建立学习型组织的五项技术与十个基模型

建立学习型组织的五项技术与十个基模第一项技术：力争自我超越——实现心灵的热望“自我超越”不是一种能力，而是一个过程，这个过程的动力就是创造性张力。

自我超越的方法是建立个人愿景。

个人愿景是你创造力的源泉。

你要想象你未来比今天好的状态，它不是概念，而是图画，这图画要浮现在你的脑海里边。

请大家注意的是，创造性张力不是情绪的张力，不是紧张，而是消除差距的愿望.实现自我超越必然要突破某些极限。

因此不要自设极限。

通常来说，都有哪些极限呢？有三个。

一是自我极限，二是章规极限，三是死亡极限。

比方说，有人总认为“我还年轻，老同志解决不了的问题，我怎么能解决呢”？这就是一种自我极限。

再比方说，有的农民希望海尔洗衣机能够洗衣服，同时也应该能洗土豆。

你一听，就感到这不可能，你说“洗衣机是洗衣服的，怎么洗土豆？”这就叫自设规章极限。

实际上这条规章极限是可以改变的。

张瑞敏就突破了这个极限而受到农民兄弟的欢迎，开拓了市场。

安徽的几个农民搞包产到户，也是对章规极限的突破。

但是，需要注意的是，规章极限的突破是需要把握时机的，不能不顾实际胡乱突破。

再比如说，一般企业负债率超过70%，就会死亡。

但是不是必然灭亡，那又不一定。

有的时候，可能不死亡。

人类的历史是一部不断创新的历史。

创新就是突破。

如果一个人总是不敢突破，那他就永远不可能实现自我超越。

在日常生活中，每个人都容易自我设障，所以需要检查自己，突破自我，创造新我。

自我超越是组织中每个人的事情，没有一个个的自我超越，也就不会有整个组织的进步与发展。

第二项技术：改善心智模式——用新的眼光看世界心智模式指的是个人了解外部世界及采取行动时内心的一些习以为常的、理所应当的想法、假设或图式，也就是“思维定式”。

它不仅影响我们对世界的看法，还影响我们的行动。

举个例子：有人认为，凡事有赢必有输。

现在我们可以把这个老的观念改一改，改为人人皆赢。

能不能做到这一点呢？能，而且做给你看。

如果一个人老想着自己赢别人输，跟这样心智模式的人打交道很危险。

“学习型组织”的五块基石——建立学习型组织的五项技术1930年12月的一个清冷的早晨，莱特兄弟在美国北卡罗莱纳州小鹰镇试飞成功了一种简陋的飞行器，从而证实了动力飞行的可能性。

但是，此后三十年，无数有关商用飞行的试验都失败了，直到麦道公司成功地采用五项技术，推出DC－3型飞机，才出现了世界上第一架商用飞机。

可变间距螺旋桨、伸缩起落架、轻质金属构造的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼这五项技术对一飞行的成功是缺一不可的。

早其一年出现的波音247就是因为缺少了摆动副翼，导致起飞和着陆都不稳定。

建立学习型组织同样有五项必不可少的技术，即五项“修炼”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

它们既自成体系又相互支持，如同五块基石共同撑起“学习型组织”这座大厦。

五项修炼中，系统思考是核心，是其它四项修炼的基础，是最关键的技术，因此它虽排位最后，却总是被最先提及，而这一整套技术也由此被命名为“第五项修炼”。

第五项修炼：系统思考当乌云密布、天色昏暗时，我们就知道快要下雨了，而且也知道暴风雨过后天空又会放晴，地面的洪水将渗入几英里外的地下水中，这几个环节的相互影响通常是不易察觉的。

只有对整体而非某个单独的部分进行深入思考，才能了解暴风雨的前后会发生的事情。

企业和其他人类活动也是一种系统。

身为系统中一小部分，我们常常用机械的、片断的，静态的眼光来看待周围事物，因此无法深刻了解整个系统的运行规律。

系统思考的技术通过用系统的、整体的、动态的思维方式来改变人们的思考方法，从根本上提高人们认识世界的能力。

它使人们认识到系统的功能和行为特点完全是由其结构决定的，从而扩大思考问题的时间范围和空间跨度、着眼于时间、趋势背后的系统结构，找出问题的本源和最有效解决方法，以简驭繁，切中要害，收到事半功倍的效果。

“系统”的概念虽非彼得·圣吉首创，但他从企业管理的角度，将高深的“系统动力学”的理论充分运用到实际管理问题的解决中，使用了一整套用计算机模拟显示的技术，使管理入试验的崭新阶段。

彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

自我超越——实现心灵深处的渴望。

它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。

组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。

组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。

自我超越是学习型组织的精神基础。

二、改善心智模式——用新眼睛看世界。

所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。

这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。

心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。

因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。

对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。

三、建立共同愿景——打造生命共同体。

共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。

它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。

它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。

四、团队学习——激发群体智慧。

圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。

只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。

团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。

但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。

建立学习型组织的五项技术与十个基模自从江泽民同志在APEC能力建设高峰会议上提出“建设学习型社会”之后，有关建立学习型组织的文章、报导、书籍开始日见其多。

但是，依我之见，很多对“学习型组织”的理解是很不到位的。

比如说，“我们正在学习”，“我们都爱学习”，“我们都在努力学习”，所以我们是学习型组织。

试问：这样的组织就是“学习型组织”吗?不是。

这是望文生义。

如果按照这么个理解方法，孔夫子学而不厌，诲人不倦，弟子三千，贤人七十二，他早就在建立“学习型组织”了，何必等到今天21世纪呢?现在市面上有有关“学习型组织”的书在销售，有的恐怕连有关学习型组织的理论都没看，就开始长篇大论了。

这种浮躁之气，令人担心。

当前，可以读到的有关学习型组织的原著有两种版本，一个台湾版本，是杨硕英主持翻译的；另一个是中国人民大学组织翻译的，大家可以对照着读。

读这种书比较艰难，据报导，就是连国外的学术刊物编辑读起来也颇感困难，所以，如果没有一个月两个月，你肯定啃不下来。

那么，究竟什么叫“学习型组织”呢?关于这个问题，有关专家有一段定义式的文字。

他说：“这种组织是一种不同凡响的更适合人性的组织模式。

有伟大的学习团队，有崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，能够不断创新。

”大家注意，“创新”是第一个重点词。

再往下看，“在这样的组织中，人们胸怀大志，心手相连，脚踏实地，勇于挑战极限和以往的成功模式，不为眼前的利益所诱惑，同时亦以令其成员振奋的共同愿景以及与整体动态搭配相适应的政策与行动，充分发挥生命潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体会到工作的真正意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。

”这句话太长了，什么意思?大家注意，这里有第二个重点词——“潜能”，就是说你还有本事，你不应该是今天这个样子，今天这个样子绝对不是你最理想的状态。

“创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体会到工作的真正意义，追求心灵的成长与自我实现”，把这句话再概括一下，就是在这样的组织中能够体悟到生命的意义。

学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼随着知识经济的发展和竞争的加剧，学习型组织成为了现代组织发展的一种重要趋势。

学习型组织是指具备自我学习能力和持续创新能力的组织。

在学习型组织中，每个成员都积极参与进入必要的学习活动，并将其学到的知识和技能应用于组织的发展和创新中。

那么，如何培养学习型组织呢？学习型组织的五项修炼提供了一个解决方案。

学习型组织的五项修炼是彼得·森格在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中提出的。

这五项修炼分别是个人模式、团队学习、心理模式、共同构建愿景和系统思考。

下面将逐一进行阐述。

首先是个人模式。

个人模式是指每个组织成员的思考方式和行为习惯。

在学习型组织中，个人模式需要被调整和改善，以便开发出更多的潜力和创造力。

个人模式的修炼包括自我反省、开放的心态、主动学习、反馈接受和不断自我挑战。

个人模式的修炼可以通过培养员工的自我意识和自我激励能力、鼓励员工参与培训和学习活动、建立开放的沟通和反馈机制等来实现。

其次是团队学习。

团队学习是指组织中的员工通过共同学习和共享经验，增加彼此之间的合作和理解。

团队学习的修炼包括共同目标的设定、互相支持和鼓励、开放的沟通和合作，以及不断总结和反思。

团队学习的修炼可以通过团队建设、提供培训和学习机会、鼓励团队成员分享知识和经验等来实现。

第三是心理模式。

心理模式是指组织成员的思维模式和信念体系。

在学习型组织中，心理模式需要与组织的目标和价值观保持一致，并有利于组织的学习和创新。

心理模式的修炼包括挑战和修正既有的思维模式、开放的思维、客观的态度、不断学习和成长。

心理模式的修炼可以通过提供培训和学习机会、鼓励员工思考问题的多样性和创新性，以及塑造正向的组织文化等来实现。

第四是共同构建愿景。

共同构建愿景是指组织成员共同创造和分享关于未来的愿景和目标。

共同构建愿景的修炼包括明确组织的使命和愿景、建立共同的目标和价值观、鼓励员工参与决策和规划，以及营造积极的工作氛围和文化。

简述学习型组织的五项核心修炼学习型组织是指能够持续不断地学习和适应变化的组织。

在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，学习型组织是保持竞争优势和实现持续发展的关键。

为了培养和发展学习型组织，人们提出了一系列的管理理论和方法。

其中，学习型组织的五项核心修炼被认为是培养学习型组织文化和实现组织学习的重要手段。

第一项核心修炼是个体的心理模式转变。

个体的心理模式是指对事物和现象的看法和思考方式。

在传统的组织中，人们往往习惯于以问题为中心的思考方式，忽视了对机遇和潜在价值的发现和利用。

学习型组织鼓励个体采用系统思维，从更广阔和全面的角度思考问题，找到问题背后的根本原因，并寻求创新的解决方案。

第二项核心修炼是建立共同的愿景。

共同的愿景是组织成员共同努力的目标和方向。

在学习型组织中，共同的愿景不仅仅是领导者的一个设想，而是由所有成员共同制定和持续更新的。

共同的愿景可以给组织带来凝聚力和动力，激发组织成员创新思维和积极行动。

第三项核心修炼是团队学习。

团队学习是指组织成员之间相互学习和合作的过程。

在学习型组织中，团队学习不仅仅是传统的培训和教育，而是一种协作、分享和互相学习的方式。

通过团队学习，组织成员可以共同面对问题、共同学习解决问题的方法，并形成更加完善和高效的工作流程。

第四项核心修炼是系统思考。

系统思考是指将组织或问题看作一个整体，从整体的角度思考和分析问题。

在学习型组织中，系统思考可以帮助组织成员理解事物之间的相互关系和影响，从而更好地处理复杂问题和领域。

通过系统思考，组织成员可以更好地预测变化和趋势，为组织的发展提供重要的决策依据。

最后一项核心修炼是持续的团队学习。

持续的团队学习是指组织成员不断学习和不断改进的过程。

在学习型组织中，持续的团队学习是保持组织竞争力和适应变化的关键。

通过持续的团队学习，组织成员可以不断提高自己的能力和素质，同时也能够共同学习、共同成长，为组织的发展提供源源不断的动力。

学习型组织的五项核心修炼是实现组织学习和持续发展的重要手段。

第二项修炼：改善心智模式
《列子》一书有一个典型的故事：
有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居家孩子偷 的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动 像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家 中找到了遗失的斧头，在碰到邻居家的孩子时，便怎么 看也不像是会偷他斧头的人了。
心智模式影响我们认知的方式，进而影响我 们的所作所为。
系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时
——丘奇曼
如何系统思考
一要防止分割思考，注意整体思考； 二要防止静止思考，注意动态思考； 三要防止表面思考，注意本质思考。
①整体地思考问题举例
随着生产自动化程度的提高，由许多 岗 位串联而成的生产线越来越多，每条生 产线上的分工也愈来愈细，作为领导 者， 应懂得整体地思考系统的可靠性是 多少这 个问题。
无数事实表明，人们倾向于将焦点 放在系统中的某一片段，因而总也想不 通为什么组织中一些最根本的问题似乎 从来得不到解决。要想真正认清和解决 问题，就必须把问题放回它所处的系统 中来思考。
系统思考就是“看见整体”的一项修炼， 它能让人们看到组织中各种事件的相互关系 而不只是单一事件，看见事务渐渐变化的过 程而非稍纵即逝的一瞬间，可以使人们敏锐 地觉察到系统整体的各个组成部分的微秒 “搭配”。
团体学习是发展团体成员相互配合、整体 搭配与实现共同目标能力的学习活动及其过程。 团体在组织中是最关键的、也是最佳的学习单位， 组织内通过建立更团学多体会的学真习诚学的交习修谈团炼与体要讨，进而建立起整 体组织一起学习的论风（气深度。汇谈）！
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产 生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的 学习方式快。
人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，我们要学会看出缓慢、 渐进的过程，用一个成语形容，就是要防微杜渐，把问题解决在 萌芽状态。

模型
2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。
理论
3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。系统思考（system thinking）。应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。
学习型组织 23.64 %
业务流程重组 5.64 %
全面质量管理 6.72 %
持续改善（Kaizen） 11.06 %

学习型组织模型1——圣吉模型（一）圣吉模型彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：1、自我超越（Personal Mastery）“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。

自我超越是学习型组织的精神基础。

组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。

2、改善心智模式（Improving Mental Models）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。

我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。

例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。

在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。

如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。

它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

3、建立共同愿景（Building Shared Vision）“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。

它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。

为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。

共同愿景为学习提供了焦点和能量。

它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4、团体学习（Team Learning）团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。

当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

通过五项修炼创建学习型组织人们容易产生误会，以为创建学习型组织只能经过五项修炼。

其实不然，“学习型组织”可以参照多种模型、成功企业的经验、管理理念等来创建。

五项修炼是彼得·圣吉提出的，他的理论中有一些地方与中国传统文化的某些思想有相似之处。

从这一点理解，他的理论可能较为适合中国企业管理者学习和运用。

五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为学习型组织的圣吉模型。

它包括：具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。

自我超越和超越自我为什么强调自我自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。

它有两个前提：一是认知自己的“愿景”；二是认知自己当前的真实状况。

图16－1 愿景与当前状况的差距只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。

愿景是发乎内心的终极目标，它描述的是具体的特定的结果。

如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。

具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。

自我超越和超越自我为什么强调自我自我超越指的是突破极限的自我实现，强调的是自我的进步、发展。

它有两个前提：一是认知自己的“愿景”；二是认知自己当前的真实状况。

图16－1 愿景与当前状况的差距只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。

愿景是发乎内心的终极目标，它描述的是具体的特定的结果。

如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。

具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。

“向极限挑战”试验游戏第一步：在空杯子里倒满水；第二步：继续加水至高出杯沿少许，水没有溢出杯外；第三步：往杯里加曲别针，水面更高，水依然没有溢出杯外。

游戏的启示和感悟游戏的启示这个简单的游戏告诉我们：你认为是不可能的事，却往往有奇迹出现。

学习型组织是怎么炼成的作者：郝英奇曾靖岚留惠芳来源：《当代经济管理》2021年第06期[摘要]學习型组织是VUCA时代的产物，甫经面世引来热烈追捧，无数企业竞相践行。

然而，学习型组织的理论缺乏操作层面的研究，致使众多企业推广如火如荼、实践半途而废。

文章运用扎根理论的方法，对日资企业加特可（广州）进行深入剖析，构建了新的学习型组织结构模型，解构了学习型组织的生成机制。

研究发现：学习型组织由组织目标、价值实现、共同愿景、学习准备、学习执行、学习反馈、支持因素、驱动因素、约束因素九个要素构成;学习型组织生成机制隐含着讲师制、课题制、学习反馈三个子循环;子循环相互驱动促使知识转化和业绩提升。

此项研究丰富了学习型组织理论成果，对制造型企业构建学习型组织有直接的借鉴价值。

[关键词]学习型组织;生成机制;组织学习;扎根理论[中图分类号] C93[文献标识码] A[文章编号]1673-0461（2021）06-0058-06经济社会进入了VUCA（Volatile无常、Uncertain易变、Complex复杂、Ambiguous模糊）时代，“变化”成为管理实践面临的巨大挑战。

如何比竞争对手更快地学习，攫取变化带来的创新红利，成为企业面临的迫切课题。

学习型组织就是在组织层面构建一个发现变化、开发知识、推广知识、改善运营的管理机制，驱动企业持续学习、螺旋上升，进而保持相对竞争优势的组织体制。

“学习型组织”的概念由美国学者Forrester 于1965 年首次提出，1990 年由Peter Senge将学习型组织理论化。

彼得·圣吉的《第五项修炼》点燃了学习型组织的星星之火，联想、海尔、宝钢等企业将打造学习型组织作为战略目标并取得初步成效。

管理实践者对学习型组织的追求方兴未艾，学习型组织成为实业界和学术界的热点[1]。

然而，众多企业推广如火如荼，实践半途而废。

追根溯源，构建学习型组织缺乏可操作性的理论指引，学术界只从条件、方式等视角揭示了学习型组织的构建过程，而未从机制层面解构学习型组织形成的内在机理，更鲜见来自于成功实践的案例研究。

第五项修炼：系统思考
二、系统思考的重要性
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
第五项修炼：系统思考
三、系统思考的三点要求
不断增强的回馈（正回馈）反复调节的回馈（负回馈）时间延迟
第五项修炼：系统思考
四、系统思考语言三个基本元件
对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。
针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；
深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。
深度汇谈
深度汇谈的基本条件： 悬挂假设
建设性聆听
视彼此为工作伙伴
可设辅导者
共识有两种：1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西
序号一二三四五六七
七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考
的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思
智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协
第五项修炼：系统思考
七、学习型组织的十一条微妙法则
今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外

26、学习型组织的创建模型有哪些?大致来说，学习型组织的创建模式主要有以下几种：(1) 彼得·圣吉（Peter M．Senge）的“圣吉模型"彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。

“五项修炼"被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型"。

根据彼得·圣吉的理论，学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。

学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

彼得·圣吉认为学习型组织的创建，仅靠增加学习时间和学习内容，或开展几项学习活动是不能完成的，只有通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来实现。

彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究得最为深刻、最有成果的理论。

彼得·圣吉在对组织进行研究的过程中发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62”，之所以如此，是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。

如何使这些组织成为学习型组织，并获得持久的竞争优势，彼得·圣吉认为必须进行五项修炼。

在五项修炼中，圣吉把系统思考视为核心技能。

他认为如果一个组织能努力进行这五项基本的修炼，就能引导人们在组织的各个层次都致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。

除了上述“五项修炼”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼·实践篇》一书中提出了“学习型组织构架(architecturing)”的概念。

圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。

学习型组织创建方案一、学习型组织概述“学习型组织”这一概念是由美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》一书中提出的管理观念，他认为企业应建立学习型组织，其涵义为面临剧烈变化的外部环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、所有成员要终生学习、不断进行组织再造，以维持竞争力。

知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

“学习型组织”包含五项要素：1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。

5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

二、公司现状分析现结合彼得·圣吉的关于学习型组织构成要素的理论，来对我司目前现状进行分析：1、建立共同愿景企业愿景是由公司决策层根据公司业务特点及远期发展战略所制定的，成为所有人共同为之奋斗的目标，且经过近10年的发展，在家居建材行业已形成一定的影响力和知名度。

因此，这一要素公司目前已经具备。

2、团队学习团队学习区别于个人学习的核心是分享，自2017年开始，公司大力倡导分享精神，由行政人力部和创新委员会牵头，开展了一系列分享活动：（1）有奖征文演讲比赛针对公司2017年企业宣言的制定和正式宣布，开展了“我眼中的2017企业宣言”有奖征文演讲比赛活动，引发了全体员工对于企业宣言的思考，随后通过撰写征文、晨列朗读展示、微信转载的形式进行了分享和传播，此活动无论从员工参与热情、对内对外宣传方面均取得了不错的全员学习分享效果。

学习型组织的五项修炼彼得·圣吉教授在研究大量企业的兴衰史和参加大量企业的管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备两个基本本领，即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。

和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。

对企业而言，达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。

五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。

它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

其中的“团队学习”：企业要在知识经济时代中赢得成功，不能仅靠几个英雄式的人物，而要领先整个团队通过不断的学习，增强企业的整体实力。

团队学习的修炼，是指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。

为了实现组织目标，团队中的队长和队员是需要作很多工作的，譬如，为了团队成员间的配合融洽和默契，就需要对脾性的学习，控制自己的脾性，了解他人的脾性。

而且诸如脾气性格之类的学识在书本上学习是不够得，一定要在实践中学。

作为管理人员象朱熹之言“世事洞明皆学问，人情练达即文章”那就更好了。

学习就能够解决这个问题，通过学习使我们对人和事的认识更趋于事物的本来面目，通过学习使我们做人和做事的过程和结果更趋于事物的发展方向。

乍看起来我们对管理结果的要求不是很高，仅仅是顺应规律，顺势而为，趋于自然，实则这就是管理科学的最高境界了，也是人的最高境界了。

不通过学习那肯定是到达不了的。

如果团队不学习，那就连团队的目标都不清楚，成无的之失了，团队也就失去了存在的意义了。

如果团队目标明确，但是却不知道或者没有学过如何去实现目标，那就称其为缺乏执行力的团队。

如果团队目标明确，每个成员也知道如何去做，但是成员间意志各异，步调不一，那么结果肯定是不令人满意的。

团队学习是一项长期的系统工程，必需有发展的持久性，短期内不能发挥出其团队学习的优势，一劳永逸的做法是对团队学习的曲解和偏激。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 关于创建学习型组织的“五项修炼”详细论述关于创建学习型组织的五项修炼详细论述关于创建学习型组织的五项修炼详细论述导语：新时代学习型组织理论越来越受到人们的重视，今天小编就跟大家详细论述一下关于创建学习型组织的五项修炼理论。

学习型组织理论的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但刻意搞清楚什么样的企业是学习型企业则是浅薄的，没有任何意义的。

学习型组织的缔造是一个过程。

重要的是这个过程中的途径和方法，而不是最终目的，也就是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织不断增强竞争力和创造力，实现组织和组织中的成员效能最大化;使组织在竞争与挑战中更好地生存和发展，面貌日新月异，不断创造未来。

圣吉把通向学习型组织的必然过程归纳为五项修炼：即实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，实行团体学习，也叫团队学习;进行系统思考。

怎样才能超越对手，很多人总是希求外力，但是学习型组1/ 6织专家认为，只有自我超越，因为内因是根据，是第一位的，而外因是条件，是第二位的。

创建学习型组织，首先要求组织中的个人要从工具性工作观转变为创造性工作观，突破自我束缚、自我设限(如对自己能力的估计，有时自我认定的极限不一定是真的极限)，克服自我满足，实现自我超越。

人的创造潜能应当是无限的。

组织中的个人常常受到种种制约和束缚，使其智慧和潜能不能充分地发挥出来。

因此组织个人都应当反思，查找不足，提出建议、付诸行动，超越自我。

以五项修炼建立学习型组织在当今不断发展变化的商业环境中，学习型组织的重要性日益凸显。

学习型组织能够适应新的挑战和变革，不断提升员工和组织的学习能力和适应能力。

为了建立一个学习型组织，我们可以采用彼得·圣吉（Peter Senge）提出的五项修炼：个人精通、集体愿景、团队学习、系统思维和持续进步。

本文将详细探讨这五项修炼，并解释如何应用于组织中。

1. 个人精通个人精通是建立学习型组织的基础。

它强调员工不仅具备专业知识和技能，而且具备自我反省、不断学习和创新的能力。

组织应该提供培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力。

另外，组织应该倡导知识共享与合作，鼓励员工互相学习和交流经验。

2. 集体愿景集体愿景是指组织内部员工共同追求的目标和理想状态。

它能够凝聚组织的力量，为员工提供共同的方向和动力。

组织应该与员工合作，共同塑造具有吸引力和激励性的愿景，并确保每个员工都能理解和认同这个愿景。

此外，组织还应该激励员工积极参与决策过程，增强他们对组织目标的责任感。

3. 团队学习团队学习是学习型组织中的关键要素。

它鼓励员工共同学习和分享知识，通过协作解决问题和创新。

组织应该营造一个支持学习的文化，例如设立团队学习的时间和场所，组织专题讨论和学习活动。

此外，组织应该鼓励员工互相合作和支持，激励他们参与团队项目和跨部门合作。

4. 系统思维系统思维是一种综合思考和分析问题的能力。

它远离了传统的线性思维，而是关注问题的根本原因和相互关系。

学习型组织应该培养员工的系统思维能力，引导他们更全面地看待问题和机会。

组织可以通过提供系统思维的培训和工具，激励员工运用系统思维解决复杂问题和制定战略。

5. 持续进步持续进步是学习型组织的核心理念之一。

组织应该不断反思和改进自身的运作和业务流程，以适应不断变化的外部环境。

此外，组织应该鼓励员工接受挑战和尝试新的方法和理念。

持续进步需要组织提供良好的反馈和学习机制，同时激励员工对个人和组织的成长持续追求。