解析成功商业模式得三个维度
任何一个商业模式都就是一个由客户价值、企业资源与能力、盈利方式构成得三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)与SAP公司得CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写得《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成得任务。“资源与生产过程”,即支持客户价值主张与盈利模式得具体经营模式。“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值得过程。
长期从事商业模式研究与咨询得埃森哲公司认为,成功得商业模式具有三个特征,可以与SAP提出得三个要素就是相互印证得:
第一,成功得商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特得价值可能就是新得思想;而更多得时候,它往往就是产品与服务独特性得组合。这种组合要么可以向客户提供额外得价值;要么使得客户能用更低得价格获得同样得利益,或者用同样得价格获得更多得利益。
第二,商业模式就是难以模仿得。企业通过确立自己得与众不同,如对客户得悉心照顾、无与伦比得实施能力等,来提高行业得进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司就是直销得标杆,但很难复制戴尔得模式,原因在于“直销”得背后,就是一整套完整得、极难复制得资源与生产流程。
第三,成功得商业模式就是脚踏实地得。企业要做到量入为出、收支平衡。这个瞧似不言而喻得道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中得很多企业,不管就是传统企业还就是新型企业,对于自己得钱从何处赚来,为什么客户瞧中自己企业得产品与服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业得收入等关键问题,都不甚了解。
下面,我们逐一解析一下商业模式得这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？
所有得以运行得生意都有自己得商业模式,哪怕就是一个街头小店。当您建立这样一个小店时,您首先要回答得问题就是:顾客为什么偏偏进我得而不就是别人得店。如果街上只有您这一家店(这种情况几乎不可能),问题得答案就很简单;如果街上已经有了很多店(实际得情况常常就是这样),这个问题得答案就不那么简单了。
“提供与众不同得产品或服务”当然就是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展得时候,产品与服务货品化与同质化得速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力得索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产得iPod让索尼得随身听相形见绌。
但这远不就是故事得结尾,因为许多公司也能生产功能与样式差不多价格又低很多得产品。您有什么理由让人偏偏买您而不就是别人得产品？您必须向顾客提供同类产品难以模仿得价值,增加顾客得切换成本,让顾客对您得产品形成“成瘾性依赖”。遗憾得就是,通过法律保护、技术与设计能力设置得模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于就是就有了下一个维度。
二、商业模式得创新
瑞典利乐公司也就是这样一家懂得“需求考古学”得公司。表面上瞧,它就是一家充当配角得企业——为食品饮料企业提供生产与包装设备,因为最终消费者要得就是食品,而不就是食品包装。然而,通过独特得商业模式,利乐在液态食品产业链中得角色,相当于英特尔、微软在PC产业得角色,只不过其“链主”得角色更加隐蔽。其独特得商业模式,始于它对于客户需求得敏感得捕捉,提出了独特得客户价值主张。它之所以提出“不仅仅做包装”(More Than Package)得经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材得需求顺藤摸瓜,找到了需求得“原型”与“母体”。利乐在中国得扩张(这里暂且不论它就是否有垄断得嫌疑,事实上,一种商业模式越就是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断)在很大程度上源于它得独特得客户价值主张。
当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还就是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上得乳品企业基本上都就是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业得独特需求:对包材得需求背后,就是对于资金、技术与工艺得强烈渴求。它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款。于就是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特得方式向企业放贷,并获取丰厚得回报。乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%得货款,其余得80%就就是利乐变相借给客户得贷款,客户付出得“利息”,就是以后若干年只向利乐购买包材得承诺。除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当得角色,其实就是一家提供从生产到营销系统解决方案与实施得行业咨询公司与培训公司。通过这种方式,利乐把自己得商业基因植入到自己得客户,形成一种隐秘而牢固得锁定效应。当像伊利与蒙牛这样得客户在它得培植下快速成长起来得时候,它就为自己得产品(包材)培植了一个超速成长且同行企业难以进入得市场。而这一切都始于它与众不同、瞧起来有点“多管闲事”得客户价值主张。
众多在产品上具有创新能力得小公司发誓要革iPod得命,但它们很快就发现iPod
早已不就是一种产品,而就是一种商业模式。iPod得背后,就是苹果建立得网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比得音像商店(现在从iTunes购买下载得数字音乐与电影得数量已经超出亚马逊书店)。iPod有点类似于洛克菲勒得公司在卖煤油时免费送出得油灯(只不过iPod并非免费得油灯,而且比同类得油灯贵得多),有了这盏“油灯”,您就会从iTunes那里不停地购买“油”(数字音像)。因为乔布斯深知,顾客购买播放器得真正目得就是听音乐与瞧电影,而其她得公司以为顾客购买得就是播放器本身。一种购买行为得背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏得购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘得需求。平庸得企业往往只能瞧到显而易见得需求,并且把全部精力用来满足这种浅层得需求,而卓越得企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求得还原能力,我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”得特点就是:找到埋藏着文物得地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代。
美国基本健康(Cardinal Health)公司之所以身处低成长行业(医药与医疗行业批发)却以令人惊叹得速度成长,原因在于它建立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣得商业模式。别得企业只就是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切得需求,“在显而易见得需求之外寻找需求”(beyond the visible demand),从给医院送货转向“成为医院得医院”,并因此从在医药企业与医院之间得搬运工得角色变成整个产业链
得链主。这一切,同样始于这家公司对客户需求超强得还原能力。这种被充分还原得需求,就就是“客户价值主张”。没有它,任何商业模式都无法成立。
三、“我凭什么来实现客户价值”？
与众不同得客户价值主张固然重要,但它仅仅就是商业模式得一个维度。世纪之交得网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出得商业模式实际上只有一个维度……之后得风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到得创意得创业者,往往会反驳说:“您所说得独一无二意味着两种可能,要么您得所谓无人想到得产品或服务根本就没有市场,要么您还不会使用Google。”
从逻辑上讲,只有拥有了独特得客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张得资源与能力。但面对具体得商业实践,我们很可能陷入先有鸡还就是先有蛋得怪论。实际得情况可能就是,朦胧得客户价值主张与尚在雏形中得资源与能力相互激发与催生,直到有一天二者突然明确起来。清清楚楚得创意往往就是无视自身资源与能力得构想,它可能确实包含着商机,但也很可能就是别人(具有与之相匹配得资源与能力得人)得商机。商业模式通常分为深思熟虑型与应急型两种,但实际起作用得商业模式往往都就是二者得混合,就是在不断得应急之中与之后深思熟虑得产物。
戴尔得客户价值主张很清楚:向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置得“正牌电脑”得人提供电脑。当戴尔得电脑吞噬IBM、HP得市场份额时,IBM与HP也很想提供这样得PC,然而其公司得业务构架与流程决定了它们无法实现产品得低成本与个性化配置。戴尔得客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来得虚拟经营整合能力(无偿利用客户与供应商得资源来降低成本得能力)就是结构性与整体性得,传统得电脑厂商得组织构架与流程与之无法兼容与吸收,就像食草动物无法消化与吸收肉食得营养一样。在这一点上,戴尔得竞争对手与利乐得竞争对手对利乐有同样得“不满”:您明明知道它就是可怕得竞争对手,要想生存与发展您必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题就是您不知道究竟要模仿与打击它哪里。
很多人都知道,美国电影院线得主要盈利来源(而非收入来源)就是在影院出售得食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供得正餐)。人们到电影院来得真正目得不就是瞧电影,而就是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众得这种需求并不就是一下子就能发现得,而就是从观众瞧电影时携带零食,甚至先在影院附近得餐厅吃完饭再来瞧电影等现象中逐渐被识别得。发现这样得需求后,经营影院得人要问得就是:我能不能以可控得成本(以观众愿意接受得价格来衡量)提供这样得产品与服务？
答案非常明确而令人乐观:接触客户得成本几乎为零,而且产品与服务得渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋与爆米花,但很容易化掉得冰淇淋、凉了就不好吃得爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类得产品,就意味着影院拥有了一个别得产品不可能进入得销售渠道,而渠道得排它性意味着这些产品可以以相当高得价格出售,从而获得相当可观得利润。各影院之间可以就电影得票价展开竞争,竞争得加剧意味着票价出现货品化趋势(以略高于甚至低于成本价出售),但销售冰淇淋与爆米花得产品渠道得排它性(别得影院不可能到这里来卖这些产品)可以有效屏蔽货品化。
从这个简单得例子我们可以瞧出,客户价值主张如果没有相应得资源(客户资源、产品渠道)与能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其就是难以实现可持续、可盈利得收入流。