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营运资本管理策略激进度与策略绩效评价指标的相关性研究作者：吴娜
作者单位：天津财经大学商学院会计系
刊名：
会计之友
英文刊名：Friends of Accounting
年，卷(期)：2012(8)
本文链接：https://www.doczj.com/doc/b69830553.html,/Periodical_kjzy201208008.aspx
公司营运资金管理分析 比亚迪股份有限公司营运资金管理分析 一、比亚迪简介 比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。LI前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。 2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码:1211HK）,创 下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码:028o. HK）在香港主板顺利上市，表现理想。 比亚迪设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等;拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项LI管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。 比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，银电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到笫一位。
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
【最新卓越管理方案您可自由编辑】 （绩效考核）存货管理考核考核方 20XX年XX月 寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓
1.供应部考核分值表 参考评分方法 （1）定性指标。 1 ）"日常责任完成情况”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。 2）"满足生产需要情况”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。 3）“存货合理储备量”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。 4） "存货品种、质量、规格管理”：优秀10分，良好6分，壹般2分，差0分。 （2）定量指标。 1 ）“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给15分；每超过历史最佳水平1%则于15分基础上加1分，20分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。 2）“库存存货损耗率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给6分；每低于历史最低水平1%则于6分基础上加1分，10分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。 3）“购入优质品率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给6分；比历史最佳水平提高1%则于6分基础上加1分，10分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。 4）“购入不合格率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给3分；每低于历史最低水平0.5%则于3分基础上加0.5分，5分为上限；每高于历史最低水平0.1%则扣0.5分，扣完为止。
2 .总务后勤部考核分值表 3) “费用降低率”：以计划为基数，达到计划给 10分；每低于计划1%则于10分基础上加1分，15分为 上限；每 高于计划1%则扣1分，扣完为止。 参考评分方法 (1 )定性指标。 1 ) “日常责任完成情况” 2) “购入存货质量情况” (2)定量指标。 1 ) “采购成本降低率 :优秀20分，良好15分, :优秀20分，良好15分, 壹般8分，差0分。 壹般8分，差0分。 以目标为基数，达到目标给 分，扣完为止。 2) “库存(于用)存货损耗率"：以历史最低水平为基数， 平1%则于6分基础上加1分，10分为上限；每高于历史最低水平 15 分；每低于目标1%则于15分基础上加1分，20 达到历史最低水平给 6分；每低于历史最低水 1%则扣1分，扣完为止。
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
企业库存管理绩效评价探究的 一、库存管理绩效评价体系指标的设计原则 1.全面性原则 一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面，但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。 2.可比性原则 建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而，在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性，并且保证其统计口径和范围尽量一致，从而保证指标具有可比性。 3.定性分析与定量研究相结合的原则 企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时，应采用定性分析和定量研究相结合的方法，先对全部的评价指标进行定性分析，然后将评价指标全部量化处理，从而确保评价结果科学合理。 4.实践原则 指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化，那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此，设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上，尽量选取具有共性的指标，同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、LP公司库存管理绩效评价体系指标的设计 1.库存控制成本 库存控制成本主要包含了存贮成本、缺货成本、库存信息传递成本等。存贮成本主要是指由产品延迟所带来的费用。具体有：资金占用成本、保险费、保管员酬劳等。订货成本主要指订货时所产生的费用。缺货成本主要指由于缺货而导致的额外费用。库存信息传递成本是指主要指库存管理的相关部门与其他单位之间传递信息产生的相关的软件费，人员补贴等。 2.客户服务水平 客户服务是一项为供货和提高客户满意度而开展的库存管理的综合性活动。较高的客户服务水平对于实现供应链快速响应具有积极意义，因此客户服务水平是一个关键的库存绩效评价指标。在评价客户服务水平时，可采用问卷调查的方法。先由相关责任部门向其他部门和客户代表发出问卷，然后对其反馈结果进行统计分析。客户对库存系统的要求一般就是时间是否准时，是否存在差错、货物损毁情况等。因此在选择客户服务水平指标时，可选取准时交货率、交货正确率，订单完成时间、库存信息准确率等四个指标。 三、企业库存管理绩效评价指标体系的分析与设计 LP公司的库存管理绩效评价体系可分为三层：目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层，根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析，将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标，构成评价体系的准则层；而每一个准则层下面又包含若干个二级指标，这些二级指标就构成了评价体系的指标层，最终形成LP公司的供应链库存管理评价指标体系。
1绪论；1.1研究背景；目前，我国餐饮民营企业迅速发展；1.2研究意义；由于我国餐饮企业发展迅速，也导致在经营策略上的失；1.3研究内容；通过对海底捞营运资金的调查论述了五点内容分别是：；1.4研究方法；根据市场现状进行分析与研究，并结合理论知识加以概；2相关理论知识；2.1营运资金的概念；广义营运资金是一个具体概念，它包含了企业所有流动；2.2优化企业营运 1 绪论 1.1 研究背景 目前，我国餐饮民营企业迅速发展。海底捞成立于1994年，以经营川味火锅为主，融汇各色火锅为一体的大型跨省直营企业。19年来已在北京、上海、西安等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近两万人。但是，就在黄铁鹰访谈张勇和海底捞的过程中，也发现了海底捞隐含的问题。其核心还是人的问题。不少企业普遍存在营运资金短缺的问题，大大限制了生产经营的发展，而企业的生存与发展在很大的程度上，可以说是维系于营运资金的管理和运营情况。 1.2 研究意义 由于我国餐饮企业发展迅速，也导致在经营策略上的失误，不考虑自己本身以变现的固定资产以及长期资产急剧增加，这种不合理的资本结构造成了其企业财务状况的恶化，变现和支付能力差，这些都直接造成了企业资金的短缺。 1.3 研究内容 通过对海底捞营运资金的调查论述了五点内容分别是：餐饮企业营运资金的现状；企业营运资金的问题；营运资金的对策；财务管理的对策；对所研究内容的概述。 1.4 研究方法 根据市场现状进行分析与研究，并结合理论知识加以概括总结。 2 相关理论知识 2.1 营运资金的概念
广义营运资金是一个具体概念，它包含了企业所有流动资产·，即由企业一定时期持有的现金和有价证劵、应收和预付款项及各类存货资产等构成的。这些具体的流动资产的控制、持有现状的确定等是企业日常财务管理中重要的内容。狭义的营运资金是一个抽象概念，即净营运资金。在当今社会中餐饮企业常采用广义营运资金，这种管理模式更有利于餐饮企业的发展。 2.2 优化企业营运资金管理的原则 2.2.1营运资金优化管理，就是在满足企业资金进本需求的前提下尽可能的将替企业在流动资产上的投资额，并大量利用短期负债进行流动资产的融资，实现流动资金与流动负债的最优化组合。 2.2.2实现营运资金最优化管理的基本原则是：认真分析生产经营状况，确定合理的营运资金需求量，科学安排流动资产与流动负债比例；选择资产成本低额筹资渠道；加速营运资金周转，保持较高获利能力。 2.3 营运资金管理的目标 企业财务管理的重要组成部分，营运资金管理的基本和最终目标应该遵循企业整体财务管理的目标。概括而论，企业营运资金管理的目的是通过实施有效的管理活动，保证企业营运资金的充分流动性和安全性，并尽可能的提高营运资金的利用水平和周转能力，努力提高企业的整体能力。 3 企业营运资金的现状 目前，我国餐饮民营企业经过改革开放二十几年的发展，已取得了辉煌的成绩，在我国国民经济中占有非常高的比重，但是企业越发的发展，随之也有一些社会现状体现出来，海底捞财务管理也相应的出现了一些问题。 3.1.缺乏明确的产业发展方向，对项目投资缺乏科学论证 3.1.1片面追求“热门”消费倾向，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响。
仓库绩效指标
空包装绩效指标 一、空包装绩效评价的意义 （一）有利于仓库现代化管理水平的提高 （二）有利于落实仓库管理的经济责任制 （三）有利于推进仓库设施装备的现代化改造 （四）有利于提高仓库的经济效益 二、空包装绩效评价的原则 （一）指标全面（二）科学实用（三）标准规范（四）客观公正（五）可操作性强 一、仓库资源利用程度指标 （一）地产利用率 1．计算公式：地产利用率＝（仓库建筑面积/地产面积）×100％。 2．应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。 （二）仓库面积利用率 1．计算公式：仓库面积利用率＝（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100％。2．应用目的：用来评价厂房面积的利用是否恰当。 （三）仓容利用率 1．计算公式 （1）仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积/仓库实际可存商品数量或容积）×100％。 （2）单位面积保管量＝（平均库存量/可保管面积）×100％。
2．应用目的：（1）仓容利用率（2）单位面积保管量 （四）有效范围 1．计算公式：有效范围＝（库存量/平均每天需求量）×100％。 2．应用目的：用来评价库存量是否保持在合理的水平。 （五）设备利用率 1．计算公式：设备利用率＝（全部设备实际工作时数/设备工作总能力）×100％。 2．应用目的：用来评价物流中心设施装备的配置是否合理。 （六）设备完好率 1．计算公式：设备完好率＝（期内设备完好台数/同期设备总数）×100％。2．应用目的：用来评价设备管理的水平。 二、仓库服务水平评价指标 （一）缺货率 1．计算公式：缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数）×100%。 2．应用目的：反映存货控制决策是否适宜，是否需要调整订购点与订购量的基准；缺货发生的原因可能在于： （1）存量控制不好，或库存档案资料不正确； （2）采购不及时； （3）供应商交货不及时； （4）库存与实际客户需求或生产需求不一致。 （二）顾客满足程度 1．计算公式：顾客满足程度＝（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100％。
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。
三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率
巨人集团的营运资金管理分析 班级：电商151 学号：20号姓名：杨虞莲 一、背景知识 （一）巨人集团简介 中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。 1.XXXXXXXX（三级标题，宋体5号） XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文1.5倍行距） 2.XXXXXXXXXX （二）企业资金战略运营模式 （1）资金运作战略 1）产权交易与企业重组 产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。 2）企业收缩 当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发
空包装绩效指标 一、空包装绩效评价的意义 （一）有利于仓库现代化管理水平的提高 （二）有利于落实仓库管理的经济责任制 （三）有利于推进仓库设施装备的现代化改造 （四）有利于提高仓库的经济效益 二、空包装绩效评价的原则 （一）指标全面（二）科学实用（三）标准规范（四）客观公正（五）可操作性强 一、仓库资源利用程度指标 （一）地产利用率 1．计算公式：地产利用率＝（仓库建筑面积/地产面积）×100％。 2．应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。 （二）仓库面积利用率 1．计算公式：仓库面积利用率＝（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100％。 2．应用目的：用来评价厂房面积的利用是否恰当。 （三）仓容利用率 1．计算公式 （1）仓容利用率＝（库存商品实际数量或容积/仓库实际可存商品数量或容积）×100％。（2）单位面积保管量＝（平均库存量/可保管面积）×100％。 2．应用目的：（1）仓容利用率（2）单位面积保管量 （四）有效范围 1．计算公式：有效范围＝（库存量/平均每天需求量）×100％。 2．应用目的：用来评价库存量是否保持在合理的水平。 （五）设备利用率 1．计算公式：设备利用率＝（全部设备实际工作时数/设备工作总能力）×100％。 2．应用目的：用来评价物流中心设施装备的配置是否合理。 （六）设备完好率 1．计算公式：设备完好率＝（期内设备完好台数/同期设备总数）×100％。 2．应用目的：用来评价设备管理的水平。 二、仓库服务水平评价指标 （一）缺货率 1．计算公式：缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数）×100%。 2．应用目的：反映存货控制决策是否适宜，是否需要调整订购点与订购量的基准；缺货发生的原因可能在于： （1）存量控制不好，或库存档案资料不正确； （2）采购不及时； （3）供应商交货不及时； （4）库存与实际客户需求或生产需求不一致。 （二）顾客满足程度 1．计算公式：顾客满足程度＝（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100％。 2．应用目的：用来评价仓库服务的顾客满意程度。如果这个指标过高，原因不外乎以下几方面：
面向过程的绩效管理 纵观国内外的企业，都有相对清晰的企业发展路线，企业在不同的阶段需要不同的管理方式与模式，这一点在国内也好，在国外也好都是一致的。也许有人会提出说，中国的企业发展是跨越式，具有中国特色的。也许这样的观点在某些企业、特定的某一个时期或者某一个行业是可以这么说，例如房地产等。但是站在更高的角度去看，基本上企业的发展过程都是具有一个规律或者叫主旋律也可以，如下图： 如果我们将企业规模作为纵坐标，企业年龄作为横坐标来看的话，就会得出企业的发展阶段以及不同发展阶段的管理模式。
当企业还处在初创时期，不可厚非的企业的领导人将是一个企业各个方面的主攻手，从前端到后端，老板永远是冲在最前面的。 当企业发展到一定的阶段与规模，靠老板一个人已经很难支撑公司的快速发展以及规模化，我们也不可能要求员工的思维都是像老板一样，做任何工作的时候都要像老板一样思考以及决策。这个时候制度化管理、流程化管理成为该阶段的主要管理方式。 当然任何一个制度或者规定都是有局限性的，当企业的规模日益增大，企业的老员工日益增加，就会发生对制度的挑战，对制度的不满，经常抱怨复杂的制度束缚了企业的快速响应机制，导致了业务的发展瓶颈。其实归根结底不是制度有问题，而是缺乏一个有效的绩效管理体系，导致很多人都认为制度是束缚，我们给了员工很多的压力，但是没有给他们推进力。可以这么说我们国内大部分的企业还处在这样的一个阶段。 再往下走，就是以企业为核心的管理模式，但是目前还没有很多的企业说自己的企业是靠企业文化来进行内部管理的，少之又少，也许海尔可以这样说，也许万科可以这样说。如果这个阶段过不去的话就更别说以战略管理、以不断创新为主的企业管理模式了。 也许有人不禁要问，这个到底是什么原因，我想关键是我们国内目前的企业基础还没有打好。制度、流程、绩效都没有做好，何谈文化、何谈战略、更何谈创新。 反过来看，很多企业已经认识到这个问题，目前也纷纷的开始健全管理制度，实施绩效考核，然而，在绩效管理的实施上，许多企业
营运资金管理案例分析 吴婉芬ACC11032 林枫琳ACC11028 沈晓雪ACC11059 陆滢 徐嘉婷 目录 营运资金的简介 公司背景 基本案情分析 德隆破灭原因3>.启示 营运资金管理措施 一、营运资金的简介 营运资金 营运资金的内涵 营运资金的作用 营运资金管理中应注意的问题 扩展:短期营运资金 “ ” 营运资金，也称营运资本从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。 为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。从财务角
度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额 的加总，而是关系的反映。其中流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。 营运资金的内涵 “ ” 我们通常用营运资金来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。 营运资金的作用 营运资金管理中应注意的问题 一是资产负债的合理配置问题。坚持营运资金流动性与收益性平衡的原则，首先要解决好各项资金与负债的合理配置问题。 二、是坚持动态管理原则。营运资金在不断循环中实现价值补偿和增值，企业必须树立动态观念，充分认识资金的时间价值，加速营运资金周转，缩短周转期，实现价值增值和企业价值最大化。 “ ” 营运资金融资渠道有长期和短期，根据本案例的特点，我们就选取短期营运资金进行阐述。
大多数企业在某个阶段都需要短期营运资金。例如，零售商必须找到营运资金，用以九月和十一月间购买存货以供圣诞销售。但是即使是非季节性业务，通常也会不时遇到订单非常多的业务高峰月份，这就导致了对营运资金的需求，靠营运资金来供给存货和应收账款的累积过程。 扩展:短期营运资金 “ ” 股权:如果你的企业还处于营业初期，目前还没有实现盈利，那么你可以依靠股权资金来满足短期营运资金需求。这些资金可能来自个人财产或者家庭成员、朋友或第三方投资人。 商业债权人:如果你和商业债权人有着特别良好的关系，那么，你还可以恳求他们帮助自己，提供短期营运资金。如果你过去都准时还款，那么商业债权人可能会乐意延长期限，让你可以满足大订单的资金需求。 代理融通:代理融通是获得短期营运资金的另一个渠道。供应订货之后，代理融通公司就会买下你的应收账款，然后由他们处理收款问题。 信用贷款最高限额:银行通常不会给新兴企业提供信用贷款最高限额。但是，如果新兴企业通过股权的方式融资状况良好，而且还有很好的抵押担保品，那么银行或许也会提供这一服务。有了信用贷款最高限额，就能够在出现短期资金需求时获得资金帮助。只要收到短期销售高峰的应收账款，应该立即还款。 短期贷款:如果你的新兴企业没有银行的信用贷款最高限额，那么你还可以申请一次性短期贷款(一年以内)来满足暂时性营运资金需求。 以下是五个最常见的短期营运资金融资渠道: 二、公司背景 基本简介
绩效考核制度 编制: 王建民 审核: 批准: 受控状态: 受控 持有者: 分发号: 2013-11-5发布 2014-01-01实施
1、目的 为了提高公司各部门的工作效率，规范合理的对各部门进行考核，特制定本办法。 2、适应范围 本制度适用于公司各部门。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：各车间主任每月从个人工资中拿出10%元，作为每月部门月考核激励的总奖金, 部门经理各拿出工资的10%，组长、文员、质检员从个人工资拿出8%， （三）考核内容：请参考各部门考核指标。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： ①公司总经理考核总工、部门经理（其中，财务主管由财务总监考核） 2、公司部门经理考核部门车间主任及文员； 3、车间主任考核车间所属员工，并由部门经理最终评定； 4、财务部门人员由总经理或者财务总监负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D \四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： ②当月考核分数为95分以上（A等级）时），绩效工资=绩效工资*120%.（此项原则一部门一人），当年 考核等级为A时，基本工资调整一个等级。 ③当考核发数为94分以下时所得绩效工资=绩效工资*本月所得分数 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到4次的，转为试用员工；累计达到6次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过6次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。当全年考核等级在C以下时，不给予考虑调薪。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 依据KPI考核指标 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》和《车间生产计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》，交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通和打分。 （三）结果反馈 （1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
绩效考核的过程 篇一：绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的
直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个 周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的
第九章营运资金管理 一、单项选择题 1．A公司全年需用C产品2400吨，每次订货成本为400元，每吨产品年储备成本为12元，则每年最佳订货次数( )。 B．5 C．3 D．6 2．企业置存货币资金的原因主要是( )。 A．满足交易性、预防性、收益性需要B．满足交易性、投机性、收益性需要 C．满足交易性、预防性、投机性需要D．满足交易性、投资性、收益性需要3．应收账款的成本包括( )。 A．资本成本B．短缺成本 C．管理成本D．主营业务成本 4．企业为应付紧急情况的需要而置存货币资金主要是处于( )动机的需要。 A．交易B．预防 C．投机D．安全 5．在成本分析模式和存货分析模式下确定最佳货币资金持有量时，都须考虑的成本是( )。 A．现金的机会成本B．短缺成本 C．管理成本D．转换成本 6．下列( )属于应收账款的机会成本。 A．对客户的资信调查费用B．收账费用 C．坏账损失D．应收账款占用资金的应计利息 7．下列选项中，( )同货币资金持有量成正比例关系。 A．转换成本B．机会成本 C．货币资金的短缺成本D．管理费用 8．在存货分析模式下，最佳货币资金持有量是使( )之和保持最低的现金持有量。 A．机会成本与短缺成本 B．短缺成本与转换成本 C．现金管理的机会成本与固定性转换成本 D．现金管理的机会成本与变动性转换成本 9．下列各项中，信用条件构成要素不包括的是( )。 A．信用期限B．现金折扣 C．折扣期限D．商业折扣
10．基本经济进货批量模式所依据的假设不包括( )。 A．所需存货市场供应充足B．存货价格稳定 C．仓储条件不受限制D．允许缺货 11．下列有关货币资金的成本中，属于固定成本性质的是( )。 A．货币资金管理成本B．货币资金的机会成本 C．转换成本中的委托买卖佣金D．货币资金短缺成本 12．某企业每月现金需要量为250000元，现金与有价证券的每次转换金额和转换成本分别为50000元和40元，其每月现金的转换成本为( )。 A．200元B．1250元 C．40元D．5000元 13．企业持有短期有价证券，主要是为了维持企业资产的流动性和( )。 A．企业良好的信用地位B．企业资产的收益性 C．正常情况下的货币资金需要D．非正常情况下的货币资金需要14．通常情况下，企业持有货币资金的机会成本( )。 A．与货币资金余额成反比B．等于有价证券的利息 C．与持有时间成反比D．是决策的无关成本 15．假定某企业每月现金需要量为160000元，现金和有价证券的转换成本为30元，有价证券的月利率为%，则该企业最佳现金余额为( )。 A．80000元 B．40000元 C．20000元D．160000元 16．对现金折扣的表述，正确的是( )。 A．又叫商业折扣B．折扣率越低，企业付出的代价越高 C．目的是为了加快账款的回收D．为了增加利润，应当取消现金折扣 17．在其他因素不变的情况下，企业采用积极的收账政策，可能导致的后果是( )。 A．坏账损失增加 B．应收账款投资增加 C．收账费用增加D．平均收账期延长 18．流动资产减去流动负债后的余额为( )。 A. 流动资金B．营运资金 C．净资产D．存货 19．在成本分析模式下不存在（）。 A．机会成本 B．管理成本 C．短缺成本D．转换成本 20．下列不属于应收账款管理成本的是（）。 A．信用调查费用B．记录分析费用 C. 收账人员工资D．催收账款费用