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建立学习型组织的五项技术与十个基模型

建立学习型组织的五项技术与十个基模

建立学习型组织的五项技术与十个基模

第一项技术:力争自我超越——实现心灵的热望

“自我超越”不是一种能力,而是一个过程,这个过程的动力就是创造性张力。

自我超越的方法是建立个人愿景。个人愿景是你创造力的源泉。你要想象你未来比今天好的状态,它不是概念,而是图画,这图画要浮现在你的脑海里边。请大家注意的是,创造性张力不是情绪的张力,不是紧张,而是消除差距的愿望.

实现自我超越必然要突破某些极限。因此不要自设极限。通常来说,都有哪些极限呢?有三个。一是自我极限,二是章规极限,三是死亡极限。比方说,有人总认为“我还年轻,老同志解决不了的问题,我怎么能解决呢”?这就是一种自我极限。再比方说,有的农民希望海尔洗衣机能够洗衣服,同时也应该能洗土豆。你一听,就感到这不可能,你说“洗衣机是洗衣服的,怎么洗土豆?”这就叫自设规章极限。实际上这条规章极限是可以改变的。张瑞敏就突破了这个极限而受到农民兄弟的欢迎,开拓了市常安徽的几个农民搞包产到户,也是对章规极限的突破。但是,需要注意的是,规章极限的突破是需要把握时机的,不能不顾实际胡乱突破。再比如说,一般企业负债率超过70%,就会死亡。但是不是必然灭亡,那又不一定。有的时候,可能不死亡。人类的历史是一部不断创新的历史。创新就是突破。如果一个人总是不敢突破,那他就永远不可能实现自我超越。在日常生活中,每个人都容易自我设障,所以需要检查自己,突破自我,创造新我。自我超越是组织中每个人的事情,没有一个个的自我超越,也就不会有整个组织的进步与发展。

第二项技术:改善心智模式——用新的眼光看世界

心智模式指的是个人了解外部世界及采取行动时内心的一些习以为常的、理所应当的想法、假设或图式,也就是“思维定式”。它不仅影响我们对世界的看法,还影响我们的行动。举个例子:有人认为,凡事有赢必有输。现在我们可以把这个老的观念改一改,改为人人皆赢。能不能做到这一点呢?能,而且做给你看。如果一个人老想着自己赢别人输,跟这样心智模式的人打交道很危险。我们说,心智模式说穿了就是你到底怎样看这个世界,有人说我认为人人都是自私的,因此我与一切人都不合作,对一切人都警惕。其实今天这样一个市场经济条件下,不合作是不行的,发展不起来。如果你只想当个钉鞋匠,那你可以只是自己顾自己,但注定干不成大事业。其实,就是当一个钉鞋匠也得想怎样给顾客提供更好的服务,如果只想怎样坑人家一把,最终还是发展不起来。心智模式实际上是内心存在的一种假设,它呆在我们的心灵深处,不易觉察。心智模式的特点有三:第一,根深蒂固;第二,自我感觉良好,认为是正确的;第三,即使是伟大人物,心智模式也有缺陷。你别说别人有缺陷,我没有。伟大人物还有缺陷呢,你怎么能没有?我们每个人都要反思我们自己,有没有心智模式上的毛病,你别认为你没有。广义地讲,知识本身即是一种心智模式;成功经验即是一种心智模式;经营之道也是一种心智模式。人的心智模式一旦形成,就会套用它去观察、认识、改造世界,就会被它所困扰,而看不到更有效的方法。

那么,怎样改善心智模式呢?基本方法也有三个。一是把镜子转向自己(反思的

技巧),善于在行动中反思。很多人只是指责别人,很少“指点”自己;二是学会放开心灵掌握探询与沟通的技巧;三是学会有效地表达自己。

为什么要改善自己的心智模式呢?因为根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变。管理者必须学会反思自己的现有心智模式,直到使之得以检验,才能跟上时代的步伐。

举两个案例吧。众所周知IBM的电脑主机,曾在世界上有 80%的市场占有率。所以在PC电脑出来的时候,IBM的领导人说,这么小的东西怎么卖?它根本没有理睬PC电脑。甚至断言,电脑越大越好,全世界只要有五台大电脑就够用了。今天看来,这种心智模式十分令人可笑。不仅如此,在“电脑里什么最重要”这个问题上,IBM认为,是硬件。所以它把软件制造给外包了,外包给当时很小的微软公司了。在IBM错误的心智模式下,才有了今日之微软。

微软成功了,但是微软的心智模式也有毛玻1995年,比尔 &# 8226;盖茨说“互联网用处不大”。这个很聪明的人说互联网用处不大,实际上互联网具有惊人的潜力。大家看今日之互联网多么了不得。所以大家不要说,自己的模式不用改变了,那是不对的,也是不符合时代发展要求的。

第三项技术:建立共同愿景——打造生命共同体

愿景是个人头脑中浮现的关于未来境况的画图,它不是一种概念,它是一幅图画。共同愿景则是企业未来的图像,它将引导企业资源未来的投向,引导全体员工共同奋斗。

共同愿景是从一个一个的个人愿景出发的。个人愿景相互差异,但又表现出共同特征。个人抱负、对家庭的看法、对组织的期望、对社会以及人类的关心,孕育出组织的共同愿景,所以它是组织中每个人都应考虑的一个问题。共同愿景是有利于人类社会、有利于组织发展、有利于个人成长、有利于家庭幸福的。

组织愿景能够激发员工无穷的激情和创造力,使之对组织目标一心投入,这样的组织将锐不可挡。所以我们说,一个组织有没有共同愿景是大不一样的。现在我们的问题在哪?

现在很多组织,大家的愿景不一样,一个人一个想法,一个人一个小算盘,这样的组织在中国有多少啊?这样的组织能干成事情吗?不能,大家的努力都互相抵消了。我们应通过愿景描绘,愿景整合,使全体人员的努力都朝着一个方向,使组织起飞,这样的组织才锐不可挡。

有人对“共同愿景”作了如下解析:

共同愿景是大宏图,它将激发新的思考方式与行动方式;

共同愿景是方向舵,它能在混乱中指出前进的路径;

共同愿景是净化器,它能使你放弃偏见,承认自己的不足;

共同愿景是度量衡,它会自动衡量出所做事情的轻重;

共同愿景是推进器,它将把你带进一个前所未有的新境界。

建立组织的共同愿景有6个步骤。

步骤1:每个人用自我超越的方法描绘3年后个人之愿景;

步骤2:用简练的文字描绘本部门3年后之共同愿景;

步骤3:用简练的文字描绘本组织的共同愿景;

步骤4:用“梦想性”、“可行性”、“时代性”、“易解性”如何来评估共同愿景;

步骤5:在共同愿景下,理清各部门对共同愿景的承诺;

步骤6:在共同愿景下,理清每人在共同愿景下应该做出的努力与贡献。

组织的共同愿景得以建立有三个条件,一是全体员工认同;二是全体员工愿意参与和分享这个伟大任务;三是让全体员工体会到工作的意义,激发无限潜能。

共同愿景的形成过程,中间必然有一个阶段的“变化与混乱”,而后形成三个层面的愿景:

个人愿景——自我超越

中层愿景——管理共识

高层愿景——战略共识

这三层愿景相互联系,相互影响。在实际的建设过程中,我们会遇到四种人:●不想变化的人(你说的好,我不想变);

●等待变化的人(我是要变,但先等别人变);

●希望变化的人(我不想等,赶紧变吧);

●创造变化的人(通过努力,创造变化)。

对这四种人,要因人之不同做不同的思想工作,施以不同的激励方法。

有的单位领导说,我们描绘不出自己的组织愿景,怎么办?下面是一些可以帮助你描绘出组织愿景的提问,不妨先就以下提问让大家一起议一议。议的过程,就是愿景不断清晰的过程。

——我们到底想创造什么?

——这个目的为什么有价值?

——我们为谁服务?

——我们怎样才能创造独特的价值?

——我们要怎样变化才能创造价值?

——我们与自己群体里的人们的关系怎样?

——我们想树立什么样的榜样?

——历史学家将如何看待这个公司?

——我们将因为什么被记住?

——我们希望留下什么样的遺产?

建立共同愿景还需要注意以下五点:一、自我超越,是建立共同愿景的基础;

二、愿景是由互动的人们中激荡而出的,所以要交流个人愿景;三、领导者在此过程中起着十分重要的作用。要善于发现、捕捉每个思想火花,提炼、升华,构成共同愿景;四、领导层应经常给大家讲这个愿景,鼓舞大家的斗志;

五、共同愿景随形势之变化而变化。第四项技术:加强团队学——激发群体智慧

一种值得思考的社会现象是,不少团队个人智商在120以上,但团队智商很低,只有60。说一句不好听的话,这叫:“三个诸葛亮合成一个臭皮匠”。可见个人聪明不等于组织聪明。这是为什么进行团队学习的原因所在。

进行团队学习的目的是“团队智商”大于“个人智商”之和.

团队学习的关键是开展深度汇谈。也就是在无拘无束的探索中,敞开心扉,揭露思维的不一致性,把应该解决的问题谈深谈透,寻找到具有重大意义的“杠杆解”。专家们认为,通过广泛的调研,发现众多单位、众多公司团队学习的障碍在于自我防卫。什么叫“自我防卫”?就是大家都在心中设防,使别人攻不进来,使自己得到保护。这样的话,深度汇谈将无法进行,时间与形势在不断发展,但问题与矛盾依然存在。那么,“自我防卫”都有哪些表现形式呢?

常见的有四类。一、为了保护自己不提没把握的问题;二、为了维护团队不提分歧性的问题;三、为了不使人难堪不提质疑性的问题;四、为了使大家接受只作折中性的结论。这就构成了团队学习的障碍。人心隔肚皮,都不讲真话,这样的团队学习怎么能搞得好?所以我们说团队学习的目标是取得层层共识。有的外国企业领导为了做好深度汇谈,不惜“悬挂自己”,让大家来评判,来探询。悬挂自己就是把自己内心深处的假设、想法用大字写出来,挂到会议室的白纸上,让大家一起议论,明辨是非,寻求真谛。

第五项技术:进行系统思考——见树木又见森林

第五项技术最重要,是进行系统思考。现在,我们来回顾一下前面讲过的四项技术,一是力争自我超越,二是改善心智模式,三是建立共同愿景,四是加强团队学习。这四者中,改善心智模式、加强团队学习是基础;力争自我超越、建立共同愿景是向上的张力;进行系统思考是发动机。这个发动机非常重要。如何进行系统思考呢?有三个要点,一是进行整体思考,二是进行动态思考,三是进行本质思考。进行整体思考,是要求领导者考虑问题要考虑事物的整体性,不要只顾局部,见树木不见森林。举个案例,某工厂产品老是不合格,总出次品,为什么?领导要求100%合格,有个车间说我们尽量做吧,实在不行99%可以做到。如果我们认可这个环节的合格率为99%,那么该产品生产线共100个环节,加起来的合格率是多少?是36%,没想到吧!因此,考虑问题,要注意整体性,不要只强调局部。这样的局部能把整体毁掉。

进行动态思考是要求研究、处理、解决问题往前看,只顾眼前是不成的。

进行本质思考是要求思考观察解决问题要直奔主题。这是哲学家的优势。社会上很多现象纷纭复杂,人们很容易被表面现象所迷惑,问题出在什么地方,讲也讲不清,理也理不清。为什么呢?很多人是以不正确的方法来观察认识事物的,所以云遮雾罩,胡乱使劲,不得要领。一下子能把握住主题,直奔主题,是一种本事。看似非常复杂,他却能一点就破,这个本事是训练出来的,而系统思考就是帮助你做这个事情的。

进行系统思考还要注意非线性变化。现实世界是存在非线性变化的,例如竞争轨道的改变。在竞争轨道改变的前提下,你领先了,但领先又代表什么?可能什么也不代表,有时可能代表危险。这句话十分经典,十分精彩。例如,有家公司做得非常之好,产品质量第一,生产成本最低,管理指标很好,营业额与利润也是最佳的,但是后来还是垮了。为什么?因为这家公司是做马车的,而汽车时代已经来临。

有专家还举了——个案例:国民党政府为什么垮台?美国有位经济家富利德麦写了一本书《货币灾难》,认为国民党政府之所以垮台固然有许多原因,但其中一个重要原因是通货膨胀。我们来看这位学者的分析:

——为什么造成通货膨胀?

——是因为政府印钞票太多了,超过了它实际的价格。

——为什么印那么多钞票?

——因为当时7年前美国总统罗斯福通过了一个小小的法案,叫购银法案。由此世界白银价格上涨,价格被严重扭曲。

——而当时中国是用白银做通货的,所以造成通货膨胀 5400万倍。这么一个状况国民党政权能不垮台吗?这些案例告诉我们,一些事情似乎不相关,其实它们是相关的。当我们进行系统思考时,不要一味地按照一条逻辑去思考,有时事物的发展是非线性的。在动态复杂性研究中有个词叫“蝶翅效应”,说是

北京的一只蝴蝶翅膀一煽乎,美国的阿拉斯加就可能掀起一阵风暴,你信不信?有个美国学者说,有可能,而且可以用数学公式推导出来。所以我们做领导的要特别注意从更大的系统看问题,注意事物间的相互联系。

现在我们来谈一谈建设学习型组织活动中的领导者。

假如你这个单位、你这个部门要建立学习型组织,那么,作为其领导者应该怎么做呢?应该成为学习观念变革的先行者;成为学习型组织的倡导者;成为学习型组织的推动者;成为学习型组织的实践者。领导者要进行系统思考:如何把基础打牢,如何把张力加大,如何使动力增强。建立学习型组织的聚焦点应该是最终提升组织的核心竞争力。

检验一个单位是否建成了学习型组织,可以检查它是否具备以下5个战略性构件。这5个构件是:

一、目标与远景明确,并得到职工的支持;

二、领导能力足以调动职工积极性,并能发现问题与机遇;

三、具有实验性的文化。允许职工把新的思路带到组织中来,尝试新的设想。允许实验,允许失败,要有一定的宽容和包容性;

四、有传递知识的能力;

五、团队协作。

这五条都比较清楚。关于第四条我解释一下。强调组织内传递知识,就是重视知识的交换与分享。组织之内如果知识传递不畅,就会影响它的团队智力。有言道,物质在分享中变少,知识在分享中倍增。知识这种资源跟物质资源不一样,它不会因分享而减少,反而会因分享而增加。所以要强调大家在一起学习,强调团队活动、集体解决问题。

为了学习上的方便,我想介绍两个北京市企业界建立学习型组织的实例。

北京仁慧特智业公司是一家声誉良好的咨询顾问公司。公司宗旨是“有所为,有所不为”,曾为伊利集团、小蓝鲸餐饮集团、新希望集团、哈慈集团等公司作过咨询服务。在建立学习型组织中他们创造了四大亮点:

亮点之一是愿景切人。仁慧特智业的团队愿景分长期、中期、近期三个。长期(2020年以后)愿景是成为指导世界的智慧公司;中期(2010年以后)愿景是成为中国咨询业满意度最高的公司;近期愿景是建立“3333”卓越团队。即“三个满意”(员工、亲人、客户满意)、“三个清楚”(愿景、使命、潜能清楚)、“三种能力” (学习力、创新力、带动力)、“三个利益”(客户、员工、团队的利益每年同步提升30%)。

亮点之二是提倡水性思维。老子说“上善若水”。水的特性被道家推崇到极端。仁慧特的老总认为,水性思维有四个特性:适应性、包容性、渗透性、原则性,我们企业中的每个人都应向水学习。

亮点之三是工作十则。有十条工作上的准则,这里就不细讲了。

亮点之四是鼓掌文化,也就是为成功者、成长者鼓掌。

我认为,这家公司的愿景颇有特色。

联想集团在创建学习型组织的过程中推出了“学习鱼”模式。

如图所示,鱼头代表创建学习型组织的基本理念。其中有三条:一、组织学习的障碍妨碍了组织的学习与成长;二、企业的主要工作是学习,其他工作都靠后排;三、真正有生命力的企业是善于学习的企业。

鱼身代表联想的学习构架与制度构架。学习构架即学习系统,包括向合作伙伴学习,向竞争对手学习,向顾客用户学习,向自己的经验学习。制度构架包括

会议制度,培训制度,领导班子议事制度,委员会与工作小组制度。

鱼鳍鱼鳞代表组织学习的促进与保障机制。包括七条:一、鸵鸟理论——营造“找差文化”;二、建立共同愿景——2010年进人世界500强;三、企业文化认同——认同感与归属感;四、领军人物的准则——处事立意要高;五、及时调整组织结构——根据内外环境变化而变化;六、建立人员流动机制;七、推行知识管理。

鱼尾代表联想重视创建行动力。行动力又叫执行力。对于中层领导特别重要。要以“执行力”考核干部的岗位能力,而领导的表率作用是提高全体人员执行力的关键。

这就是对联想的“学习鱼模式”的解析。

在弄清建立学习型组织的五种技术之后,我们还需要进一步认识系统思考的工具——十大基模。

什么叫做系统思考?这需要先来认识什么叫系统。人类社会是一个系统,企业运作也是一个系统,大到一个公司,小到一个单位,乃至于你的家庭,都可以作为我们要分析的系统。既然我们面对的客观对象是一个系统,那么我们就必须进行系统思考。在系统之中各种因素相互联系,彼此影响,有些影响的结果,往往经年累月才会显现。人们置身各种各样的系统变化之中,常常倾向于关注系统的某一片断而非整体,故有些问题得不到解决。但系统思考为我们提供了一套思考的框架,它通过一系列实用的工具——系统基模,帮我们认清变化的形势,从而有效地掌握变化,做出正确的抉择。相同的基模在生物学、心理学、经济学、政治学、生态学、管理方面一再出现,因此,也可以说,系统思考是一种跨越所有领域的以简驭繁的智慧,是一种复杂之中的简约之美。你看这话讲得多精彩,以简驭繁,四两拨千斤。

目前世界上已经总结出来的系统基模有十个,它们是:(1)饮鸩止渴基模;(2)成长上限基模;(3)舍本逐末基模;(4)共同悲剧基模;(5)意外之敌基模;(6)反应迟缓基模;(7)恶性竞争基模;(8)目标侵蚀基模;(9)富者愈富基模;(10)成长与投资不足基模。

这些基模是系统思考大师们在20世纪80年代以来创造出来的有助于对常见行为归类的基本图形,能够用以描述事物运动变化的机制。大多数基模之间相互存在联系。运用基模可以使你弄清各种复杂社会现象的本质是什么,以及如何采取正确的对策。

基模都是由三个东西构成的:正环、负环、时间滞延。

正环即“强化环路”。“高山斜坡上往下滚动的雪球”即强化环路的形象化表示。如果用语言模式表示:就是“越来越……”。越来越大是正环,越来越小也是正环,是双向性质的环路。正环在文章中我们用“+”表示。

在大多数情况下,强化环路会有多重限制。如:雪球越滚越大,但遇墙则止,遇河即化,遇天热也不行。在我们日常工作里边也是,比如说张三表现好,领导就表扬他,于是他表现更好,于是领导再表扬他,他表现又更好。什么意思呢?这个表现与表扬的相互作用、相互推动就是正环。你的儿子考了100分,你表扬他,说爸爸奖你个水果,于是他又得了个100分。正环很多,经济越发达,越能吸引投资,越有人给它投资它就越发达,这也叫正环。比尔 &# 8226;盖茨把正环叫做正陀螺,也很形象。但是你要知道,只要正环一出现,准有负环在等着它。

负环即“调节环路”。调节环路是一种平衡机制,是解决问题、保持稳定、取

得平衡的机制。它是大自然中存在的机制,人类社会也不例外。在文中我们用“—”表示。一个诊所看病看得非常好,所以人们都到这儿来看病,来求医的人越来越多,这就叫正环运转了。但是屋子太小了,后来的人们进去一看,人挤入,扭头就走了。为什么?这个正环在运转过程中碰到负环了。所以我们说,当一个正环正在运转时,往往会有一个负环在等着它。世界万物都是这样影响的,有正环就有负环,关键在于如何协调它。

大家记住:一个是“越来越……”;一个是“如果你冷,我让你热”,“如果你热,我让你冷”,“如果你多,我让你少”,“如果你少,我让你多”,是个平衡机制。

世界上什么事情都在变化。在变化过程中,有的变化运动正常,有的却有时间在拖着。比如我们说生病,病来如山倒,病去如抽丝。它慢慢地拖着你,这个拖的状态是变化过程中的一个常见的现象,因此对它有一个表示,是这样表示的:

这是一个沙漏,表示在拖延时间。

好了,现在我们总结一下,基模数量有十多个,称之为家族是可以的。大致可以分为两大类。一是“成长类”,属增强环路,即正环。一是“解决问题类”,属调节环路,即负环。运用之前,需要思考一下你要理解的现象本质是什么。想深入了解基模者可以参看丹尼尔 &# 8226;基姆所著《系统基模:诊断系统问题和设计高关键解干預方式》一书。

下面我们对系统基模进行一些必要的讲解。第一、“饮鸩止渴”基模

这是丹尼尔 &# 8226;基姆1993年提出的一个基模。为了讲清楚,先讲一个故事吧。车轮嘎嘎响。车夫想拿润滑油抹到车轴上,以解决问题。这时车夫才发现出门时没有带油,于是就取了一杯水,泼到了车轴上.这么一来,声音消失了。可是不一会儿,车轴又响了起来,于是车夫又泼了一点水,车轴又不响了。等了一会儿,车轴响得更厉害了。屡响屡泼,就这样,空气、水、车轴的磨擦,使车轴生了锈,车轴咔嚓一声断掉了。现在我们来对这一典型现象进行分析与评点:症状:车轴嘎嘎响对策:泼上水以润滑初步结果:症状缓解(调节环路发生作用)后果:车轴再响生锈断裂(强化环路发生作用,恶性循环)评点:1.此对策可以暂时缓解症状,但是对策的后遗症反而使原本要解决的症状更加恶化。

2.此乃权宜之计。

正确的策略:

1.公开承认,“应急对策”只能缓解症状,而不能真正解决问题。

2.减少此类对策的运用(权宜之计)。

3.设法使不良后果降低到最低程度。

4.重新确定和处理根本问题。

这种现象在我们社会上很多,举一个例子。我缺钱,想赚点钱。怎么赚钱呢?本来应该合法经营,慢慢来,但我等不及,那就来点假冒伪劣吧,这一下可真赚钱了,骗人一次赚一点儿,再骗人一次再赚一点儿,但是这样骗来骗去,信誉度就没有了。搞这个骗人之术就是“饮鸩止渴”。骗人可以一时奏效,但长久下来,信誉扫地就只能关门大吉了。所以我们说这种模型可以解释假冒伪劣必是兔子尾巴。

某单位管理不善,人才流失现象开始出现。单位领导不去自查流失原因,采取措施,而是做出关卡规定:(一)进单位不满三年者不准流动;(二)这三年还不

包括在国外工作时间;(三)凡流动者一律收回住房。这三条规定一出,一段时间确实起到扼制流失的作用,但是后来,不但扼制不住,反而更为严重了。这也是“饮鸩止渴”的一个典型案例。

第二、“成长上限”基模

这是丹尼尔 &# 8226;基姆1993年提出的一种基模。“成长上限”是什么意思呢?是指任何一种成长都有停止。在生活中,如果你感觉到自己的头撞到天花板了,那说明成长上限在你的生活中出现了。成长加速,绩效提高,这通常是你努力工作的结果。但是,此时,成长神秘地停止了。你的本能反应是,应该施之与过去相同的努力,因为从前你做出同样程度的努力,很是奏效。但是现在不同了,你越努力,系统的反弹越大,系统已经获得一种抗拒力。这种抗拒力阻止系统进一步完善。尽管你越来越努力,但早期的迅速发展还是没有再出现。比如说背单词,第一天你背了 100个单词,第二天你背了150个单词,第三天你背了200个,越努力,你的单词背的越多,但到一定时候,你再努力,单词也背不了那么多了。那为什么呢?记忆力有个极限,你努力,你成长;你努力,你成长,但是后来慢慢的,成长停止了。这种现象在我们的学习过程中,在我们人生的成长道路上都会出现。再比如说工厂的产品,努力一下,提高10%,再努力一下,又提高10%,再努力一下,还能提高10%吗?不行了,卡住了。类似现象有:一、提高产品质量的努力,总会遇到高原区。二、硬件发展很快,却遇到了软件的落后,于是电脑的推广受到限制。三、企业不是越大越好,研究所也不是越大越好。这里有一个规模效益原理。

分析与评点:

1.我们在成长,但是我们从来不是在无限制的情况下成长。

2.成长与限制以不同方式组合在一起,有时成长占主导地位,有时限制占主导地位。

3.成长过程可用强化环路代表;限制过程可用调节环路代表。调节环路会对成长环路带来的不平衡做出反应。同时,调节环路也会被驱使向着目标——极限——移动。这个目标很难被发现。

4.这时,会发生两种可能:一是达到高原区(努力依然,成效平平),或超过自然限制而走向崩溃。

5.从哲学上讲,叫盛极而衰。

“成长上限”基模图示

这使我想到国内某企业的经验,即以降低生产成本为重要特征的经验。降低成本是可以的,它不失为一种竞争战略,但是凡靠降低成本来致胜,一是有效,二是有头。有头就是有成长上限。那么应该注意什么呢?注意改一改你的路数,比如可以靠增加科技含量来增加效益。不要等到那个正环转到头了,才去想法子,而是另外启动增值的正环。

第三、“舍本逐末”基模

这个基模又叫“转嫁负担”基模,是金姆先生提出的。让我们先看案例:

美国有一位小女孩名叫海伦 &# 8226;凯勒,她是一位又瞎又聋的残疾儿童,原来不管遇到什么问题,父母都急切地上去帮助她。这一半缘于父母之爱,一半缘于同情,但与此同时,却削弱了海伦应对世界的能力与愿望。幸运的是,海伦的老师苏利文纠正了这种错误的做法,从而使这个孩子成为一个能够独立做事的人。后来,她大学毕业,成为一位世界级著名作家,成为世界残疾人的偶像。

海伦父母的善意行为,实质上是把女儿幸福安康的责任揽给他们自己,每一件事情都由他们自己帮办。如果不改变这种做法,苏利文教育海伦自立就会更加困难。社会上的类似现象很多。让我们对之加以分析与评点:

现状:残疾人行动不便。

对策:由父母为之提供帮助。

结果:残疾人能力得不到提升,对父母依赖加强。

评点:

1.以促使他人去干预、解决问题始,以自己能力不能提升终。

2.貌似爱之,实则害之

正确策略:

1.强化长期解决方案,勿注重症状。

2.如果必须处理问题症状,要有节制地去做。

3.当你提高长期能力的时候,尽量减少对短期解决问題方法的依赖。

大家都知道扶贫。扶贫是我们国家一件重要的事,但是做法不同,成效会大不一样。我听说某地扶贫的事情很有典型性、无奈性。某农村农民缺少知识。你给他钱,他买酒喝了;你给他几头种羊,他给你杀着吃了,这种舍本逐末之举,叫“扶贫”吗?有什么成效吗?治标不治本,永远扶不起来。为什么呢?他没知识。所以扶贫要治穷,治穷要先治愚,得让农民有知识,有知识才有力量。我们搞扶贫就得这样搞。第四、“共同悲剧”基模这个基模也是丹尼尔 &# 8226;基姆提供的。先看案例:交通高峰期,人多车多。开始,每个人都有驱车奔驰的空间,但到达一个数值时,每增加一辆车,都导致平均速度下降,最后,大家都像蜗牛般开始在马路上爬行。你听一听,这些人都在抱怨,感到自己是受害者。其实呢,每个人作为群体中的一员,都参与了“拥挤”的共同悲剧的制造.说明白点儿,是因为有限的公共利益(空间)被过度使用,结果每个人都受到了惩罚。类似的现象是:1994年,福特公司在林肯型汽车设计过程中,随着设计师们提出的耗电零件数目的增加,使得用电量超过电池供应量。但这时设计师们没有一个人让步,以减少耗电,因为他们的兴趣在于设计出高效能的用电零件,从而获取更多的报酬。分析与评点:1.问题始于以个人形式去分享共同资源。

2.遇到“共同悲剧”时,系统发出信号,但是,个人不能解决。

3.整个活动在达到了高峰后,开始崩溃。

4.高明的人,自有高招。

听说伦敦在某个时段在某些路段开始交通收费。这可以逼着没必要经过某路段的人绕行。如今北京也堵车。为防止上班时间堵车,可以提前出门。对于政府来说,可以规定不同部门的不同上班时间,避开高峰期,这是政府的高招。这种问题多得不得了,下面是这个问题的图解:

正确策略:

1.对于集体努力的价值,应引起参与者的关注。越早看到问题,越早刹车越好。

2.有时,应该禁用共同资源,直到其能自我补充为止。

3.有时,可直接补充资源,或利用其替代品。

第五、“意外之敌”基模

这是甘茉莉宝洁公司与沃尔玛公司提供的一个基模。典型案例是宝洁公司与沃尔玛商场的故事。原本具有共同的目标——提高他们自己生产或销售系统的效

益和利润。但是二者后来都感到对方是在为自己谋私利,而损坏了共同的利益,结果原来的朋友,成为了没有意料中的“敌人”。

上世纪70年代,宝洁公司对他们的商品“大打折扣”,并“降价促销”,以提高市场占有率,并由此提高了利润。作为商场,沃尔玛认为,此举为商家增加了成本和困难,于是,以乘机“囤积商品”——在降价时大量购人的办法来一报还一报,日后再按照通常价卖出去。可这又损害了宝洁的利益——使得宝洁的生产需求忽高忽低,不能正常运转。天长日久,本来是密切合作的伙伴,开始互相责备起来,认为对方是可疑的叛徒。

类似现象很普遍,工作团队、亲朋好友都会发生类似事件。

分析与评点:

1.本是好友,反目为仇。原因在于对自己的关心,超过了对对方的关心。2.双方不能相互交流。

3.双方都忘了当初合作的目的。

在合作过程中,无论是两个人也好,两个单位也好,两个政府也好,都不要只考虑你自己一方的利益,考虑自己多了,你的胜利就成了别人的失败,你的成功就成了人家的倒霉。所以,凡你自己一方认为要做的事,在做之前需要看一看是不是会损害他人的利益。这一点非常重要。

正确策略:

1.不要实施只有利于自己一方的方案。

2.如有不一致的意见,坐在一起,好好商量。

3.如有可能最好达成战略联盟,以谋求双赢或多赢。

第六、“反应迟缓”基模

讲解此种基模最好看这样一个常见的案例:一对好强的父母偏偏碰上一个愚笨的孩子。

在这种情况下,对“运动速度”本来就慢的系统,如果没有感到“时间滞延”,改正行动就会过多;如果感到时间滞延,缺少耐心,就会丧失信心,进而放弃,产生相反的效果。

类似现象是,不满的妻子遇上痴呆的丈夫,积极的改革家遇上反应迟缓的民众等。

分析与评点:

1.关键是“滞延环路”的存在,使得调整行动的主体失去正确的判断(自以为处在平衡态),致使调整过度。

2.调整主体如果选择了放弃,是因为看不到进展。

3.面对反应迟缓的系统,积极而急切的行动,反而会产生不稳定的后果。

正确对策:

1.短期而言,要寻找系统的稳定点,勿反应过度,勿放弃。

2.长期而言,要改造系统,使之反应灵敏。

第七、“恶性竞争”基模

竞争是经济发展、社会进步的推进器,但是竞争需遵循规则,不能陷入恶性竞争。下面的“婴儿车价格大战”就是一例。上个世纪80年代,爱婴公司开发了一种婴儿车,受到市场欢迎。此时,宝贝公司也开发出一种类似的婴儿车,销售也不错。一年后,爱婴公司为击败宝贝公司,降价20%;一段时间以后,宝贝公司跟进,降价30%。这之后,双方为了整垮对方,继续互打价格战。双方一直打得筋疲力尽到了勉强维持损益平衡的地步,最后均从市场上消失。现在

市场上的彩电价格战就是这样,虽然老百姓高兴,但商家都将受损。

类似现象像以巴冲突、美苏军备竞赛,乃至于我们日常工作、生活中的仇仇相报等均属此类行为。

分析与评点:

双方均认为:自己的利益建立在胜过对手的基础之上。

双方均认为:只有对方停下来,我们才能停止对抗行为。

正确的对策:

1.出路在于寻求双赢对策。

2.将对方目標纳入自己的决策考量之中。

3.一方面采取和平行动。第八、“目标侵蚀”基模

目标指的是人们主观认定的一个图景,或一个标准。侵蚀是指受到侵犯,以至发生“被蚀”的变化。日蚀、月蚀,不是讲太阳、月亮的图像受到侵蚀了吗?这种受到侵蚀的事情也会发生在日常生活中。例如,某公司的产品很棒,但是由于生产流程没有控制好,不能及时交货,致使顾客改买其他公司的产品,该公司产品市场占有率开始下降。面对这个问题,该公司却辩解说:“我们一贯维持90%的准时交货率呀!”该公司的问题在于将交货期的标准延长作为解决之道,而不去解决生产流程中出现的问题,结果,最终落得个企业垮台.类似现象有:原本有成就的人,由于降低了自我期许,成就日渐减少。最后落得个少年壮志凌云,中年蹉跎岁月,老年徒自伤悲。什么原因?查一查,原来早年的自我期许,也就是奋斗目标,随着时间的推移,一天一天,越来越不清晰了。不清晰了,就是被侵蚀了,所以也就达不到原来的目标了。这情景,从政府行为中也会看到。某城市,在治理污染工程中,定有一个标准。但是,达标谈何容易?干着干着自己就把标准自动降下来了,具体说,就是排污标准下滑,最后治污还是没有效果。

分析与评点:

1.短期的解决方案,使长期的根本目标逐渐降低。

2.搞“应付哲学”,总有办法找到理由。

3.类似“舍本逐末”的游戏。自己降低标准,自己安慰自己。

正确策略:

1.坚持目标、标准或愿景。

2.不要使自己的目标变得模糊不清。模糊就是侵蚀目标。

第九、“富者愈富”基模

富者愈富也好,穷者愈穷也好,讲的乃是世间万象之中的一种常见现象。从哲学上讲,也可以称之为“马太效应”,典出“马太福音”,是圣经上的一则故事。讲的是,富有的人容易更富,而贫穷的人容易更穷。举个例子来讲,某公司有甲乙两项产品。甲产品一上市便大获其利,乙产品则不然,生意清淡。由于甲产品旗开得胜,所以又获得一笔升级换代投资,而乙未能得到。这么一来,甲产品越干越火,乙产品则越干越差,最后陷入困境。

再举一个类似现象,甲乙两学生,本来资质相差不大。但老师表扬甲多,批评乙多,结果导致甲越来越优秀,乙越来越差。这种现象司空见惯。在现实之中,一个不争的事实是发达地区更容易发达,穷困地区更容易穷困。因此,如何打破这种“马太效应”,是领导者必须关注的一件事。

分析与评点:

1.有者容易愈有,无者容易愈无。

2.天之道,损有余而补不足,人之道,损不足而奉有余(老子)。

大家看到,在评点与分析中,我引用了老子的一段话,引自《道德经》。老子说,天之道的运动规律是谁多,就给它拿下来;谁少,就给它补上去。而人之道却与之正好相反:谁不足我损减你,让你更加不足,谁有余我给你,让你更加多余。大家看到我国版图,西高东低,西部有云贵高原,东部有低凹的大海。但大自然以黄河、长江的巨大力量不住地将西部的泥土冲刷到东部去。这就是大自然的力量和规律呀!可是人之道往往反过来,本来就没有多少,还要剥夺他。所以宋江带领一帮人起义了,要“替天行道”,“杀富济贫”就是“损有余”而“补不足”。人类社会往往与天之道倒过来:你不是富有吗,你容易更富有;你不是贫穷吗,你容易更贫穷。这是人类社会的毛玻我们中央做出西部大开发的战略决策,按照我的理解,就是替天行道,要把东部、中部的效益拿过来支援西部。为什么呢,不这样不行,不这样整个国家发展就会失衡,就会受到规律的惩罚。

正确对策:

1.在资源分配上,要考虑多项标准,注意后期的平衡发展。

2.要设法削弱两者使用同一有限资源的竞争关系。

第十、“成长与投资不足”基模

成长就是进步发展。投资不足,是指主体在进步与发展过程中,却遇到了自身投资不足的问题,从而影响和威胁到主体本身的成长。举个例子说,某男学习努力、刻苦钻研,业务能力大为提高,其文章开始面世,名声日广。但是,此公对身体健康不太留意,得了传染性肝炎,身体一下子垮了下来。身体垮了之后,他才想到对健康应该投资,比如,加强营养,注意锻炼。但是此时无论如何也来不及了。对他的英年早逝,人们颇多惋惜。

类似现象是:某新开辟的景点,风景还可以,人们前去参观游览,收益不菲。但景点经营者只顾提高门票价格,不注意投资改善景观,收入开始下降。

美国神奇计算机公司,最初火爆得很,销售额大升。与此同时,生产供应不上,销售额开始下降。公司领导对生产进行了投资,但总是把问题定在销售不力上,结果撤了几任销售经理,也没能挽救破产。原来问题不在销售上,而在投资不足,产能不足,交货迟延。交货迟延损害了公司名声,才造成销售额下降。神奇公司认识到问题所在时,已经来不及了。

分析与评点:1.对健康的投资,要在健康没有损坏之时。 2.健康是1,其余是0。没有了1,其它的0都没有了意义。

正确策略:1.业务水平提高、名声扩大的同时,不能忽视身体健康。2.健康投资应在健康之时实行,身体垮了,再投资也没用了。3.如果文章发表较少了,可以不去管他,而要注重健康。俗话说得好“留得青山在,不怕没柴烧”。

以上,我们介绍、讨论了十个系统思考可以采用的基模。介绍完毕之后,大家不妨回头看一看,这十个基模有怎样的共同特征?一言以蔽之:“先天下之忧而忧”也。我们从这十个基模的命名上,便可以感受出它的意蕴:“饮鸩止渴”、“成长上限”、“共同悲剧”、“意外之敌”、“舍本逐末”、“成长与投资不足”等等。所以国外有学者将系统思考又称作“忧郁的科学”。“人无远虑必有近忧”,“生于忧患,死于安乐”这两条千年古训,至今仍然闪烁着智慧的光辉,而系统思考正是将这两条千年古训的实践方法具体化、操作化的方略。认识到這一层,才算通晓了彼得 &# 8226;圣吉教授理论的精髓。

多一分系统思考,多一分解题的智慧。让我们结合各自的工作实际去探索、去研究、去寻找各自的“高杠杆解”吧。因为它是非常有用的,所以它必然引人驻足,受人喜欢,永葆青春。

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