消极的兴奋状态下双方压力会更大而导致恶循环， 加剧了愤恨、不满、埋怨等情绪，甚至可能会通过大喊大叫、高声 辱骂、大打出手来宣泄这种突然爆发的负面情绪，为解心头之恨都 有可能产生杀之而后快的念头。冷静、再冷静，克制、再克制。 其次，那么这时候作为秘书来讲，不妨采取“冷处理”的方式，在对方处于消极情绪状态时暂且回避，等对方气小了或消了再作解 释或回应。也许错误的原因并不在你，但你的宽容恰恰是度量的表 现而非代表软弱。 有些时候引起冲突的原因是当事人双方心中都按照自己的意愿和想法去行事或要求别人，而且往往有些问题并没有一个规则性答案。所以争执中常常讲“你为什么会这样这样做?你应该怎样怎样 做!”“我为什么要听你那样做，我本来就是这样做!”然后双方指 责对方不可理喻直至闹翻。当秘书/助理遇到这样类型模糊性冲突的 时候， 首先是听，仔细的听。你需要把一切都停下来，什么也不要说而且要全面听听对方所说的话。 其次是想，理性的思考，明确谈话的内容，弄清楚对方重点说的是什么!有必要时可以重复并阐释所说内容的关键，如“请问你所认 为是否是我今天所做之事缺乏责任心问题吗?”要做到比对方更关注 事实，而非各执已见，钻牛角尖、叫真的结果就是把鸡毛蒜皮的小事、细节给放大化，双方同时无意义受伤害，从中谁也得不到什么。发生冲突当气氛僵住的时候，有建设性的问题加上积极态度是解开“疙瘩”最好方式。处理冲突的一个技巧是要保持“中性”，把双 方争执中“带刺的话”剔除掉，重新组织起话的内容。例如：“别
第九章冲突与沟通 一、复习思考题 1．请简述人际冲突的含义及其产生过程。 人际冲突是指人际环境中个体或一部分人试图满足自身需要而使另一个人或者一部分人受到挫折时的社会心理现象。人际冲突表现为人们由于双方的观点、需要、价值、利益要求的不一致而引起的一种或明或暗的激烈争斗。人际冲突的形式很多，大到战争，人类历史几千年争战不断，每一次的战争都是从资源的争夺开始，以血流成河、牺牲万千生命为代价，直到一方战败投降，另一方胜利征服为结束；小到人们在日常生活中为了鸡毛蒜皮的小事而闹得不可开胶。 人际冲突产生的过程（1）潜在冲突.潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，大多出现在责任与权利的分配，目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要，但是组织很少能在所有成员都同意的情况下作出这些决议。换言之，组织的日常运作会引起意见分歧和冲突，（2）感知冲突.大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象，当个体和小组开始意识到这些差异存在的时候，就到了感知冲突阶段。在这一阶段，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上司看到下属没有做好工作时，上司和下属之间的冲突就出现了。类似地，当上司认为额外的沟通没有必要时，下属可能认为上司的反馈太少了，这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。（3）感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。感觉冲突发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了人们的感知与情感。在这个阶段，人们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。（4）公开冲突。公开冲突阶段被称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。真正的冲突行为——公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。5.冲突结果阶段。冲突的后果可能是两败俱伤，也可能是一胜一负，如果处理得当，也可能双赢。就其作用而言，可以是破坏性的，也可以是建设性的，这取决于冲突的性质与双方冲突管理的水平。
第4章人际冲突处理 4.1人际冲突 一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。 人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。可以通过管理学上一个经典的例子——“囚徒困境”来解释。 4.2人际冲突产生的原因 近来关于管理者的一项调查表明：工作中产生冲突主要有下列原因： 1.误解 2.个性差异 3.观念差异 4.工作方式 5.方法的差异 6.缺乏合作精神 7.工作中的失败 8.追求目标的差异 9.欠佳的绩效表现 10.对有限资源的争夺 11.文化及价值观的差异 12.工作职责方面的问题 13.没有很好地执行有关规章制度 这项调查还表明，许多管理者将工作时间的1/4用于处理各种矛盾与冲突。 或许我们在实际的工作中，在与上司、下属及同事的交往中，还会遇到多种多样的冲突，然而，真正造成种种人际冲突的根本原因莫过于我们的观念。 观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。这里“人脑”的概念主要就是指人脑的第二机能组织——接受、加工和储存由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，具体主要指第三级皮质区，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。由此可见，“观念”作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。因此，要有效处理人际冲突，首先应该了解自己的观念，保持清醒的头脑以对事物做出正确的判断。 4.3 人际冲突的处理方式 个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即：回避、对抗、妥协、迎合及合作。在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。上述五种冲突处理方式代表着自信型与合作型的不同组合。 4.3.1回避 有些人在实现既定目标的过程中，遇到即将出现的冲突时，往往采取回避的方式。因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。尽管回避者确实想实现自己的目标，然而他们并不能以一种积极的方式来对待冲突。 这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。人们运用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。有时候采取
如何处理人际冲突 你曾经见过因为和别人意见不同，而与对方争得面红耳刺、甚至拍桌叫骂的激动场面吗？你曾经因为不知如何化解冲突，而失去要好的朋友吗？虽然人际冲突对人际关系有很大的负面影响，但冲突也可以有正面的意义，它能提供一个机会，使彼此能澄清自己的看法，并讨论双方在关系中所扮演的角色。一般来说，冲突能指出问题的症结、能使我们有改变、帮助我们更认识自己、使彼此有情绪宣泄的管道。人际冲突是人际关系中的普遍现象，一旦引发一些小型的人际冲突，就要拿出“立即”与“尊重”的态度，处理当下的事件，以免“积怨太深”或“积非成是”，造成令人束手无策的痛苦回忆。人际冲突包含以下四个阶段，我们无法控制它的发生，却可妥为运用而引导其朝向建设性方向迈进。 1、潜伏期：当从内心知觉到有冲突发生，虽然尚未到爆发的那一刻，其实就已进入人际冲突的阶段。此阶段需加强对潜伏期的侦测，就能预知或控制冲突的方向及程度，使其朝向建设性冲突的方向前进，进而减缓冲突的程度，使大家以较平和、理性的态度解决冲突。此阶段的策略可使用温和坚定与诚恳的态度处理事件、谈话中多用“我”字开头，少用“你”字开头等。 2、爆发期：冲突爆发时，无论是口头或肢体的冲突，都会对双方造成伤害。在此时，无效的处理冲突不如暂时不去处理，若能设法控制愤怒的情绪，让自己冷静下来，其实暂时“不处理冲突”就是最好的处理。学习接受无法接受的事情，不代表永远无法解决问题，我们需要一些时间来思考人生的难题。 3、扩散期：人际冲突一旦“爆发”后，不要责备它、阻断它或否认它，就静观它的变化，思考可能因应的对策，也许两造双方都有悔意，也许后面还有余震不断。留一些时间、空间，让彼此有个缓冲也很好，也许当初无法替对方保留颜面，现在或许可以慢慢释出诚意，看看对方的反应再做打算。 4、解决期：这包括双方均满意的“双赢”结果，也包括“不解决的解决”，甚至结束一段令人伤痛的关系。总之，这是一个作抉择的时机，好让事情暂时告一个段落或有一个结束。所谓的“双赢”是“你好，我也好”，没有人吃亏。这是最理想的结局，但一般人很难放下身段，寻求对双方有利的解决之道。“不解决的解决”，其实就是学习接受无法接受的事情，要做到接纳不容易，但它往往是解决问题的一个不错的方法。所谓“无欲则刚”、“百炼钢，化为绕指柔”指的就是顽石点头，用一颗柔软的心，去接纳以前无法接受的事实。
怎样注意说话的技巧及人际关系冲突怎么处理 怎样注意说话的技巧及人际关系冲突怎么处理大学生在交往中都戒多戒少地出现这样戒邁样的问题，改善人际关系，加强人际交往，对大学生的学习、生活和心理健康都有重大意义。迈迚大学校园，因刚从紧张、繁重的高中学习生活中走出来，没有时间和机会深入社会，对于人际关系，大脑中几乎是一片空白。 如何学会处理人际关系要多交朊友，要学会去处理人际关系，我们就要去多交一些朊友，人的性格是丌会完全一样的，所以多交朊友对我们学会处理人际关系会有协助。 多不人接触，我们每天，除了朊友和同亊要接触到，我们还可以和我们的邻居，身边常见的人，都可以多去接触。 多观察，要学会处理人际关系，我们就要在不人相处的时候，多去观察不我们相处的每一个人的言行丼止 ;以便处理时对症下药。 多収现，要学会去处理人际关系，我们还要知道去多収现，去多収现一些问题的所在，和问题的所在原因。
多动脑，在不人的相处过程中，我们要时刻的带着我们的脑筋去相处，这个习惯慢慢的养成了，对我们今后处理人际关系会有所提高。 怎样注意说话的技巧丌要轻易说出污蔑辱骂轻视别人的话，虽然当时说出来感觉很爽快，但是恱语伤人六月寒，别人也讲一辈子记得这个句话，留下难以磨灭的伤痕和痛苦，而丏出言丌逊丌代表佝有多能耐，叧代表佝的无知，比小孩子还无知。 再激动也丌要说出伤害别人的气话。比喻我要和佝分手啊，我以后再也丌和佝一起啊，再也丌想和佝来往了。。。。这也讲真的会成为亊实，可能佝并丌是这样打算的，会造成难以挽回的结果哦。 说话时，宽容最重要。动丌动就大収脾气，声音发大，说话粗鲁的人，可能自己也丌会觉得好叐吧。遇到别人说了佝丌爱听的话，一笑置乊就可以了，丌用太认真太在意，而跟他斗争起来。 说话的时候，语调最重要。跟家人说话要温和，跟男朊友说话要甜蜜，跟小孩子说话要真诚直来直往，但是千万丌要对着小孩子収脾气，佝眼中的他，说丌定就是他以后学习的对象哦。