编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.21；TH≤0.24（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（上海区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.21；TH≤0.24（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（成都区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1标准层钢筋含量
(Kg/㎡)1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.22；TH≤0.25（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标。
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（深圳区域版）
编号
指标名称指标说明
指标控制值1
标准层钢筋含量(Kg/㎡)
1、分子包含上部标准层所有结构钢筋
2、分母为标准层建筑面积
备注：
a、落地凸窗赠送面积、有墙柱的凹阳露
台、入户花园、结构拉板按底板投影面
积计入；
b、两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台、赠
送的其他面积按底板投影面积的一半计
入2标准层混凝土含量
(m3/㎡)分母同上
3窗地比门窗洞口面积/住宅部分可售面积+赠送落地凸窗的面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）
高层≤0.19；TH≤0.23（备注：中端再改可放宽0.03~0.04，高端再改不控制）4地下汽车库层高(米)层高指地下汽车库地面建筑完成面到顶
板结构板面的垂直距离5地下车位平均面积
(㎡/车)分子为所有地下室面积-（赠送业主的面积+规划要求的自行车位或摩托车位面积
+特殊设备房面积）
6地下室钢筋含量(Kg/㎡)
含天然基础和承台（不含桩基）7硬景面积比例硬景面积（剔除地面车行道、停车位以
外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳
池，不含架空层）/总景观面积≤30%1、计算软硬景指标需在相对完整的组团或者地块中，避免在施工分期导致的零星地块中进行计算，其中构筑物、小品、挡墙及景墙均按照投影计算硬景面积。
2、架空层及临市政路商业街部分单独计算，不列入控制指标.
2014年万科集团项目设计成本对标控制表（北京区域版）
补充规定：
1、上述三表的转换层是指转换层高度<3层的情况，若转换高度≥3层，则标准层的含钢量在不转换的基础上提高4~5Kg/㎡；
2、若消防车上地下室顶板，则地下室的含钢量提高5~8Kg/㎡。
3、补充北京地区全混凝土外墙的上部结构指标限值：
当外墙全部为混凝土墙时，钢筋指标增加1kg/㎡，混凝土指标增加0.01m3/㎡。
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
万科成本管理制度 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿）
一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
万科房地产成本管理制度 目录 一、总则 1 二、房地产成本管理职责 1 (一)集团总部的成本管理职责1 (二)开发企业的成本管理职责2 三、房地产成本监控 4 (一)成本监控系统4 (二)成本监控的要求4 四、房地产开发环节的成本控制 6 (一)立项环节的成本控制6 (二)规划设计环节的成本控制7
(三)施工招标环节的成本控制8 (四)施工过程的成本控制8 (五)工程材料及设备管理10 (六)竣工交付环节的成本控制11 (七)工程结算管理12 (八)其他环节的成本控制13 五、附则13 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 (一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 万科产品建议书 篇一：作业6万科未来发展的建议 1、当前政府针对住宅用地要求的配套越来越完善，城市供地开始由住宅慢慢转向综合配套设施，政府想通过市场化手段完善城市功能，这几点综合在一起，万科有必要培养完善城市综合功能的能力。在传统的住宅业务以外，加大在度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业等消费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；以及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面的探索力度。 2、向事业合伙人制度转型。任何来自外部的监督约束，哪怕再严密，也不如员工的自我激励和相互管理更加有效。无论从现有业务的效率、效益提升角度来看，还是从新业务的创新、创业来看，事业合伙人制度将成为万科集团重要的基础和保障。 3、公司内部员工的文化，而非品牌宣传文化。是一个现实的，可以感受到的带有正能量积极上进的文化体系，赏
罚分明，资源共享，对于一颗老鼠屎坏了一锅粥的员工必须严肃惩戒，进行教育。对于不良的部门文化要给予提出和改正，对于不良的领导文化要给予批评和改进。 4、信誉：建立良好的信誉口碑，对友好合作的客户、商家要负起上市企业的榜样责任，严厉杜绝拖欠款项等不良风气，树立良好的公司品牌形象。 口碑：对以前合作的客户保持良好的沟通，除了长期的战略合作协议外在宣传自己的同时，亦不能忘记客户单位的利益。 5、企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠；反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。 6、为适应营改增的要求，建议公司建立材料采购部，工程上的主要材料，安全防护，劳护用品等有公司集中采购，项目上提前报计划。为了统一公司形象，公司可以指定厂家，生产制作工具式的防护门、围栏、楼梯扶手配件等。工程用的周转材料由租赁公司直接调度。 7、互联网正在改变各个层面的传统行业。随着大数据时代的到来，人们的思维方式，几乎各个行业的商业模式、
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (9) 3.1.1立项成本控制 (9) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (12) 3.2.3工程管理部 (12) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (13) 参考文献 (13)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate
【万科成本】万科集团全套项目限额管理标准（非常全.非常实用） 2014-04-09转载请注明来自〉房地产经理人联盟 限额标准制定的目的 1、本指引旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制； 2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化； 3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。 限额标准制定的范围 适用于公司所属独资或合资并由我司操盘项目，经策委会审议确定的特殊项目，其限额指标可作个案处理，不受本指引限制，以成本委员会审核的限额指标为准。 本标准中的名词定义 1、设计限额：是为了保证项目成果的经济性而制定的，是设计阶段相关技术经济指标进行控制的目标值，项目限额包括成本限额设计和主要指标的限量设计。 2、建筑面积：是指GB/T50353—2005《建筑工程建筑面积计算规范》计算的建筑面积，全国统一计算规则。 3、装修面积：指装修范围内的地面面积，其中阳台、露台和带装修的庭院按一半面积计算。 4、赠送面积：是指不计算容积率建筑面积或计算一半建筑面积的区域，通过外围建筑门窗的改造能变成房间或提高有效使用面积的阳台或露台。赠送面积需在策委会纪要中明确，限额指标可以分开考核。 5、项目档次定位
A“豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价200%及以上的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过20%，二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过25%； B“准豪宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价140%~200%（含140%）的项目，且一线城市销售单方建安成本占售价比重不超过30%，二线及其他城市销售单方建安成本占售价比重不超过35%； C“中档住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%~140%（含80%）的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过50%； D“普通住宅”指该项目平均售价定位为该区域中档住宅均价80%以下的项目或销售单方建安成本占售价比重超过50%。 E若售价达到上述要求，但是成本比重超标的，应降低一档套用本限额指标。项目档次定位应在土地获取时在项目可行性研究阶段明确。 6、项目区域分类： A一线城市包括：北京、上海、深圳、广州、天津中心区； B二线城市包括：苏州、南京、番禺、佛山、重庆、成都、珠海、武汉、杭州、长沙、昆明、海口、三亚及其他省会城市的中心区及一线城市的非中心区项目； C其他城市包括：漳州、惠州及二线城市的非中心区项目。 7、限额指标均为上限。 限额标准主导及参与部门 策划设计中心、成本管理部、项目公司（部）、精装修景观项目部、营销中心（商业地产中心）、地产财务部、发展部 各部门在限额管理中分别承担得职责
“分期产品建议书”模版 第一章项目概况 一、宗地位置 二、宗地现状 三、项目周边的社区配套 四、项目周边环境（根据个案特性描述，没有的可以不写） 五、大市政配套（都要说明距宗地距离、成本、接入的可能性） 六、规划控制要点 七、土地价格 第二章市场分析 一、区域住宅市场成长状况 1、区域住宅市场简述 2、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年） 3、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势 二、区域内供应产品特征 1、各档次产品供应状况 2、各档次产品的集合特征 3、区域内表现最好个案状况 4、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型 5、分析：本案在区域市场内的机会点和威胁点 三、区域市场目标客层研究和市场定位 四、整体市场对本案有重大影响的因素
第三章产品定位及建议 一、市场定位 二、客户定位 三、户型类型 四、面积标准 五、不同类型产品的比例。 第四章规划设计分析 一、初步规划设计思路 1、设计概念：产品体现的主题思想，主要设计风格、设计特点。 2、主要产品类型：多层、高层，还是联排别墅或屋顶花园、顶层复式等其 他类型，及不同类型产品的比例。 3、节能和环保型建筑材料选用的考虑。 4、在所在城市中，生产新型、别具一格产品的可能性。 5、如果是大型、超大型项目，对营造大社区概念的考虑。 二、规划设计的可行性分析 1、在既定容积率、净用地面积、住宅面积、配套公建面积、控高、建筑密 度条件下，制造出的产品是什么类型和特性，是否符合前面提及的规划设计概念和万科所追寻的各种档次高品质住宅的要求。主要从规划设计角度判断将上述硬指标转化成现实产品的可能性。 2、容积率变化对产品设计概念、产品类型和特征的影响。 3、土地本身特征对产品设计的影响和考虑。如：地势高低、地形起伏、地 块的完整性、地质状况、较深的沟壑（小峡谷）、河流、水塘、地上附着物、地下管线暗渠等对产品设计和环境保护的影响及解决的方法。
万科集团品牌资产研究项目建议书（第二稿） 2004 年12 月26 日
目录 问题背景与研究目标的确定 工作计划概述 工作过程说明 顾客需要的投资 万科可以得到的利益 为什么选择 ? 项目团队 2004 年 11-12 月间，万科集团与 Interbrand 中国公司就万科集团品牌 建设的前景与可能的方法进行了有 益的商讨。我们感谢万科集团邀请 我们参加 2005 年品牌资产研究规划 工作， 并谨以这份文件概述我们对 万科品牌资产研究工作需求的理 解，以及相关的工作建议。 肩负“帮助中国企业品牌走向世 界”的使命，我们珍惜进一步与万 科集团交流的机会，也期待着与万 科集团一起将万科的品牌推向新的 高度! 此份文件仅为万科集团品牌建设项目规 划之用，其中包括了 Interbrand 的商业 机密，未经许可，请勿外传。
关注公众号：人事资料库下载海量名企管理资料（全部免费） `` 问题背景与研究目标的确定 万科集团品牌的需要 万科集团自 2002 年 5 月 22 日开始启动全国性品牌整合以来，经历了三个阶段的系统传播，在目标顾客人群中积累了相当可观的资产。万科品牌管理部门对品牌整合的阶段性成果归纳为： 建立完整清晰的企业品牌形象 与以前相比，万科形象在成熟稳重的基础上突出了人性化、有亲和力、年轻、 有活力，具社会、行业责任感的品牌特点 消费者认为品牌形象推广所表现出來的万科形象和他们心目中理想的开发商形 象比较相符，展现了温馨、舒适、健康、积极的生活方式 全面提升了企业在消费者心中的形象，增加目标受众对品牌的偏好度、契合 度，在价值观上产生共鸣 今年恰逢万科集团成立 20 周年盛典，未来新的一轮业务战略已经明确：万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长。在“有质量增长的衡量标准”的具体规定中,品牌影响力扮演了重要的角色：它至少直接影响着顾客忠诚度和对人力资源的投资回报水平，在以“生活”为本的万科品牌内涵的规定下，产品的创新也必定与品牌理念紧密相关。 所以，万科集团品牌管理部门希望展开自 2001 年研究以来新一轮的品牌资产研究，对近三年的品牌建设与推广工作在目标人群当中留下的东西进行客观的回顾与评价，以便更好地理解万科集团品牌的现状，为万科集团下一步品牌工作方向的确定提供客观的决策支持。 根据我们对于万科品牌部门工作介绍的理解，万科集团品牌的下一步决策方向可能涉及到的问题包括：在继承原有品牌资产的基础上，从片段的局部的传播管理转向系统的品牌战略指导下的传播管理： 以系统的策略工具来改善企业内部的品牌沟通；
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
万科成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、
判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶
房地产开发各阶段成本控制要点 立项成本控制要点指南 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 开发形式1、新征土 地←征地费用←少交或晚交，力争 减免 ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二。 ↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁 安置费用 ↑项目部负责 →大市政费用 →自建部分按照公司 工程体系走；交政府 部分按有关规定办理 →工程部、设计部和审 算部负责自建部分；工 程部负责交政府部分。 ↓规划条件↓满足公司利益最大 化，合理提高容积 率，降低土地成本 ↓项目部、设计部负责 2、买断项 目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及买断方式的成 本构成 ↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责 →付款时间→周期长、次数多→项目部负责 ↓三通或七通一平的 标准 ↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责 ?手续风险?与项目付款时间直接 挂钩。 ?项目部负责 3、合作开 发←合作方式←符合集团要求，有 利于北京公司； ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及合作开发的成 本构成 ↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责 →交房时间→尽可能地延后交 房， →工程部负责 ↓交房标准?不低于合同中交房 标准 ↓项目部负责 ?付款总额 ±付款时间 ?±选择有利于公司利 益的方式 ?项目部负责 ±项目部负责
规划成本控制示意图 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 1、规划方案（1）可行性规划设计 ←市场信息搜集和分析 ↑市政状况信息分析 →规划要点确立 ↓可行性研究设计任务书? 可行性设计变更 设计部负责，项 目、审算、销售部 配合 （2）方案评审 ←组成可行性规划评审委 员会，对方案进行评审、 确定。 ↑未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评 审。 由项目、设计、工 程、审算、财务、 销售等各部门组成 评审委员会，总经 理负责 （3）设计成果 ←对可行性规划设计根据 实际情况进行细节调整 ↑设备选型方案提前确定 设计部负责，工程 部配合 →根据提交的设计成果进 行投资估算 审算部负责，设计 部配合 2、报批设计（1）设计方案 ←根据项目前期运营的情 况和市场分析制订设计任 务书 设计部负责，项目 部、销售部协作 ↑方案设计招投标设计部 →方案设计评审招投标评审委员会（2）报批 ←注意市政设计 ↑注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 项目部负责，设计 部配合 3、扩初设计（1）扩初设计要求 ←对报批设计进一步调整 ↑设计要求 →内部审核 设计部负责，知会 各部门 （2）成本概算 ←根据扩初设计招投标方 案和设备选型、实体研 究、环境方案等因素对总 成本作出概算 设计部与工程部负 责 ↑制订经营指导书审算部负责 （3）扩初设计图 ←根据扩初设计要求招标 ↑专家评审 →内部评审 招投标评审委员会
《房地产投资管理》案例报告 万科地产的经营现状 及改善建议 目录 一、万科企业股份有限公司简介 二、万科的经营状况 三、当前房地产市场局势 四、对万科未来发展的建议 日期：2012年6月14日
一、万科公司介绍 1、公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，已成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖53个大中城市，销售规模居全球同行业首位。1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可，公司先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 在多年的经营中，万科坚持实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略，并不盲目囤地，捂盘，标地王，产品定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，万科的楼盘推出后当月销售率普遍达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
万科成本管理手册 前言 本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。 本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。 本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。 由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。 深圳市万科房地产有限公司工程管理部 2000年12月于深圳 目录 1. 序 2 2. 前言 3 3. 工程管理组织架构 6
3.1公司工程管理组织系统 6 3.2工程管理部组织架构及岗位职责 6 3.3成本管理部组织架构及岗位职责8 3.4项目经理部组织架构 10 4. 公司工程管理规范和制度 4.1项目经理部职权界定规范11 4.2项目经理部组织架构与定岗定编规范 15 4.3项目经理部设立与撤消规范 17 4.4工程文件资料管理规范 19 4.5对供应商的评估管理规范22 4.6工程技术委员会管理规范25 4.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）29 4.8工程管理部工地检查规范33 4.9工程施工组织设计审查规范 35 4.10合同办理、审批及存档规范38 4.11格式化标准合同管理规范 41 4.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范 42 4.13工程预算、结算管理规范 46 4.14对外付款审批责任规范 5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印) 5。1房屋工程质量监督要点 5．2 玻璃幕墙工程监督要点 5．3 市政工程质量监督要点
第一章房地产成本管理制度 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ?立项资料是否齐全、规范； ?市场定位是否明确、恰当； ?投资成本估算是否经济、合理； ?投资回报是否符合利润目标要求；?投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 （二）各执行部门的成本管理职责 1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，
竭诚为您提供优质文档/双击可除万科领导力hay20XX项目建议书 篇一：hay的领导方法--情商决定领导力-丹尼尔戈尔曼情商决定领导力 如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。 领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。 合益集团（hay）进行了一次研究，从全球范围的2万
名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度 上解决了领导力谜题。 此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。 这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。 闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
史上最全的万科房地产公司全套成本管理制度
一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 1.万科房地产开发有限公司组织结构图
2 项目前期部组织结构与责权 部门 部门负 责人 直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级 1人 主管级 3人 董事会 董事长 总经理 行政副 总经理 财务总监总工程师 行政办公室 人力 资源部 财物部审计部工程部商务部 销售部总经理 办公室项目前期部经理 投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师
职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证 2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作 3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划 4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作 5．组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作6．组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作 7．负责开展企业项目联系单位的公关工作 8．配合商务部编制项目开工前相关合同（含规划、设计合同、委托市场调查合同、委托可行性分析合同及委托审计合同、环境评价合同、红线合同、勘察合同） 9．负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作
权力1．对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权2．房地产行业资讯调查经费的合理使用权 3．对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权 4．要求相关部门配合的权力 5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权 相关 说明 3.设计管理部组织结构与责权 部门 部门负 责人 直属领导 部门组织结构图部门编制 经理级1 人 根据实际 而定 职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作 2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收 3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作 设计管理部经理 图纸审核员资料管理员 结构设计师