（家电营销管理）TL集团家电的销售渠道研究
引言：“得渠道者得天下”。这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。TCL作为国内一个优秀的渠道型企业，她的发展一直受到业界的广泛关注，其进行的几次渠道变革也是许多企业学习的榜样，本文针对TCL的渠道现状，着重探讨了TCL电器销售公司家电的销售渠道，随着市场的变化TCL也有必要对她的渠道动一次手术了。TCL必须跟随市场的步伐及时的调整自己的渠道策略，坐稳渠道老大的位置，因为对于一个企业来说，拥有了速度就拥有了市场，拥有了速度就拥有了客户。
1.TCL家电所处的行业环境分析
1.1宏观形势分析
近年来我国经济形势保持了稳定的增长势头，商品的社会零售总额，持续增长，彩电需求增长近年来保持在6%左右，随着电视机的更新换代，数字电视进入家庭后，我国每年将至少有1000万台彩电被更新，由此带来的年产值达1000亿元。仅今年开发100万部数字电视机顶盒，就可带来10亿元的市场，而今年国家开始对农民发放种粮补贴，改变农民收入状况的措施的进一步实施将增加农民收入，提高农民购买力，将给家电市场带来新活力。
此外，开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。这对相对脆弱的中国商品流通渠道将是巨大的挑战。
1.2进入障碍分析
对于家电行业而言，畅通的销售渠道与完善的服务网络尤其重要，因为企业生产是集中的，而消费者分布是分散的，最大限度的方便消费者，服务消费者，
是每一个家电企业的宗旨，因而每一个企业都试图将销售与服务网点更接近于消费者。然而畅通的销售渠道与完善的服务网络的建立是需要成本的，而这个成本不低。
渠道也有“规模经济”，“规模经济”迫使新加入者以大的渠道流量规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，新进入的企业在建设自己的网络时，必然将遭到原有企业，依靠其已有网络，渠道优势的强有力回击，这对那些既无品牌优势，又无资金实力的中小企业无疑是巨大的障碍。它们或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高引起的价格劣势，或者用高成本提供更特色化的服务。
1.3技术环境分析
众所周知的技术知识产权问题一直困扰着中国家电企业，对于拥有具有自主知识产权的产品成为我国政府与大型家电企业的重要目标，数字电视、等离子彩电等换代产品成为大家的主攻方向。
光电及数字电视将成为重点发展项目，TCL集团召开数字电视产业战略与规划发布会，将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售的庞大数字电视产业规划。而厦华则通过与“威斯达芯片”秘密的酝酿了“中国芯”数字电视的出炉。创维集团也决定将光电及数字电视作为创维的重点发展项目。数字电视为背投、等离子、液晶等高端彩电提供了难得的发展机遇。
等离子屏是等离子电视最为核心的技术，目前世界上只有松下、日立、LG 等6家企业掌握。国内彩电企业受技术、资金所限，没有几家能够在等离子屏方面取得突破。由海尔集团研制开发的第一代精密高清等离子彩电大批量投产，其等离子显示技术已经具备与日韩品牌比肩的实力。
对TCL来说，它在国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无
缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的，并掌握了除等离子屏以外的五大等离子核心技术。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。
“三电合一、三网合一”也是大势所趋。TCL时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，希望结合市场需求，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。2.TCL家电渠道现状分析
2.1.TCL集团简介
2.1.1公司概况
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。
2.1.2TCL电器销售有限公司
TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市,TCL电器销售有限公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。主要承销TCL王牌系列彩电、家庭影院、影碟机等家电类产品。TCL电器销售有限公司自成立以来，一直秉承"为顾客创造价值，为员工创造机会、为社会创造效益"的企业宗旨，不断提升公司的营销力和市场竞争力，并根据迅速变化的市场，调整公司的营销策略，先后经历了"有计划的市场推广"、"精耕细作"、"以速度冲击规模"、"职业化行为
修炼"、"相关多元化战略联盟"等不同的发展阶段。销售公司的高速成长确保了TCL集团在竞争激励的家电行业中迅速崛起，并跻身于中国家电著名品牌。
2.2TCL家电渠道现状
TCL原有的销售网络,即现在正在改革的对象，从层级上看，主要分成四层：2.2.1销售片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；
（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2.2.2分公司
各片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市但也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如
广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。
2.2.3经营部
分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部。
2.2.4基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村，网点密布。
产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。为打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在彩电通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想，2000年开始，TCL进行了声势浩大的"渠道健身"运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
2001年初，TCL 成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL 家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目。通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级，为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
在渠道信息化方面TCL 近几年来通过DPR 系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER 服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。
另外，TCL 销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
这些渠道变革上的努力，使TCL 电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；直接促成了TCL 在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL 家电在去年彩电业全线亏损的情况下，拥有3亿多元利润的赢利。在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，TCL 销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用TCL 集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。
TCL 家电渠道现状如图2.1所示
分配 销售 市场信息
日要货计划 内部结算 发货 销售 滚动要货计划 购买信息
图2.1TCL家电渠道现状2.3TCL渠道竞争对手分析
2.4家电行业渠道建设所存的共性
?中国大的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集
团。原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产
品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。这多个生产队的
各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。
?中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上
是指制造商自己庞大的销售队伍。他们的渠道队伍实际上是代理自己产
品的代理商队伍。
?家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是
由统一的销售职能平台支持全产品线的销售。
?中国家电企业现在面临巨大的考验。这种冲击实际上是对自己代理的销
售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，家电制造企
业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系
造成的冲击。
?家电制造企业在今后比较长的时期内关于渠道的最大的挑战不是来自新
连锁企业，而是来自于自身不同产品线销售代理队伍的相同职能的同类
项合并式的整合。
3.TCL家电渠道改革的必要性及存在的主要问题
3.1TCL家电现有渠道的SWOT分析
3.2TCL家电现有渠道的改革原因
渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路
现在家电企业的利润率已经普遍降低了，TCL面临着一边是不足5％的产品利润率，一边是每年高达数亿元的渠道建设和维护费用，所以必须从现在就开始想办法，在渠道改革上下功夫。
在市场开拓时期,TCL采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人,但是当市场空白点不复存在，三、四级乃至农村市场也被开发出来的时候，业务员的主体职能已经不再是开发市场，而是管理市场，这个时候，再维持一支庞大的销售队伍，无疑需要巨大的开支。
TCL的家电渠道与其他本集团公司的产品销售渠道是独立的，并没有实现真正意义上的渠道共享，所以本集团其他产品在进入市场时都要自建新的渠道这样无疑增加了渠道建设成本。
中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。这样企业的一部分利润就必须与这些代理商分享，目前TCL 集团已经具有拥有属于自己的渠道销售网络的能力和必要了，所以TCL决定要自营渠道与国内的一些顶级分销和代理商如国美苏宁要分一杯羹。
3.3渠道改革所面临的问题
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展起来以后，销售能力迅速提高，同时管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是
3.3.1资源的浪费
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了自己的平行的销售系统，有时在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费：不能将各种产品在同一品牌下进行有效的整合。
2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
3.3.2成本太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，2002年以前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，低效益是必然的,低效益或亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降，而能力的下降将是长期致命性的。营销网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。
3.3.3渠道兼容能力有限
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：
销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，导致人才不够
4TCL家电渠道改革对策
4.1针对TCL家电渠道规模大但维护成本高而提出的对策
在此之前TCL已经通过裁减冗员，提高效率、降低营销成本；调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能来进行渠道的扁平化操作。这些改革对TCL来说确实收效明显，但是她也要把握一定的度，不要重蹈乐华的覆辙，
乐华一次渠道改革的失误使其一批员工倒戈，乐华的部分管理人员也离开乐华组建新的工厂，并且还带走了一些乐华的生产、经营人员。最终导致了乐华的破产，成为了别人的口中餐。
TCL经过前期的渠道改革，渠道的长度是缩短了，但是其广度还保留着，尤其是其三、四级延伸到的农村市场，这是其渠道的重点发展和保护对象，因为在第二、三级市场，她已经不具备优势了，所以在国美苏宁等没有进入的三四级市场TCL可以先通过维持在高价位运行，利润更能得到保证。
TCL要成为国际性的家电企业，其渠道还有一定的差距，我们认为TCL应建立短渠道的第三方物流模式，逐步取消各级的分销商。组织架构如图4.1所示图4.1TCL家电销售渠道改革后的渠道架构
4.2针对渠道共享问题提出的对策
一是要加强本集团内成员企业间的渠道融合与共享，在不需要重建渠道的时候就尽量不要建；二是与其他企业实现渠道共享。
庞大的渠道网络和已经较为成熟的品牌优势是起与国外企业合作的资本。TCL通过与外资企业合作的，想以渠道资源共享等方式提高其提高其利用率，想销售竞争对手的产品，实现在同一个渠道内两个品牌甚至多个品牌的共存共荣。但是通过这几次初步的合作并未给企业带来收益。
出现这样的结果其实并非偶然，因为当初的合作就有摸着石头“试婚”的感觉，双方对合作后的结果并没有一个准确的估计。针对这种局面，TCL就要引以为戒吸取教训，TCL这种通过自己的渠道销售竞争对手的产品来换取对方的技术本身就带有一定的风险性，但是这也并不是完全不可取的，只是在以后的合作前要有一个对合作后结果有一个相对明确的估计，至少做到合作后使企业的利润不
受到损失。
4.3针对自营渠道提出的对策
TCL想以三、四级市场作为突破口建立自己的家电连锁销售体系，目的是为了和以国美、苏宁为首的家电连锁巨头分一杯羹。由该公司整合其目前遍布国内的三、四级市场的数千家销售网点，在此基础上改建出家电卖场。TCL在三、四级市场拥有较大的渠道优势，而且这些市场利润也比中心城市大得多，因此组建家电连锁值得尝试。但自己经营家电连锁风险较大，与合作伙伴共同推进是最佳选择。
5.结论
TCL在进行家电销售渠道变革前有必要先知道面临的销售渠道变革的环境。我国现阶段家电销售渠道变革主要面临以下的环境特点：商业资本的崛起；民营资本的快速发展；
超级终端时代的来临；连锁渠道的扩张；电子商务的崛起；粗放管理时代的终结。不论是经销商，连锁超市，专卖店或厂商自建渠道，其能否生存发展的条件就是其能否比其它的渠道更为节约交易成本，从而取得在制造商面前的“无替代”的效应，和市场上的竞争优势。
TCL目前在家电业中做的算是最好的一个，但是其还是有改革的空间，TCL的改革之路何去何从只有在商战中得到验证和实现
6致谢
这次我的论文得以顺利完成是王慧老师的耐心指导的结果，我争取取得优异的答辩成绩，回报王老师的关心与支持！
在此对王慧老师表示衷心的感谢！
7参考文献
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2.[日]李建华译.供应链管理.北京：中信出版社，2001
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https://www.doczj.com/doc/b710283148.html,搜狐工商财经网
https://www.doczj.com/doc/b710283148.html,TOM财经
7.企业信息网
https://www.doczj.com/doc/b710283148.html,中国经济网
家电行业分析与四川长虹战略分析
四川长虹电器财务分析
目录 1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。 1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。 1.2 内外部环境分析 (2) 1.3 政府对家电行业的扶持 (3) 1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4) 1.5 我国家电行业的市场特点 (5) 1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6) 1.7 家电行业的发展趋势 (7) 1.8 行业分析结论 (9) 2 战略分析 (10) 2.1 企业概况 (10) 2.2 战略分析 (10) 2.3 企业战略分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.5 长虹原有策略的不足之处 (13) 2.6 针对上述问题的解决对策 (15) 2.7 战略分析结论 (17) 3 财务分析 (18) 3.1 企业财务简介 (18) 3.2 关于资产负债表的分析 (18) 3.3 利润表的分析 (20) 3.4 现金流量表分析 (21) 3.5 财务比率的分析 (26) 3.6 加强财务管理的措施和意义 (29) 3.7 财务分析结论 (31)
行业分析 1 我国家电行业的发展现状 1.1 我国家电行业发展的外部环境 我国家电行业发展的外部环境很不乐观。08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声，政策对市场的刺激效应基本释放完毕，而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显；宏观经济处于增长下滑期，直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理，消费欲望自然降低；与家电业相关的房地产业低迷，住房供给减少使家电需求大幅萎缩；世界性经济危机不断，人民币持续升值，外贸出口受到严重影响；本国家电市场竞争激烈，用工成本提高，物业成本飙升，使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。2012年，从整机制造到终端销售，家电行业各个环节都面临着巨大的压力。值得欣慰的是，2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后，三四季度家电行业逐渐走出低迷。2012年，家电行业面对国内外需求降低，部分产品内销大幅下滑的严峻考验，认真贯彻国务院颁布的各项政策，积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐，在逆境中实现了增长。2012年，我国家电工业总产值为1.14万亿元，同比增长13%。展望2013年，宏观经济环境的将继续改善，房地产市场回暖，城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响，家电行业有望呈现缓速增长。 1.2 我国政府对家电行业的扶持 从2007年12月开始，山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点，对三省农民购买彩电、电冰箱（含冰柜）、手机3类产品，比照出口退税率，给予销售价格13%的国家财政补贴，以拉动农村消费，帮助农民改善生活质量，减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。从2008年12月1日起，山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。该政策试点的三省执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。2009年2月1日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。2009年12月25日下午，财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价，其中彩电、手机的最高限价将翻番，彩电最高限价由原来的
中国家电企业营销渠道模式比较探讨 摘要:随着我国市场经济的发展，现代企业之间的竞争日益剧烈，而作为企业生命线的营销手段亦得到了不断的发展完善。本文以中国家电企业为例，着眼于海尔、格力和苏宁等具有代表性的企业营销渠道模式进行分析比较，指出当前中国大多数家电企业存在的问题，并提出渠道扁平化和厂商一体化是我国家电企业营销渠道模式的未来发展趋势。 关键字: 家电企业营销渠道模式分销商 市场营销在企业中的地位关乎于生存。随着我国市场经济的发展，竞争日益剧烈，作为企业生命线的营销手段又在不断地发展、完善，那么，什么是当前营销研究的重中之重呢？什么是我国企业在市场经济发展，竞争日益激烈，加之经济危机大环境下，突出重围，夺得一定市场的关键点呢？答案就是营销渠道。 目前，我国家电行业现状：企业方面，有以海尔、格力、美的三大家电巨头为首的生产性企业，以苏宁、国美为首的全国性家电连锁企业，还有TCL、格兰仕、长虹等大中型企业；产品方面，空调、彩电、洗衣机等占70%的市场份额。各种产品、生产技术、产品价格、产品的促销手段等方面都随着国内科学技术的提高、市场营销学的完善、经济迅猛的发展而逐步趋于同质化。而当前，家电行业发展的瓶颈在于采取何种销售渠道模式，进而在成本上、速度上、控制上、效率上、可控性上取得竞争优势。然而当前的状况则是，与其说商家们为把产品转移到终端消费者手上而在市场营销方案上作竞争的话，还不如说是商家们在渠道模式上下功夫。现阶段谁掌握并运用了优质的渠道模式，谁就在激烈竞争的市场上有效地战胜对手，赢得一份市场份额。那何为优质的渠道模式呢？首先来看看有关营销渠道模式的理论。
一、有关分销渠道模式理论概述 首先，我们来看看什么是分销渠道？ 菲利普·科特勒认为："一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。" 传统的分销渠道模式，可分为:(1)直接与间接分销渠道，其中以没有中间商的零层渠道且直接由生产商到客户的渠道模式称直接渠道，有中间商存在的称间接渠道。(2)长与短分销渠道，其中以层次的多与少，又可分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等来区分长短渠道。(3)宽与窄分销渠道，渠道的宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，营销渠道窄，称为窄渠道。(4)单渠道与多渠道，当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道等。 在传统的营销方式下，渠道结构过于繁杂和狭窄。这种初期的渠道模式，从厂家到代理商再到区域分销商再到各地众多的零售商，层次多，线路长，结构复杂，成本与效率都大打折扣。然而随着我国市场经济的大发展，市场营销正在由粗放型转化到集约型。故传统的营销渠道已经不能适应当前的家电行业的发展，而必须寻找到一种新型的渠道营销方式。
关于**营销策划有限责任公司可行性分析及运作计划 公司概括 公司以小家电代理销售为切入点,进而发展为品牌推广，营销策划, 渠道建设，商业服务及生活用品类全面运营.旨在打造一个介于厂家与消费者之冋的互动平台，建立完善,多元化，独立的营销渠道, 整合多层次供销平台. 市场前景分析 作为中国市场化程度最高、竞争最为充分的行业，家电业始终引领着中国市场经济发展的方向，并缔造了中国营销领域的一个又一个传奇。家电业的发展趋势，同时也就是中国市场的未来走势。但目前我国家电行业营销渠道所存在的问题很多 一, 分销环节多，导致产品价格上升。 由于现在的营销渠道模式是家电企业从一、二级市场向三、四级市场拓展，渠道环节逐级延伸，导致了销售渠道过长。家电企在渠道主要为批发零传模式：制造商一分公司一省级批发商一地区批发商一县级批发商一零售商。而旦，在每一个环节上还可以分解成许多小环节。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种金字塔式的多层次框架存在最主要的问题是有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。其次是厂商难以有效地控制销售渠道，并且单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致
厂商对端消费者的信息掌控不力，销督政策也不能得到有效的执行落实。二,渠道模式适应性差。 我国各家电企业大多采取比较单一的一种或两种渠道模式，不能很好地适应国内不同市场。我国地区经济发展水平相差较大，致地区间市场差异较大，以家电超市，品牌专卖店，夫妻店，三八店为主，规模小，数量多，分布散而且各家电企业自身的规模，实力也不-样。因此，各家电企业必无法针对自身的条件，针不同的市场，釆取不同的营销渠道模式。三，营销渠道的目标市场趋同化，产品同质化。 据国务院发展研究中心提供的调研数据显示，目前我国城市居民家庭洗衣机和电冰箱的饱和度已经分别达到了92.1 %和90.4%o 而在农村，洗衣机的拥有率仅为32%,电冰箱的拥有率还不到20%,由此可见，我国家电市场呈现出城乡巨大反差的“二元结构”格局。尽管如此，众多的家电行业还是以城市为中心战场，苦战塵战。原因很简单.，因为长期以来，中国的经济是以城市为中心，工商企业销傍的主要目标市场及服务中心也在城市。随着市场经济的发展，城市重大市场竞争越来越激烈，利润空间越来越小，争取一块市场的成本越来越高。中国家电企业有一种浓浓的城市中心情结。由亍家电产品同质化趋势越来越明显，企业润空间已大幅缩水，优化现有营销渠道，以最大限度的利用各种商业资源，成了众多家电企业的必然选择。 四,物流，信息管理水平低。 由于物流管理手段落后，家电企业，代理商，经销商，分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓储成本高，而且严重影响家电企
家电企业流通渠道战略 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
家电企业流通渠道战略转换 尾崎久仁博 （胡左浩翻译） 一问题提起 流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。 在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。 家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，
物流营销管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
物流初级考试复习提纲（第四章） 第四章物流营销管理 1．物流营销就是以物流服务建立、维持、强化物流活动中的客户关系并使之商品化，识别不同的物流服务市场，设计营销方案，用顾客的满意为中心来优化物流的作业和管理。 2．市场营销导向的目标是从所服务的单位和整个组织的角度出发来定义物流存在的理由和目的。3． 4P策略：产品，价格，促销，渠道。 4． 4C策略：顾客，成本，便利，沟通。 5．通过物流市场调研以下目标：了解顾客要求和期望；制定服务标准；衡量满意度；识别发展趋势；与竞争者比较。 6．市场调研项目安排的步骤：⑴总体方案的设计；⑵抽样方案的设计，调研实施的各种具体细节的制定、选择访问方法、确定样本规模；⑶问卷的设计、测试、问卷的修改和最后的定稿；⑷问卷的印刷，调研员的挑选和培训；⑸调研实施；⑹调研数据的计算机录入和统计分析；⑺调研报告的撰写。 7．按一般到特殊的顺序，经调研所得的信息划分为四个部分：宏观经济；商品特点；供应商；内部消息。 8． SWOT分别代表优势、劣势、机会和威胁。 9．营销计划基本内容：⑴计划介绍；⑵计划摘要，摘要一般包括：计划依据的基本假设，计划的目标，计划实施的时间比例。⑶在编写好的计划中，环境分析这一部分应该只包括外部和内部市场研究的总结性信息和SWOT分析的主要结果。并以下列标题列出：假设；历史和预计营销概要；战略市场；主要物流服务产品；主要营销地区。 10．顾客服务需求：⑴识别客户服务的关键成分；⑵确定物流要求；⑶选择承运人。 11． CS，意为顾客满意。 12． C-I-O物流模式的三个关键因素：合作、整合、优化。?
格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家
都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、
上海蓝草企业管理咨询有限公司 《营销创新管理》课程教学大纲 课程名称：《营销创新管理》 课程性质：内训 培训对象：营销人员 教学时数：学时：一天 课程简介：企业营销每到达一个阶段后就会产生新的瓶颈，增长乏力，很抓执行力也见效甚微，主要是一些惯性的思维方式禁锢了我们的创新思维。 作为一线营销人员我们要实时感知市场的变化，切不可用“业务的勤 奋掩盖了创新的懒惰”。没有自我创新就会被颠覆和超越。传统时代 是“买的没有卖的精”，互联网时代是“卖的没有买的精”，客户的 需求日新月异，做为营销人员，我们不仅要服务市场更要创造新的营 销模式，借鉴行业外的营销经验，用创新的思维引领市场，不断给客 户带来惊喜、带来价值，用创新为企业带来效益。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，同时配备课 堂练习，现场互动以消化课程的课程内容。 ①课程时间分配： 理论讲解40% 实战练习20% 课堂互动20% 重点案例10% 工具使用10% 整个培训包括案例分析、现场解答、学员参与等形式，让学员处在紧张、热烈、投入的状态中，老师讲授的观点简单实用，容易掌握、方便记忆，学员可以系统地学习“营销新思维”的理念、原则和方法，达到学完就用，而且用之有效。
黄俭老师有多年的营销职业生涯，多家知名企业的营销高管，有丰富的带团队的实操经历、其中有十年的营销咨询师的积累，专注营销领域，其课程实战落地、理论系统。往往是投资培训的费用，达到营销咨询的效果。 教学纲要 第一章：互联网时代新营销的解读 1.中国营销四十年的变迁 2.互联网时代6P向6C的转变 3.什么是全网营销 4.市场的消费升级 5.营销变化的关联因素 1)商业模式的变迁 2)营销与资本的介入 3)营销工具的升级 4)消费者理念的更新 5)营销环境的三化:移动化、场景化、碎片化 6.移动互联网时代的商业特征 7.创新思维及在营销中的运用 ?横向思维 ?逆向思维 ?非线性思维 ?时空思维 ?结构思维 ?合分思维 ?共赢思维 ?复利思维 8.案例：三个松鼠互联网营销的启示
九阳小家电市场促销活动策划 作者：李国栋时间：2006-01-30来源：酒吧字号【大中小】 一、市场分析 小家电市场竞争格局判读 通常来说：小家电（）包括个人护理系列、厨房小电器系列、家居电器系列、健康护理系列产品.这些系列又被称为“家庭小电器“和“个人护理产品”.在目前小家电市场,根据行业的品牌背景和和营销特点可分为以下几类： ·国际小家电品牌——市场上国际小家电品牌屈指可数,主要为一线阵营的飞利浦、松下、博朗、伊莱克斯、三洋、好运达及二线阵营的特福、德龙、伟嘉、等. ·台资、港资或其他合资品牌——最著名的有灿坤,其次还有尚朋堂、惠康、威马等.其中灿坤是著名的生产商. ·国内小家电品牌——如格兰仕、海菱、亚都、富达、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人等.其中部分品牌同时是国外品牌的生产商. ·国内大家电品牌兼营小家电——如海尔、美的、格力、科龙等等,其中许多同时是生厂商. ·生产商（可能准备推出自己品牌）及其他准备进入小家电市场的品牌——如西摩（汉声）、东菱等. 厨房小家电市场竞争格局洞察 竞争类别：在厨房小电器上,一般分为两种：一种是与中国传统烹饪直接相关的产品.如电饭煲、豆浆机及电磁炉,一种是与西方传统饮食或生活方式密切相关的产品如咖啡壶、多士炉. 经营种类：国际小家电品牌一般经营的是细分市场后的西方传统饮食或生活方式密切相关的产品,品牌定位较高,很少涉足传统烹饪直接相关的产品；国内品牌主要经营食品加工类、烹煮类、早餐类和饮料类（其中的电水壶）产品,它们型号最集中,品牌最集中,竞争也最激烈,一般在低端市场争斗,无法进入中高端市场. 市场格局：国际品牌占据各类厨房小电器的中高端和高端市场,国内品牌聚集在中低端市场.食品加工类、饮料类和休闲类产品的市场份额中高端主要掌握在飞利浦、博朗手中,中低端市场在海菱、西贝乐、康达、灿坤等手中.烹煮
从20世纪90年代开始，许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革，如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店，试图从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化，他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域，又会造成资源的浪费，因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。 一﹑我国家电产品营销渠道的现状 营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的，或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商，批发商和零售商组成。在一﹑二级市场（北京﹑上海和大部分的省会城市），其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店，家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额；而在三﹑四级市场（地级市和县城）仍然以传统的销售渠道为主，这些传统的销售渠道包括：中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店，又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上，我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式： 1.批发商主导的分销体系。这种体系下，家电制造企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好批发商或代理商，并加强对他们的管理，由批发商向零售商供货，有时售后服务和物流配送也由批发商承担，如：飞利浦的小家电基本上采用这种模式。 2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在终端设立品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更了解客户的需求。大部分的一线品牌，如：TCL、康佳、美的都成立了大客户部，专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。 3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商，批发商和大客户供货，部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。 二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题 1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌，没有做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。 2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料，最了解客户的需求。传统的销售渠道，客户的需求向家电制造商传递速度慢，甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立，他们的合作关系是建立在短期的利益上，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕，而无法实现双赢。 3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性，家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度，谁的好卖，给的优惠多就卖谁的，而对制造商而言，谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。 4.零售商﹑代理商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提供产品的展示作用，产品安装，售后服务甚至送货均由制造商或代理商负责，制造商的“战线”越来越长，管理跨度越来越大，效率越来越低。制造商无法集中精力做好份内的事情，这样零售商也难以迅速得到符
物流公司营销方案 在现在经济发达的今天，我们的生活中离不开物流，小到我们的生活起居，大到国家的经济，都要有物流才能做好，有个学者说过，物流是最后一块未开垦的黑暗大陆。物流管理营销也是很重要的，物流管理是一个复杂的过程，包括供应、保管、运输、发送等活动的管理。必须树立以客户为中心的服务战略，建立有效的管理组织，实行严格的物流成本控制。 物流企业必须以顾客为基础，以顾客的需要为出发点，制定与目标市场相适应的营销策略。一、寻找合适的市场定位： 在当今的社会中，要想获得市场就心须找到属于自己的市场准则，不管是什么样的企业，都要寻求好的市场定位，有了市场就能在竞争中立足，物流营销也是一样。物流营销策略，正确认识物流城求对象，确定合适的目标市场，并进行合理的市场定位物流市场是一个庞大而复杂的整体，不同的消费者有着不同的物流服务需求。对于一个物流企业来说，不可能满足所有的需求。物流企业必须确定目标服务对象，确定自己的物流服务项目，制定合理的营销策略吸引目标消费者。因此，物流企业首先必须运用科学的市场调研分析方法，了解目标需求者，了解他们的消费心理，需求特征，潜在顾客的需求，以及物流需求者对物流服务的满意度的评价标准等。根据调研结果对物流市场进行细分，然后结合企业自身的资源条件和特定的市场营销环境选择适合企业发展目标市场，并进行合理的市场定位。提供恰当的物流服务，使自己的优势得到充分的体现。这样才能在竞争中立于不败之地。 二、实施的营销策略： 物流企业怎么才能在竞争中占有一席之地，关键在于它的服务理念，一个公司的服务理念是很重要的，它指导我们在工作中要怎么样去做才是对公司最好的，一个公司如果连一个理念都没有，那它是不会发展壮大的。物流企业提供的服务对消费者而言是必须知道的这样，物流需求者才有购买的可能。如果消费者根本不知道你能提供什么样的物流服务功能，程度如何，物流交易也就不可能产生。反过来，如果消费者知道你能够提供的服务以及水平，但是他不知道他的需要，物流交易也不会发生。所以这两者都是至关重要的，只有这两方面对合在一起才能起到作用。 三、实施一对一物流营销策略： 不同服务方式有不同的效果，在与客户的合作过程中，在保证原有的合作的基础上，不断推出新的服务品种，拓宽服务面。寻找到合适客户与公司的最好的服务的基础。这样不仅能为客户提供个性化的物流服务，也为公司赢得信誉。这样不但能提高客户满意度和企业的知名度，也能避免一些盲
市场营销创新对企业发展的重要作用 下面由摘要:科技的发展和网络的普及给企业竞争提供了更广阔的空间 ,在竞争手段越来越多样化,激励程度越来越大的时期,企业都把市场营销作为企业进行经营管理的生命线。本文通过分析新时期市场营销的变化,阐述了新时期我国企业面临的营销困境和营销策略,指出了市场营销创新对企业发展的重要作用。 关键词:新形势;市场营销;企业 随着科技的快速发展和市场机制的不断深入完善, 企业在市场中的竞争变得越来越激烈。在新时期,随着市场的不断完善,新技术和新方式的不断诞生,对传统的企业营销方式也带来了很大的冲击。 一、新时期市场营销的变化 (一)市场范围夸大至全球 伴随新时期科学技术和网络的普及与发展, 经济全球化脚步的不断推进,企业经济活动不在局限于国内和地区,企业的市场范围已走出国内走向全球。这无疑给企业带来了更大的市场空间,但同时竞争激烈程度也在不断加剧。企业只有对自己的市场营销模式进行创新和改进,才能在激烈的竞争中拥有一片属于自己的天地。 (二)市场营销渠道变得更广 伴随网络的普及与发展,企业开展网上电子商务已成大众趋势。这样企业就可以与消费者直接沟通,缩短过去的中间环节,使消费者获得更多的让渡价值,增加企业的信誉度和产品销量。
在信息科技时代,信息的传播范围更广、传播手段也更加多样化,企业可随时了解市场动态,完善自己的营销策略。企业的顾客范围也大大增加,冲破地域的限制,走向世界。 二、新时期我国企业面临的营销困境 (一)理论指导不足 市场营销理论兴起于20 世纪初 ,二战以后在西方得到了广泛应用和完善。中国的市场营销理论都是由西方传来的,我国市场研究的学者大多还停留在对西方市场学着作的翻译和传播上。这些理论着眼于西方市场,对我国企业的市场研究不足,单纯套用这些理论只能导致营销的低水平、同质化。 (二)营销策略的单一化 受国外市场营销理论的影响,国内的企业营销策略的呈现同质化倾向。在我国各个行业中,价格战是最为常见的营销策略。对国内企业市场营销策略进行分析,企业为了拥有更多的市场份额,降低价格开展促销活动仿佛成了国内企业竞争的首选和唯一的策略。 其实,对国外企业营销手段进行分析,可以发现营销手段是非常多样化的,利用价格战术确实可以在一定时间吸引更多的消费者, 但企业应得的利润和实力却在这种环境下发生削弱。 (三)市场规划缺乏长远目光 营销管理作为企业经营活动的重要组成部分, 企业必须根据变化进行市场规化。而一个好的企业营销战略,应该是站在对时代的准确分析上的,必须注重企业长远目标的实现。而纵观我国的企业,多数企业
江西财经大学现代经济管理学院 江西财经大学现代经济管理学院 普 通 本 科 毕 业 论 题目：浅析家电厂商分销渠道 学生姓名王静学号 2070251 专业市场营销届别 2011 指导教师郭玮职称讲师 二O一一年五月
摘要 科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。 通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。当今市场竞争激烈．市场瞬息万变。企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化．在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。 【关键词】家电；制造商；营销渠道；经营战略
一、填空题 1．站在从事有形产品（或服务）的制造企业或商业企业的角度观察物流服务的话，物流服 务属 于（ A ） A. 物流客户服务 c. 物流企业客户服务 B. D. 物流商品 企业物流服务 2． 站在专业的物流企业服务经营的角度观察物流服务，物流服务属于（ B ） A. 物流客户服务 B. 物流商品 c. 物流企业客户服务 D. 企业物流服务 3． 物流服务质量水平取决于各个（ A ）的总和： A. 物流工作质量 B. 物流工程质量 c. 物流服务质量 D. 商品质量的保证及改善 4. 物流供应市场是指物流服务（ B ）的市场。 A. 需求商 B. 提供商 c. 中间商 D. 生产商 5. 市场营销观念的中心是（ B ） A. 推销已经生产出来的产品 B. 发现需要并设法满足它们 c. 制造质优价廉的产品 D. 制造大量产品并推销出去 6. 分析影响消费者行为的内在心理因素的目的是为了（ D ） A. 降低调研成本 B. 了解消费者的经济承受能力 C. 区分不同阶层消费者，以满足他们不同的需要 D. 采取适当的营销策略技巧，以诱导消费者作出对企业有利的购买决策 A. 市场营销规划 C. 市场营销调研 8. 顾客评估服务质量的依据是（ A. 顾客对服务质量的感受 c ?顾客对服务质量的期望 B. 市场营销组合设计 D. 预测市场需求 c ） B. 顾客对服务质量的投诉 D. 顾客对服务过程的感受 9. 物流企业产品整体概念把服务分为三个层次， A. 核心产品 B. c. 物质产品 D. 10. 在生产者市场中，购买商品或者劳务的一般 A. 消费者 B. c. 生产企业 D. 11. 物流服务具有（ D ） A. 产品可得性 c. 异质性 D. 12. 物流功能的整合在于从业务整合到（ A. 服务 B. c. 信息 D. 13. 使用最广泛的一种物流市场预测定性方法是（ B ） A. 专家会议法 B. 德尔菲法 c. 销售人员意见法 D. 管理人员 预测法 14. 物流企业直接将服务产品销售给客户，这种渠 7. 市场营销经理要了解顾客的态度， 了解顾客是怎样看待他们的产品和服务的， 了解顾客是 如何看待他们的竞争对手的， 了解哪些客观因素对他们有利等等， 就必须进行 （ C ） （ A ）、形式产品和附加产品。 期望产品 精神产品 是（ c ） 个人 家庭 B. 不可替代性 分散性 c ）整合 过程 技术
家电行业网络营销分析报告 一、家电行业企业网络营销开展情况分析 1、市场概况
（资料来源：帕勒咨询） 家电企业的规模分析。2003年，中国家电业获得了历史性的高增长。单就产量而言，中国的电冰箱与洗衣机已经达到全球30%的比重；空调器、微波炉的比重已经达到70%；电风扇等小家用电器所占的比重更高。 据海关总署统计，2003年我国家电业的出口额突破了100亿美元，达到125.76亿美元，比2002年增长了42%。其中空调器出口1644万台，同比增长了一倍；微波炉出口2974万台，同比增长了46%。而实际上，我国很多种家电产品的出口量都达到或接近全球出口比重的50%。 跨国公司的扩张与民营资本的崛起继续改写着中国家电业的版图。市场竞争主体正在发生巨大的变化：民营企业与跨国公司的比重将继续增加，而国有企业在转制过程中比重将日趋缩小。 家电企业的地区分析。值得注意的是，中国家电业的产业整合不断体现出资本的力量。兼并与重组将继续改变产业布局与竞争格局，小企业的生存空间更为狭窄。以空调器业为例，2003年中小企业在产销量中的比重下降了5个百分点。目前，我国已经初步形成珠三角、长三角与环渤海三个主要家电产区。 2、家电行业用网状况 家电企业网站的总体状况： 目前在网上可以查看到的家电企业网站共有3131家（截止2004年7月），其中大型家电企业基本都建有自己的网站，在3131个网站中有45%是整机企业，40%是配件企业，8%信息服务商，7%是贸易公司。 家电企业网站的客户定位：
从图中我们可以看到有一半的企业是把消费者作为网站的目标客户，有四分之一的企业网站没有准确的定位，也就是说，无论是消费者还是经销商都无法在网站上得到准确的服务。 近60%的企业网站提供了比较充分的产品信息，其中以SONY、海尔、康佳、海信、TCL、格兰仕、美的等企业的网站为优。 有4成的家电企业网站亲和力不够，网站主要精力集中在企业和领导介绍上，忽略的产品为中心和访问互动。在这方面，sony网站表现较好，其网站设计精美、颜色新潮、商品信息摆放合理、最新产品信息突出，访问sony的网站就像进入了装修精美的专卖店。 调查发现，有72%的企业没有把客户服务作为网站的重要内容与功能来对待，忽略了网络营销中的公共关系与客户服务职能。企业在建网时重展示，轻客户, 对客户服务进行深度设计的网站还很少。在这方面海尔网站在客户服务上表现较好，在服务中心栏目中设计了“产品知识”、“服务热线”、“在线报修”等栏目，帮助客户作消费决策。 二、家电行业网络营销定位 家电企业与人们日常生活息息相关，拥有庞大的用户群，因此家电企业的网站往往容易引起注意。家电企业占领互联网这一宣传阵地显得尤为必要。 家电企业在建设企业自己网站之前，应当结合企业自身特色，明确企业网站的定位。目前企业网站的定位可以一般参考以下一些： 以树立品牌形象为目的的形象性网站:调查表明，目前国内大部分家电企业只是将互联网作为企业宣传、产品的介绍工具。利用互联网进行企业和品牌宣传是大多数家电企业建设企业网站的基本出发点。 以宣传、销售为核心的B2C网站：以销售商品为目的，提供详细的商品介绍、价格、促销活动，实现网上商店的功能。在国内，TCL、海尔等网站均不同程度地实现了在线的售前选择订购、售中配送、售后维修申请的服务。
市场营销创新对策 市场营销创新对策市场营销创新对策市场营销创新对策精品源自中考试题一、改革开放以来企业市场营销环境的变化改革开放以来,我国的社会与经济飞速地发展,与国外的贸易往来也越来越频繁,在经济全球化的进程中,经济市场的竞争趋于激烈化,企业之间的竞争已经逐渐从国内竞争转变成国际竞争,我国企业市场营销将面临着更多的挑战;如今,计算机网络已经越来越普遍,知识、技术成为促进发展的重要因素,任何领域都能找到知识信息的影子,企业的活动也向着知识信息化发展,先进技术的发展,为我国企业市场营销提供了更多的便利;我国经济的发展,促使着国民生活水平的提高,消费者的消费管理与消费需求也发生巨大变化,消费者的消费能力逐渐增强,消费者开始更加注重产品质量,个性消费成为消费主流。所以,我国企业市场营销的发展将有更多的机遇。二、企业创新市场营销管理的重要性企业的市场营销管理与企业内部的管理不同,它是存在于时刻变化的市场环境中的管理,企业的发展与生存都需要创新市场营销管理,提高企业的核心竞争力。所以,在激烈的市场竞争环境下,企业进行创新市场营销管理可以时刻提醒企业管理者,一切工作都要以市场为中心,围绕市场这个中心进行各项计划的制定,各项工作的分配,以科学、合理的手段对企业的生产、成本、财务、资源等进行有效的管理。企业的市场营销管理并不是一成不变的,它需要企业时刻把握市场的发展动态,随时调节企业内部各个部门的工作,使各个部门的工作都围绕着“实现企业目标”的中心团结协作,从而有条不紊地进行各项工作。所以说,企业进行创新的市场营
销管理可以有效地促进企业内部各个部门相互协作,按照科学 的管理方案,共同为提高企业的经济效益与社会效益而努力。 企业要想快速发展,是需要企业的管理者能够有创新的领导与 管理理念,还要具备足够的专业知识,能够与其他员工很好地沟通,时刻将企业的发展作为工作的重点来看待,而且企业的发展与产品的销售有直接关系,一旦产品销售不好,大量积压,那么 不仅企业不能获利,甚至可能陷入困境,面临生存危机。产品销售与销售理念、营销管理有莫大管理,所以,企业进行创新的市场营销管理,能够对企业资源进行有效分配,生产出符合市场需求的产品,这样才可以提高企业的核心竞争力,促进企业的发展。 三、企业创新市场营销管理的策略市场营销管理是企业对产 品和劳务的设计、定价、促销等活动的管理,是为了满足消费 者的需求而制定的有效促进消费者与企业之间的交换顺利进行的过程,同时也是企业运用科学的管理理念与合理的管理手段 进行的、有利于实现企业目标、提高企业效益的重要工作。所以,研究创新市场营销管理的策略对企业的发展是非常重要的。第一,树立“产品质量第一”的生产理念,保证产品的质量。产品的质量是企业顺利进行各项企业创新市场营销管理的基石, 只有合格高质量的产品,才能刺激消费者的购买欲望,才能够得到消费者的好评,进而提高企业在市场中的占有份额,提高企业的核心竞争力,促进企业的发展。在企业生产过程中,应该树立“产品质量第一”的生产理念,合理有效地利用企业的资源,对产品生产的每一个环节都进行严格的管理,无论是产品的品种、特色、性能,还是产品的包装、款式等,都要进行严格的检验, 保证为消费者提供最优的服务。这样高质量的产品才是能够刺激消费者购买欲望的产品,企业与消费者建立特定的价值倾向 关系,才会为企业带来经济效益,同时带来社会效益,进而促进
创业 企业名称：xxx 创业者：xxx 企业地址：xxx 邮政编码：xxx 联系电话：xxx 划计书 二o一四年三月 一、企业简介 二、产品介绍 三、市场分析 四、市场营销计划 五、生产和运作模式 六、企业管理方案 七、创业团队 八、投资效益可行性分析 九、融资方案 十、企业风险及防范措施 十一、企业计划表述 一、项目和公司简介 企业名称：炎陵县xx诚信家电行 项目地址：炎陵县xx乡 企业性质：销售业 企业经营范围：电视、冰箱、空调、洗衣机及各类小家电 企业与发展前景： 1、优势分析：本店虽然是在炎陵县的秀下，但是人口不审较多，并且各类家电是现在 家庭必用的产品。 2、市场前景人们的生活水平提高，家有高端产品占比持续提升，在消费升级和更新的 需求下，已成中市场的绝对主流。 二、产品介绍： 商品的情况就分析来说，家电消费需求将处于不断的变化中，这将为此产业发展带来新 的机遇。 服务情况： 1、提供优质的售后服务是检验商家的诚信度的重要依据。 2、为顾客详细介绍产品信息，提供顾客使用产品的注意事项和保养方法。 3、定期回访电话，收集产品的使用信息和顾客的满意度。 三、市场分析： 1、如今，家用电器越来越离不开人们的生活了，在市级、县城是、在下也是。虽然有 多家家电行业，但这恰恰是为家电提供市场的竞争力。 2、目标顾客：家用电器的目标顾客是每个家庭的需求。 3、市场占有率：我们为顾客提供优质的服务，被消费者认可，越做越强大。 4、 swto分析 s（优势） 1) 经营电器产品多年，对比有较多的销售经验，并有大批的忠实顾客，导致消费者的一
种选购习惯。 2) 优质的售前售后服务会给消费者带来安全感。 w（劣势） 1) 价格方面有一定的竞争压力。 2) 资金不足，没有办法大面积展开活动。 o（机会） 1) 家电的更换率高，如能有忠实的顾客就有发展的这空间。 2) 4-6年稳定的地位，做成品牌店。 t（威胁） 1、资金短缺。 2、有一定的竞争压力。 3、经营难度大，一旦解决不好，成员信心受挫折。竞争对策： 1) 寻找难度大的货源，做到物美价廉。 2) 发挥自己的专业特长，提高服务质量和售后。 四、市场营销方案 1) 产品经营模式： 以人为本，诚信正直，质量生命，创新突破，品牌发展，追求幸福。 2) 产品价格： 根据不同产品的大小及产品的用途来定价。 3) 产品选址： 炎陵中村地广人多，在产品的消费需求不断的变化中，同时消费者也持续升级。 4) 产品促销： 优先考虑产品的质量及功效优化。将产品的计效视为影响营销效果的第一因素，所以在 产品采购时选择质量可靠的篇二：家电项目策划书 xx项目策划书 项目名称： 单位名称： 成员：周李、胡航、周凯、曾佳乐、姚微、阮晓红、梁心怡 2011年1月1日 目录 一.项目基本情况1.1项目背景 1.2项目意义 1.3项目概况 二.环境分析 2.1政治 2.2经济 2.3社会三.战略规划 3.1 目标 3.2对象 3.3社会 四.人力资源 4.1项目团队及组织结构 五.营销策划 5.1 项目运营要求3 5.2 项目任务结构 5.3 项目管理制度 六.风险及其规避 6.1 风险 1 一.项目基本情况 1.1项目背景：随着社会主义的发展，国家政策的改善，提倡了“家电下乡”。以至于跟 多的人接触到了家用电器，家电市场额以得到提高。 1.2项目意义：在实际生活和工作中，动手能力和意志的坚定、坚韧往往比起书本的知 识更为有效和实用。同时，如何开发出那些一直潜伏在你身上，而您自己却从未真正了解的 力量；怎样才能弄清，您与他人的沟通和信任到底能深入到什么程度？这些，就是拓展训练