私人会所几种经营模式定位
酒吧经营管理定位：
酒吧的营业面积为：90平左右功能定位：静吧和会员交流区，
主要功能：
1）会籍顾问和顾客交流
2）会员间相互交流
3）提供静吧鸡尾酒和简单饮品及小食
4）提供大堂吧功能
5）花试调酒表演棋牌室
现棋牌室共有3间，营业面积为60平，
经营方法：以传统的按小时收费制度，并提供其他服务例如：点餐，酒水，小食，经营方法：
1）每小时收费100元（暂定）
2）可提供刷卡服务（把顾客卡内的钱兑成现金）
3）兑换外币
4）小额借贷
以上2—4条只针对会员服务客房
客房为24小时营业区域，带SPA的客房定为VIP房
客房分为2种营业模式：
1）传统客房模式
2）计时休息模式，但计时休息要单独设定房间
两种模式均需要提供，按摩等其他正规洗浴的服务项目，及点餐和早点会议室
会议厅应按照多功能的目标发展，
1）公司会议
2）本公司内部大型会议使用
3）配备投影，电脑，传真，复印，会议记录，宽带，等办公设施。
4）会员间商务洽谈使用
5）两种收费方式：按天收费计时收费餐厅
餐厅营业面积为100平米，以高级西餐为主，管理团队也考虑海鲜和燕，鲍，翅等高档中餐，但餐厅面积和厨房对海鲜的养殖和燕，鲍，翅初加工等工作有很大限制，而且这一方面的人员开支和原料成本也非常高，
所以建议董事会在餐厅的运营项目上走高档西餐路线。
如后期会员有这方面要求，则另行整改。
餐厅服务项目：
1）高档西餐和红酒
2）客房供应早茶
3）为其他营业区域提供点餐服务
4）承办小型宴会和冷餐会
5）餐厅应有单独音乐播放系统
6）或是有单独的演出人员（钢琴，小提琴等）
7）可点歌或点曲服务
餐厅的经营方针应以，投入少成本少高回报为主要方针，主要看后期的运营和炒做及客人对餐的评价多功能厅（玻璃中厅）
多功能厅面积为110平米左右，管理团队把玻璃中厅定位为多功能厅，
主要功能及营业方式如下：
1）做新闻发布会现场
2）举办大型会员交流活动
3）举办各种PARTY和节日活动
4）大型鸡尾酒会和冷餐会
5）会员商业交流
6）做会员公司商业聚会
7）本公司节日聚会
8）出租做其他服务项目
多功能厅如想提供上述所有服务项目的话应考虑辅助服务设施如：演出台（可移动），DJ设备，音响，灯光等等一系列设施及硬件。
安徽省绿安物业管理 有限公司 乔 治 庄 园 会 所 运 营 （草案） 2012年10月29日
目录 第一章、前言及说明 (3) 第二章、成本测算 (5) 第三章、会所运营组织架构 (5) 第四章、管理方案 (6) 第一节、管理制度 (6) 第二节、收费管理 (27) 第五章、会所运营所需办理的相关证件 (34)
乔治庄园会所经营管理方案 第一章、前言及说明 1、前言： 乔治庄园会所是集营销及娱乐健身功能于一体的高档会所，是绿地集团向外界展示其企业文化与企业品牌的窗口，它不仅体现出绿地集团在产品上优质，更展现出绿地作为地产一个品牌企业，它不仅仅只是一个地产开发商，更重要的是他将给绿地的业主们提供的一个更为优质、周到、人性的管理服务服务理念。 会所二F内设有：办公室2间、会议室1间、资料室1间，更衣室2间、洗手间2间，以及二楼大厅约100平方。 会所1内设有：影音展示室1间、VIP室2间、儿童游乐室1间、卫生间3间、储藏室1间，中心水吧区、以及销售案场和沙盘等。 会所-1楼配有健身房、壁球室、恒温泳池、桑拿房、乒乓球室、以及设备房等。 2、会所功能区改造设想: 2F改造成为西餐咖啡厅，把现在的营销办公室改造成为VIP贵宾包厢；策划办公室改为红酒雪茄吧；2F大厅改为咔吧卡座；原会议室改成多功能厅或西餐厅（卡座形式）；资料室改为棋牌室供客户休闲。 1F改造为销售案场，保持现有格局不变的基础上，将儿童游乐室改造成案场办公室。 -1F启动锅炉（由于没有天然气的接入、需更换锅炉燃烧器，使用液化气）给泳池加温，保证泳池和桑拿房投入使用；乒乓球室加入健身房改
XX国际私人会所经营管理方案1 XX国际私人会所经营管理方案 一，市场分析： 北京的娱乐行业自从90年代发展以来，分别经历了：演艺静吧歌厅 KTV 迪厅俱乐部以及发展到最近的高级俱乐部和私人会所。目前北京的娱乐行业可以说上百花齐放，竞争日益激烈，无论是硬件环境上的装修还是软件管理，策划，服务项目及广告投入可以说都是目前北京市场上“空前”的逐渐步入了拼装修拼广告和活动的现状。 1，私人会所： 国内私人会所最早起源于90年代的北京，先后发展到上海，深圳，等沿海发达城市，目前北京运做比较成功并具品牌性的会所有：长安俱乐部，中国会，美洲俱乐部和京城俱乐部，圈内叫做“四大会所”这四家的入会费均为：1万---1，5万美金不等，每月还要交纳1000美金左右的月会费，而会所的主要收入还是以会员费和商业交流PARTY为主，为会员提供最大的买点还是其独特的商业氛围和会员阶层以及会所的品牌效应。其地理位置也均分布在京城的：商业，金融，文化的中心地带，而且会员的组成也都很统一。 2，俱乐部： 北京最早形成规模的KTV（夜总会）始于北京的“唐人街”和王府井国贸附近。随着唐人街的拆迁而逐渐分散到商业中心和使馆区附近，目前比较成功的有，8号公馆天上人间翡翠明珠京华时代等。其运营模式还是传统的夜总会运营模式，而顾客组成也比较固定。
二，经营定位： 1，XX国际地处北京东北角，望京地带，紧邻北五环可以说是北京面前非主流的娱乐地带，公司的营业项目比较多样性集：客房酒吧KTV 洗浴棋牌餐饮为一体，但是主要的营业区域及重点还是应以KTV为主，以其他营业区域的收入为辅助项目，也就是说要以KTV带动其他辅助项目的盈利范围。 2，XX国际虽处于非北京娱乐中心地带，但是无形中也是一个有利条件，也就是说公司附近无有规模的竞争对手。而一个成熟的私人会所反而不是十分注重地理位置，私人会所的概念是：产权归私人所有的文化或商业空间。 3，综合上述市场情况和公司的现有状况，如XX国际会所一开业就进入高端消费俱乐部行列的话，运做和经营起来的话风险还是很大的，所以建议董事会应考虑前期以大众性消费与会员型相结合的运营模式。一但公司的市场地位和运营状况达到高级会员俱乐部的标准时，管理层会按当时的各方面综合条件报董事会经董事会批准后从而转移经营方向。 下面我们来分析顾客最基本的消费心理 XX国际会所若想成为高级私人会所，就应充分考虑顾客的消费心理及顾客的分类， 1）首先客人觉得这里好玩才会想到下次的光顾，如：公关形象和素质，高雅的消费环境，项目齐全的服务设施等等 2）成熟的商业洽谈氛围和人脉基础 3）公司会员的私秘性 4）良好的公司品牌，客人觉得来XX国际会所消费是身份和地位的象征。
商业模式的秘密 商业模式这个概念产生于20世纪初，那时互联网也刚刚起步，最早是企业管理者被要求对企业的运作嫁衣模型化，从而便于企业潜在的利益相关者理解。就像最初的很多互联网的流行语一样，商业模式的概念也被广泛使用，近年来商业模式成为理论和实践人士共同关注的热门话题。研究者们从定义、分类、模型的评价等各方面对商业模式进行了探索。 商业模式是一系列交易或者活动的系统，系统是由要素及要素之间的关联构成的，系统是动态变化的。 观点一：约翰逊认为商业模式包括下列关键活动，如培训、发展、生产、预算、计划、销售和服务。 观点二：米切尔和科尔认为商业模式应该强调怎样为客户及最终消费者提供产品和服务。观点三：艾森曼认为商业模式涉及企业为顾客提供的服务本质，以及为交付这些服务而进行的活动。 观点四：切斯伯勒和曼森布鲁姆认为商业模式是一种结构，在技术投入和经济产出之间起调节作用。 由此，商业模式定义了价值链（以活动为基础的）的结构并创造了价值，正如切斯伯勒所言“商业模式是从原材料采购到最终消费者所需要的活动的集合，而通过这一系列活动中价值逐渐得到增加”，可见商业模式在于探寻企业如何以适当的成本向其消费者传递价值这一潜在逻辑。 在商业模式的要素研究中，人们普遍采用海基莱等的CSOFT理论，即要素包括消费者、服务、组织、财务情况以及技术。 1、消费者指的是企业的目标客户群，企业需要知道客户的需求并确定与客户建立怎样的关 系； 2、服务，描述的是企业提供产品和服务所传递的价值是如何被创造及提供的； 3、组织讲的是企业的合作伙伴及所需要的知识和资源等； 4、财务指的是企业的盈利情况； 5、技术指的是企业的信息和沟通平台，即服务运营的支持系统。 克里斯托弗·佐特和拉斐尔·阿密特从商业模式设计的角度出发，认为其包含两方面的因素，即设计要素和设计主题。 设计要素讲的是活动集合的体系结构，包含内容、结构和治理三个要素。 活动系统的内容是指企业对于活动的选择及企业实施的活动。 活动系统的结构指的是企业所实施活动间的关联状态。例如20世纪90年代初严重的金融危机导致IBM公司把它的核心和外围的活动转移，把重心从成为一个硬件供应商转变为成为一个服务提供商，因此IBM在咨询、IT维护和其他服务领域启动了一系列的新的支持性活动。到2006年，IBM超过900亿美元的收入中有一半来自于这些活动。 活动系统的治理是指实时活动的主体。 商业模式设计的另外一个重要因素是设计主题，设计主题指的是企业创造价值的来源，它是设计及要素的形态化体现。概念和实证研究建立了一般性的设计主题，包括新颖性、互补性及有效性。 新颖性指的是企业采用新的内容（活动）新的结构或者新的治理方式。 互补性是指活动作为一个系统运作所产生的价值要高于分别进行这些活动所产生的价值。 有效性指是指企业对于活动体系的运作，如何通过降低交易成本来提高企业的效
1.1 会所的管理 随着现代都市快节奏的生活，人们在紧张忙碌工作中度过一天之后，身心甚是疲惫；生活空间狭小，不如意的事时有发生，引起人们的心绪烦躁不安，需要通过一定的方式进行调节，以重新恢复身体的平衡；由于物质水平的提高，人们对科技文化知识的需求欲望也日益强烈，过去那种简单的体育项目、体育器材已满足不了人们的要求，这样就需要较高的、较完善的配套设施及环境，使人们在这样的场所中能够消除疲劳，放松神经，舒畅身心，恢复平衡，以保持旺盛的精力去适应紧张的工作和快节奏的生活，“花钱买健康”已成为一种消费意识。会所正是在这样的环境下产生发展起来的，而房地产业的迅猛发展为此提供了较好的物质空间。 1.1.1一、会所概述 会所是指能给人们提供健康、娱乐、沟通交流的场所。它所提供的活动内容包括康体活动、娱乐活动、消闲活动、文艺活动、美容活动等，涉及到广泛的知识领域，如体育、健美、卫生、心理、审美、时装等。因此，可以说，会所是现代物质文明和精神文明发展的
产物，也是人们精神文化生活水平提高的必然要求。 (一)会所的表现形式 现在会所主要有两种形式： 1.以完善服务项目为目的的附属形式 这类形式的会所不是以盈利为目的，而是为适应整个物业规划的需要而设立的，以便适应市场，保证整个项目的运营。这类形式的会所包括住宅小区所属会所和综合大厦所属会所。 2.以盈利为目的的形式 即经济形式会所。这类会所可以与其他房地产配套设施并列存在，也可以独立存在，设立的目的偏向经济利益。这类会所也包括两种类型：一种是只对内开放，即它只面向业主和会员；一种是即对内又对外开放。 (二)设立会所的意义 随着社会的发展，会所在经济领域、社会领域起着越来越重要的作用，对综合大厦、大型住宅小区有着积极的作用，主要表现在以下几个方面：
社区会所经营管理方案 摘要： 1、我们对社区会所的定位是“走经济实用用之路，同时力求体现品位” 2、我们的经营原则是“保本微利”，实现会所的良性运作； 3、我们的宗旨是“为业主（住户）营造一个温暖亲善的休闲娱乐及沟通场所”。 小区会所作为小区居民休闲娱乐话动的一个主要场所，它与一般纯蠃利性娱乐消费场所有较大的区别，一是服务对象相对集中，主要是本小区住户；二是收费低廉；三是以“保本微利”为经营原则。随着业主对小区配套设施要求的不断提高，以及开发商对会所的重视程度不断加强，物业公司对小区会所的经营管理已成为小区物业管理的重要组成部分。 相信随着社会经济的不断进步和人们对居住环境要求的不断提高，小区会所的经营管理将在小区的物业管理事务中占居越来越重要的地位。而根据小区的不同情况，业主的不同层次等等因素，对小区会所准确定位，是物业公司对会所的经营管理取得成功的关健。经过我们对本小区准业主的多次调研，我们对本小区会所的定位是“走经济实用用之路，同时力求体现品位” 本小区是高尚住宅大厦，建筑面积较大。同时，该太厦人□密度较大，经我们到该地区调研，发现目前该片区价格低廉的休闲娱乐场所较少，因此，会所将会有一定的市场空间。现就会所的经营管理提出以下设
想： 第一章会所的经营管理模式 目前，会所的管理模式基本有两种，一种是由专业的会所管理公司负责管理；一种是由管理处负责管理，将会所的管理纳入小区的日常管理事务。根据我公司及会所的实际情况，拟采取第二种模式，由管理处负责管理，对一些投入不多、人员较少以及免费服务项目，包括茶艺室、棋牌室、乒乓球室、儿童游乐场、阅览室等由管理处直接经营管理：对于一些占用人力多、投入大、风睑较高的经营项目将主要通过对外承包、管理处负责监管的方式，通过外包的方式经营。 职责关系说明： 管理处经理负责会所的整体规划经营，会所主管负责小区会所的日常经营管理。 第二章会所经营项目的设置 前几年，由子一些发展商纯粹以促销为目的，盲目追求会所的豪华气派、高档和服务项目的多而全，但消费者并不领会发展商的良苦用心，结果事与愿违，使得发展商及后来接管的物业公司背上了沉重的经济包袱，经过几年的房地产市场的起伏及物业管理行业跑快速发展，我们认为会所应走经济实用之路，不应片面追求豪华气派，否则会适得其反。从我们了解的情况着来，公司对该会所的定位是很切合实际的，现会所设计的项目有健身、棋牌、乒乓球、茶艺室、儿童娱乐，这些基本上都是住户乐于参与的。 根据我们调查的实际情况，同时为配合楼盘销售，提出以下4点建议：
会所运营方案 2013年酒水的背景 2013年是白酒界的元年，通过春季糖酒会众多业内专家人士座谈，得出结论2013年酒水不是洗牌升级的问题，而是整个行业重构的问题，销售模式及销售思路的革新是唯一的出路。 怎么样才算是模式的革新及思路的重构呢, 苹果没有出来之前谁也没有想到诺基亚会死掉，苹果就是革新重构。 再重构思路之前我们要先弄清几个问题 1、渠道的变革 “房子在哪”, 一直以来企业营销都是现有产品，再造概念又搞定价和定位，然后才想去哪里买,这就好比把家具打好了，把装修搞好了，才去找房子，企业先做的都是家具，然后做装修，第三步才去找房子，先做一套很棒的家具--产品，家具涂点油漆搞点附加值，再命个名，就是品牌了。然后再确定个价格运用中高低不同的材料各做一个就变成定位了，接下来就形成理想化的模式。家具多的话就开一店，然后设计店的模型，最后想到的是这个店要落地，开始找房子落地，一想到这么贵的东西，这么好的装修，肯定是在一线城市最好的商圈，把消费对 象锁定为高端消费者，不料一线商圈出现个非常尴尬的情况--都满了，好的地方有销量的地方都已被大品牌，国际名牌占据。在想进入非常困难，这样的情况下，你的家具也做好了，装修也好了，没有房子匹配，只能退之求其次，将就的地方就出现大问题，人流不足，有能力的消费者也没有吸引到，所以就导致彻底失败。
渠道就像房子，不同房子里面的家具应该是不一样的，我们过去是生产了一堆家具，发现这个渠道不对再改，而今天我们首先要考虑的是先别问家具，也先别考虑装修，到底你准备一室一厅去卖还是别墅去卖，先考虑渠道特性，房子在哪,应该是第一位，这就是我们干所有的事儿，要快速成长，就要倒过来进行思考。 如何倒过来思考, 先考虑这块地，适合种什么庄家我们再什么种子，搞什么化肥，搞什么农药，比如在沙漠里面，你非要种热带雨林的植物，那肯定不能活。 我们在做整个商业路径思考的时候，其实是要围绕渠道在哪，渠道是第一位的，先考虑渠道，如果把渠道放在第二位，所有前期的大量的工作可能都是白做。为什么在中国所有奢侈品都没有做起来呢,因为渠道受限，包括很多上市公司推出来了一个高端男装女装做不好，投入了很大的资源金钱都没有用。 渠道模型一旦定了，你的营销模型，组合也随之发生变化，因为 单纯的靠商圈，靠人流，坐商的模式已经过去了，必须用新的营销手段，用最小的渠道成本来批量获取客户，然后更好的进行转化。今天中国市场机会里面是渠道的变革的机会，渠道和消费者接触点的销售机会---这是最大的机会，企业一定要研究。 房子在哪,表面上市逆向思维，实质上市正向思维的第一步，过去我们的商业逻辑错了，如果现在还按照原来的逻辑，肯定是死路一条。首先是考虑销售通路，然后围绕着销售通路，考虑如何才能扩大,如何能够规模化,如何能够复制,然后再来组合产品。围绕着这个产品，围绕通路的费用，考虑如何可以让这通路赚钱。可以持续的和消费者沟通，最后再来建立你的营销系统。这是可以让企业成长的真正的三部曲，否则的话，还是按照老路，搞了一大堆装修材料，生产了一大堆家具，最后房子很小，塞不进去，只能做减法，甚至割弃。正确的应是，先考虑房子，先造好房子，然后再做好装修在做好家具，再好入驻。
企划运营管理中心 一、部门定位 以准确掌握的集团内外部发展环境信息及其分析结果为基础，以绩效考核为手段，促使集团和各办、中心、公司沿着正确的战略方向，采用科学合理的运营和管理模式，执行规范高效的制度流程，围绕中期和短期的业绩指标和管理目标，健康可持续地向前发展。 二、部门职能构成 1.、信息调研分析 根据战略规划/滚动修订和战略实施控制、生产经营模式/管理模式变革的研究和推动、业绩指标和经营目标计划的制定/修订及绩效考核、内部管理改善等工作需要， 组织相关单位及时、准确、全面地收集各种内外部数据和信息，并对所收集信息进 行分析处理。 2.、战略管理 组织拟订发展战略，并在总裁认可下推动实施； 组织相关单位对战略实施情况进行跟踪，并根据内外部环境变化，定期或不定期地滚动修订战略； 制定/调整战略管理流程、制度，实现战略管理工作向规范化、标准化持续推进。 3.、模式管理 组织相关单位对生产模式、经营模式、管理模式进行研究/分析/借鉴，草拟模式变革方案；
经总裁批准后，组织模式变革实施，对实施过程进行监控和评估，并及时加以修订。 4.、计划和绩效管理 与生产经营调度中心共同组织制定集团公司及各生产经营单位的年度业绩指标计划，并将其落入集团与各生产经营单位的年度生产经营合同； 与生产经营调度中心共同组织制定集团各办、中心、公司的年度管理费用计划、年度管理目标计划、年度工作任务及项目实施计划； 组织集团各办、中心、公司将年度业绩指标计划分解至月度业绩指标计划； 组织集团各办、中心、公司将年度管理费用计划、年度管理目标计划、年度工作任务及项目实施计划分解入月度工作台账，将各单位上报的年度计划之外的当月新增 任务事项、闸口部门要求的当月任务事项落入月度工作台账计划，汇总审核通过后 定时发布； 根据客观环境变化，与生产经营调度中心共同组织集团各办、中心、公司对年度、月度计划做酌情调整，或共同审核相关单位的调整申请； 与生产经营调度中心共同组织闸口部门对集团各办、中心、公司的业绩指标计划、管理费用计划、管理目标计划、工作任务及项目实施计划完成情况进行跟踪、掌控、 评估和考核； 收集/整理/汇总/审核各闸口部门的评估分析和考核结果，并据此与生产经营调度中心共同制定年度、月度考核实施方案，报总裁审批后实施； 制定/修订计划和绩效管理过程中集团及生产经营单位的职能与分工，以及相关管理制度与流程，充分发工作台账在集团管理中的作用，不断提高工作台账的管控效 果，推动“目标管理、绩效考核”工作向规范化和标准化持续迈进； 为集团各办、中心、公司提供业绩指标管理、工作台账目标管理、闸口考核等业务指导和培训，全面提高集团整体计划和绩效管理水平。 5.、管理改善 统筹规划、部署集团公司制度与流程建设工作，并加以监督落实； 制定针对制度流程的相关管理制度和流程，并据此对集团公司制度流程进行归口管理，对集团管理制度统一进行整理汇编、发布、更新； 参与/组织/直接制定规范、高效、科学的管理制度和流程，提出审核意见、建议和要求，或直接制定相关管理制度和流程，推动实现集团公司制度和流程规范化、标 准化目标；
上江城二、三F经营管理方案 第一章前言及说明 前言： 世欧上江城会所是集营销及娱乐健身功能于一体的高档会所，是世欧地产向外界展示其企业文化与企业品牌的窗口，它不仅体现出世欧地产在产品上优质，更展现出世欧作为地产一个品牌企业，它不仅仅只是一个地产开发商，更重要的是他将给世欧的业主们提供的一个更为优质、周到、人性的管理服务服务理念。 二F场馆内设有：麻将室4间、健身房1间、乒乓球室1间，台球室1间、瑜伽室1间、沙狐球室1间、高尔夫球室1间、洗手间2间、更衣室2间、办公室1间。 三F场馆内设有：影音室1间、3G展示厅、大型多功能室。 说明： 1、本场馆会所为达到11月1日开放之要求，我司仅以人工费包干拟定本方案。场馆相关功能涉及配臵、物耗及食饮品等有关费用，由我司提报申请购臵计划，经贵司确认，据实结算； 2、团队组建期间人员招聘费用由贵司承担； 3、按本方案月度实际发生额提取10%作为我司管理费用分摊。 4、结算涉及税费均由贵司承担。
第二章管理方案 一、管理制度 （一）麻将室使用须知 1、保持室内良好秩序，禁止吐痰、乱扔杂物； 2、爱护本室设备和活动器材，如发现损坏、丢失，请及时向工作人员说明； 3、非工作人员不准把麻将及室内配臵物品带出本室； 4、本室禁止存放个人物品； 5、严禁赌博或变相赌博等违法活动； 6、因人为原因损坏设备或设施应照价赔偿； 7、务必保管好随身携带的贵重财物，如有损失本场所概不负责。 （二）健身房使用须知 1、使用健身房设施请遵守有关规章制度及操作说明，保持室内良好秩序，禁止吸烟、吐痰、乱扔杂物； 2、请先了解各种健身器材的使用方法、功能，并按说明及操作规范正确使用健身器械，请勿违规操作，请勿随意玩弄器材，以免造成伤害； 3、进入健身房着装请以运动服、运动鞋、旅游鞋、软底鞋为主； 4、活动前请做热身运动，活动中请勿与他人交谈，以免影响锻炼效果及引发意外； 5、如需技术指导请咨询管理人员，切勿自行操作，以免运动伤害； 6、如出现器材故障请及时通知管理人员，并立即停止操作；
管理信息化组织的架构及定位 影响公司管理信息化最终走向完全成功的关键因素有：制定正确的IT战略目标及规划、进行有效的需求管理、阶段实施应用系统和有序的阶段控制与持续改善。 当公司的管理信息化建设已完成三期项目，基本建设告一段落，主要任务从系统实施转向系统维护与实施并重的时候，管理信息化实施团队将何去何从？这时候需要公司领导结合现实状况，参照扁平化管理、高效、有序、控制的要求，进行综合权衡。 从以下五个方面进行分析有利于领导更全面地掌握情况。 管理信息化组织的模式参考 大量信息化实施案例分析后发现，信息化实施团队的定位和管理信息化组织的模式存在一定差异，可以归纳为团队稳定、团队精简、团队扩充式、团队解散和团队独立五个模式。 选择团队保持稳定的企业，其信息化实施策略是总体规划、小步实施，每两步之间间隔的时间较短。每次实施既优化前一阶段成果，也增加部分新的内容。这些企业规模适中，市场基本平稳，信息化投入持续稳定。团队的名称有可能发生变更，如成立“管理信息部”等。 选择团队精简的企业，其信息化的实施策略是总体规划、分步实施，两步之间间隔的时间较长。每次实施新增更多内容。这些企业的规模较小，人力资源有限；市场波动，不能保证持续的信息化投入。每个阶段的实施工作完成后，一部分成员回
到原单位担任领导职务，其余成员负责技术支持或系统维护。团队的名称也可能发生变更为“管理信息化推进委员会”等。 选择团队扩充的企业，其信息化的实施策略是总体规划、注重效果、逐步推广。每次都在肯定前一阶段实施成果的基础上，既增加实施深度，又添加新的功能。这些企业的规模较大，市场基本稳定，能保证基本平稳的信息化投入。团队的发展方向是专业的咨询服务公司，因而确保企业内部的实施效果显得极为重要。 除了实施失败的部分企业外，选择团队解散的企业，信息化实施策略大都是总体规划、总体实施、全面推进。取得阶段性成果之后，除保留极少的几个项目协调员之外，其他成员回到原单位成为技术支持骨干和管理干部。员工培训和系统维护基本外包。这些企业一般规模都很大，如跨国公司或者世界500强企业。 选择团队独立的企业，其信息化的实施策略基本上是总体规划、分步实施、资源互补、对内维护、对外服务的发展策略。分步实施的信息化取得阶段性成果之后，高素质的团队成员组织成为相对独立的管理信息技术公司，业务收入主要来自于原企业的系统维护和与咨询公司合作的系统实施，一部分则来自于与咨询公司合作的资源外包收入。 信息化管理组织的职能 目前公司的管理信息化团队仍然采取项目部的组织形式，其主要职能是SAP系统的维护与组织新模块的实施。将这些职能细分，还可以总结出如下更详细的业务内容。 1.培训，如对管理人员的培训、关键用户的培训和最终用户的培训。
会所策划和经营模式 前言 一提到会所，非专业人士更多的联想到小区内部专门用做休闲游玩的地方，而大多专业人士对会所的概念与非专业人士相比，主要差别在于能够比较明确的列举出会所的主要功能，如棋牌室、健身房、氧吧、图书室、篮球室等，而对于会所的不同阶段所承载的功能，以及对目前小区会所的发展前景等问题，尤其是目前住宅会所超过6成，XX超过8成经营亏损的现状和原因，以及应对之策等经营问题，不知甚解者多。本文结合会所目前的亏损现状，对会所的前期策划和后期经营模式进行初步分析，期望总结和探索出行之有效的解决之道。 第一章关于会所 1、性质：会所系规划部门批准的商品住宅项目商业配套房中用于向业主提供商 业、娱乐、文体等综合配套服务的场所。房地产登记部门核发的房地产权证，按“会所”确定房屋类型和房屋用途，开发商、经营者不能将会所用作它途。 2、权属：开发商应与购房人在商品房预（出）售合同中对会所所有权是属于开 发商还是属于全体购房人进行约定，合同不作约定的，会所所有权为开发商所有。会所所有权归全体购房人所有的，只在房地产交易中心登记，不发放房地产权证，会所所有权归开发商所有的，房地产交易中心登记后发放房地产权证。 3、构成：主要有体育运动场地、餐饮娱乐场地、多功能场地、办公场地构成， 表现形式如下；体育运动场地：棋牌室、桌球室、健身房、乒乓球室、羽毛球室等，规模较大的会所还有篮球场、网球场、游泳池等设施；餐饮休闲场地：咖啡厅、中西餐厅、舞厅、投影厅、书画室等；多功能场地：室外广场、室内大厅等；主要作为销售阶段的售楼处接待和展示大厅；办公场地：办公室、会议室等，主要作为销售阶段的办公室。 4、职能：会所的使用功能分前期销售职能和后期经营（服务）职能，前期销售 职能指在楼盘入伙前，会所主要用于销售中心，担负楼盘展示推介和客户接待等市场销售功能，在项目全部完成且客户全部入伙后，会所的前期规划的功能开始全部进入实施阶段，即会所进入后期运营和服务阶段。 5、分类 按照1%的总建筑面积比例，对会所进行体量划分。
会所的经营模式 在规划阶段我们就要把会所的经营考虑进来，其中会所的经营模式的设定对会所的后期经营尤其重要，在保证会所为项目带来利润的同时尝试一些新的经营模式,就可能使会所本身能够盈利，从而使会所为项目带来更多的现金流。 1、当前市场会所经营模式 从当前市场上会所的经营模式来看，大致可以分为三种： （1）全封闭模式 这种模式一般是房地产商或物业管理自主经营，会所是总公司的一个部门，财务由总公司一起核算，不计较盈亏。 策略分析： 中高档价位的小区会所大多实行封闭式管理，这样既保证了小区的环境安宁、住户的人身安全、私密性，又提升了物业的品质。此类多为会员制会所，适用于中高档以上的公寓和别墅，如步高里会所即属此类。 ??（2）半封闭模式 这类会所有独立型的，也有非独立型的，它既对内也对外，但对外必须办会员卡，是会员才可以消费，显然，这门槛也比较高，一般人是不会进来消费的。 策略分析： 半开放式会所在对住户开放的同时，也是社会性商业配套的一部分。
半开放式会所的位置一般占据小区的中心区域及住宅裙房或地下室，对安保措施的要求较高，比如电梯直达会所，小区住户用IC卡出入，由此确保外来人员不至于从会所进入小区，内外收费标准不同，对小区住户实行大幅度优惠的会员制和优先制。这种会所会带来许多外来人员前来消费，甚至可能成为这一地区的公共娱乐健身场所，如瑞虹新城会所即属此类。 ??（3）全开放模式 这类会所比较“大众化”。大多数是以承包方式经营为主，而物业公司只收租金和水电费，一般情况不搞会员制，都是现金交易，消费者也很杂，有本小区业主，也有非本小区业主。相对来讲，就安全和档次问题要次于前两种。 策略分析： 此类完全是社区商业性设施，一般是发展商将本来要做会所的房子出租，面向超市、银行、建材店等招商，对小区内外一律是经营性质，这种情况大多出现在一些在中低价位项目中，物业费较低。 在这三种模式中前二种所占的比例最多，然而会所走向市场必然要与市场接轨，会所的配套需要越来越接近常规的市场化，总的来说会所要越来越开放，当然并不是说否定封闭式，选择封闭式一定要符合项目的定位。现在广州的不少会所已逐步采取半开放型或全开放型的模式来运营，这也使会所经营更趋向市场化。对会所的经营拓宽了思路。相关链接： 现在小区会所一般都选址在较靠小区内部的位置，但小区业主并不希
摘要：文章运用文献资料法和调查分析法，全面分析了我国健身俱乐部的发展现状及主要采取的营销模式，并借鉴国外健身俱乐部发展过程中先进的营销模式提出“家庭健康网络计划”这种新的营销模式，旨在为进一步推动网络营销在健身行业的发展提供了有益的建议。 关键词：健身俱乐部家庭健康网络计划 健身俱乐部作为我国一项新的体育产业，近年来随着经济发展、人民生活质量的提高得到了迅猛的发展，并已逐步进入我国地方性经济产业的行列。人们意识到身体健康是更好工作的基础，优美形体是自信的源泉，同时健身操锻炼有助于消除工作中的压力，缓解不良情绪，这些都是他们参加健身锻炼的动力。目前健康成为人们首要关注的问题，“花钱买健康”成为一种时尚，为此各种健身俱乐部如雨后春笋般涌现，俱乐部之间的竞争也愈演愈烈，健身俱乐部的发展成为投资者、经营者、管理者首要关注的问题。由于我国健身俱乐部的起步较晚，上马快，缺乏明确的俱乐部经营理念，各种俱乐部提供的服务雷同，没有突出个性化的消费要求，这种市场的短期行为和投机行为不仅损害了消费者的利益，而且由于盲目投资造成个别项目供大于求，竞争空前激烈，投资回报降低，也打击了投资者对健身娱乐市场的积极性。俱乐部如何在健身行业争取到优势？如何能体现服务的个性化？健身俱乐部采用新的营销模式，构建个性的营销体系，是娱乐业亟待考虑的问题。本文通过对外国健身俱乐部的研究分析，针对国内的实际情况提出一种适合我国健身俱乐部发展的新的营销模式，这种模式在我国俱乐部行业还未被采用，有一定的可行性。 1.健身俱乐部的现状与经营模式 1.1健身俱乐部现状 随着我国经济的发展，人民生活质量提高，健身俱乐部的发展也随着人们对健康的关注而迅速发展，大中城市甚至县城乡镇都有好几家健身俱乐部，这使我国的健身行业受到严峻的考验，各俱乐部之间的竞争也愈演愈烈，我们发现每天都有数家俱乐部面临倒闭或者是亏损经营，但每天仍有数家俱乐部跻身于健身行业。这是由于缺乏对市场的分析，功能单一，服务没有特色。 经营项目的多少与俱乐部的规模大小成正比，而实际上我国的健身俱乐部经营项目几乎是同一模式，产业大众化，一旦有一家俱乐部成立马上就会有更多的同样的俱乐部接踵而至，每个俱乐部的经营项目无非就是瑜伽、器械、有氧健身操、动感自行车、普拉提等项目，很难让消费者选择更多的项目，缺乏服务的个性化。收取会费的形式有两种：一是会员制的收费方式；二是零散的学员和收费方式。会员费从次卡、月卡、季卡到年卡，从普通卡到贵宾卡、银卡、金卡，其主要目的是吸引更多的会员参加训练。场地设施与开放时间：以室内活动场地为主的健身俱乐部、中小型规模的俱乐部较多，大部分俱乐部利用下午或晚上开放，全天开放的俱乐部很少，这是因为俱乐部是为会员服务的，主要依据会员的空闲时间来定，每次活动时间平均为55min，最长60min，最短45min。 1.2我国健身俱乐部普遍采用的营销模式 健身俱乐部中存在几个误区：所有的健身俱乐部都非常一致地采用会员制而排斥非会员的顾客进行消费；盲目扩大规模、搞连锁经营，大家还是在同一价值曲线上竞争，比谁的服务好，谁的市场营销有力，盲目引入一些国外俱乐部管理模式。我国普遍的俱乐部营销大都是相同的，首先是俱乐部的项目发展，总希望开展更多的项目，以便使会员有更多的选择，却受到财力和利益的约束。健身俱乐部的目的是吸引更多的会员来参加所提供的服务，以赚取更多的会员费用，至于怎样吸引会员，怎样使自己的服务产品让人们接受，关键看俱乐部的市场营销，所谓俱乐部营销是指俱乐部通过各种营销模式吸收会员参加，并提供适合会员需要的服务，以培养俱乐部会员的忠诚度，进而使俱乐部获益。
保健养生会所 经营管理方案 一、经营战略 1、在产品上延伸 （1)实行酒店化经营、注重会所的文化建设,强调顾客的参与性，我们将在各节日举办不同形式的活动并整合会所产品进行销售，从而形成本店特色。 （2）坚持绿色消费、健康休闲的经营方向，力求会所产品具备健康品质，成为中高阶层消费的去处。整合优化服务项目，突出核心竞争力项目，增加高附加值项目（即高利润项目）。 （3）注重环境修饰，创建一流舒适的经营场所。 （4）实现人性化便捷服务，创建客户部，并开办增值服务（具体形式有茶座、复印、传真、免费上网、保健养生商品销售专柜、定票、免费接送等）。 （5）产品价格以迎合中高消费为主，界定顾客群体。 （6）远景目标：会所一年内形成品牌，建立顾客、员工忠实体系。依托品牌优势实现连锁和多元化经营。 2、削价与价值回报 本会所承诺没有折扣，通过营销形式给顾客带来回报，使顾客具有期望值，顾客消费的过程也就是顾客期望值接近目标的过程，从而形成顾客消费的长期性，培
养忠实的顾客群体。只有这样才能体现对老顾客的关爱并赋予老顾客的价值回报，此价值是顾客在日常生活中不能轻而易举达到的，更不是仅仅是一次消费折扣所换得的，自然会所的品牌价值相应树立。 3、引人注目的广告宣传 （1）关键时候舍得花钱。广告不仅是宣传的内容推介，更是企业文化和行业文化的推介，通过广告树立企业的社会责任感，让《明月堂》深入人心，在受众者脑海中烙下印象，从而拉动消费。 （2）形式活泼，引人入胜。在广告中我们采用真实照片，显示会所建筑气魄与设施豪华、环境优美，也可采用员工照片突出某种独特的气氛而具备感染力；通过专业摄影风格的图片来介绍各种服务项目体现会所特色。 （3）令人不得不读的广告词。每次的广告宣传都搭配相应的广告词引起到画龙点睛的作用。我们会所要有自己的广告语：我不在家，就在明月堂，我不在明月堂，就一定在去明月堂的路上---演绎都市经典，享受健康生活。 4、强强联合促销模式 （1）与旅游景点合作。为使我们真正成为顾客观光度假的场所我们将A、实现杭州附近景点的合作B、合作后会所定期进行不同景点的推介并代售景点门票C、优先接待景点推荐的客人。 （2）与旅行社合作。A接待旅行社安排顾客B依靠旅行社优惠价代理我店VIP积分奖励顾客的旅游业务。
经营模式 在规划阶段我们就要把会所的经营考虑进来，其中会所的经营模式的设定对会所的后期经营尤其重要，在保证会所为项目带来社会宣传效果和利润的同时尝试一些新的经营模式,就可能使会所本身能够盈利，从而使会所为项目带来更多的现金流。 1、当前市场会所经营模式 从当前市场上会所的经营模式来看，大致可以分为三种： （1）全封闭模式这种模式一般是房地产商或物业管理自主经营，会所是总公司的一个部门，财务由总公司一起核算，不计较盈亏。 策略分析： 中高档价位的小区会所大多实行封闭式管理，这样既保证了小区的环境安宁、住户的人身安全、私密性，又提升了物业的品质。此类多为会员制会所，适用于中高档以上的公寓和别墅。 （2）半封闭模式这类会所有独立型的，也有非独立型的，它既对内也对外，但对外必须办会员卡，是会员才可以消费，显然，这门槛也比较高，一般人是不会进来消费的。 策略分析：
半开放式会所在对住户开放的同时，也是社会性商业配套的一部分。半开放式会所的位置一般占据小区的中心区域及住宅裙房或地下室，对安保措施的要求较高，比如电梯直达会所，小区住户用IC卡出入，由此确保外来人员不至于从会所进入小区，内外收费标准不同，对小区住户实行大幅度优惠的会员制和优先制。这种会所会带来许多外来人员前来消费，甚至可能成为这一地区的公共娱乐健身场所。 （3）全开放模式这类会所比较“大众化”。大多数是以承包方式经营为主，而物业公司只收租金和水电费，一般情况不搞会员制，都是现金交易，消费者也很杂，有本小区业主，也有非本小区业主。相对来讲，就安全和档次问题要次于前两种。 策略分析： 此类完全是社区商业性设施，一般是发展商将本来要做会所的房子出租，面向超市、银行、建材店等招商，对小区内外一律是经营性质，这种情况大多出现在一些在中低价位项目中，物业费较低。 在这三种模式中前二种所占的比例最多，然而会所走向市场必然要与市场接轨，会所的配套需要越来越接近常规的市场化，总的来说会所要越来越开放，当然并不是说否定封闭式，选择封闭式一定要符合项目的定位。现在不少会所已逐步采取半开放型或全开放型的模式来运营，这也使会所经营更趋向市场化。对会所的经营拓宽了思路。 相关链接：
餐饮、会所筹备及经营管理方案 平面布局装修图纸及现场看场结果，结合会所定位、区域位置、装修进度、筹备进度 等，拟定本案。 一、会所经营区域布局概述 1、经营区： （1）棋牌室2间：面积：12平/一间。 （2）台球室（或雪茄吧）：约40平米。 （3）多功能厅：约120平米。 视情况需要可合用为会议区，容纳60——90人会议，（4）茶艺红酒品鉴区：约40平米 也可摆放6—8桌同时用餐 （5）收银台：约10平米。（酒水） （6）大堂及休闲区：约30平米。 （7）茶画室：约40平米。 （8）包间：豪包1间、大包1间、中包8间、小包2间，共计12间 （1）豪包房1：约50平米，可摆放26人坐餐桌一张。 （2）大包房1：约45平米，可摆放16人坐餐桌一张，麻将桌一张。 （3）中包房8：面积及布局一致：28平米/间，10人坐餐桌一张。 （4）小包房2间：约18平米/间，8人坐餐桌一张。 2、经营保障区域 （1）厨房一间：面积：约100平方。 （2）公共卫生间一间：约10平方。（若一层） （3）更衣室一间：约8平米。 （4）办公室一间：约15平方。 （5）财务室一间：约15平方。 （6）仓库三间：约60平方。 （7）停车位：考虑大巴停车位和若干小型车。 二、经营定位 会所经营产品定位于营造：菜品+红酒、茶艺+雪茄+会议产品策略。 （一）客源定位： ·商务公司的业务宴请 ·有消费能力的商务、政务人群（散客）； ·商业公司系统内部会务、培训、接待等客源； （二）经营产品定位： 1、菜品定位：主打淮扬菜+意境菜着重盘头装饰，（量小而精） 2、小型会议+自助餐（40——50人）。 3、品鉴红酒茶艺。 4、字画会 （三）价格定位： 1、餐饮价格定位： （1）包房：午市人均消费80元，晚市人均消费120元。 （2）自助餐：48元/人起。 2、会议价格定位：500元/半天，800元/天。
卓航私人会所 一，经营定位： 1、卓航私人会所坐落在古田二路汇丰企业天地，公司的营业项目比 较多样性：除品茶、购茶、销售茶具、茶艺表演；另外还提供①、名人书画鉴赏，交流，销售；②、中西餐饮私人定制；③、休闲棋牌； ④、多功能会议中心； 2、卓航私人会所处于古田二路的工业区，但是无形中也是一个有利 条件，也就是说公司附近无有规模的竞争对手。而一个成熟的私人会所反而应该注重地理位置的独特性，私人会所的概念是：产权归私人所有的文化或商业空间，注重的是私密性。 3、综合上述市场情况和公司的现有状况，如卓航私人会所一开业就 进入高端消费俱乐部行列的话，运做和经营起来风险还是很大的，所以建议应考虑前期以大众性消费与会员型相结合的运营模式。 下面分析一下顾客最基本的消费心理 卓航私人会所若想成为高级私人会所，就应充分考虑顾客的消费心理及顾客的分类， 1）首先客人觉得这里好玩才会想到下次的光顾，如：服务人员形象和素质，高雅的消费环境，项目齐全的服务设施等等 2）成熟的商业洽谈氛围和人脉基础 3）公司会员的私秘性 4）良好的公司品牌，客人觉得来卓航私人会所消费是身份和地位的象征。 5）老板的朋友或生意伙伴 如果不具备上述4点的话，相信第5点也很难长期有效，除非碍于情面或是有事找老板谈。 如公司想达到上述条件的话就应考虑重点打造公司的核心竞争力和 品牌效应上 4、经营模式分析： 如想经营私人会所的话就应把前期重点放在加强公司的核心竞争力 打造公司的品牌效应上。 卓航私人会所的核心竞争力以下几点为核心： 1）会员的层次和会员数量 2）会员的综合服务管理 3）软件上的管理及服务
4）公司为会员提供的娱乐和文化氛围 5）服务人员的素质 6）公司的硬件实施和条件 品牌效应应做到以下几点： 1）广告模式的推广（长期） 2）会员的含金量 3）每次会员PARTY的举办形式 4）非会员交友性活动 5）口碑宣传 备注：具体的广告和营销方式第四，第五章节体现 三，管理方案及项目定位 1、公司的管理目标是：营造一流的消费氛围和服务理念，从而打造武汉地区互联网+会所第一品牌 2、公司的营业区域分为：展厅、茶会所、棋牌室、餐厅、多功能厅 3、展厅管理定位：主要以零售为主，为顾客介绍公司各种产品。另外可以为顾客介绍会所的经营理念、引导顾客加入会员。茶艺师作为导购员，薪资收入为底薪+提成形式。 4、茶会所经营管理定位： 茶会所的营业面积为：XXxxx平左右；功能定位：茶室和会员交流区，主要功能： 1）服务人员和顾客交流 2）会员间相互交流 3）提供茶室各种茶饮和简单饮品及小食 4）提供客厅功能 5）花式茶艺表演 5、棋牌室 棋牌室共有1间，营业面积为15平， 经营方法：以传统的按小时收费制度，并提供其他服务例如：点餐服务、茶水、小食 经营方法： 1）每小时收费100元（暂定） 2）可提供刷卡服务（把顾客卡内的钱兑成现金） 3）小额借贷 以上2—3条只针对会员服务、也可根据运营情况酌情增减 6，会议室 会议厅应按照多功能的目标发展，
主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管如何定位自己的管理职责 部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。 ? 眼力：准确认清自己的角色及主管的部门 部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题： ? 部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。 ? 部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百 万雄师。组织设计涉及以下三种做法： a) 组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识； b) 部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果； c) 部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。 d) 部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。 ? 部门主管应具备的素质： （1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面： ? 看他用什么方式去看他的上司、同事及部属； ? 看他用什么方式去了解这些人对他的看法； ? 看他如何去处理这两方面的问题； 记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！ （2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。 ? 认清本部门受谁领导 部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体