目录
目录......................................................................................................... 一一、基本原则 (1)
（一）双方合作宣言 (1)
（二）工程管理目标及原则 (4)
（三）对工程进度计划的考核模式 (7)
（四）合同有效文件的执行顺序 (8)
（五）工程建设节点计划控制 (8)
（六）工程建设各主要节点内容 (9)
（七）工程管理对营销的影响 (10)
（八）样板间、样板区 (11)
（九）保密承诺 (12)
二、开工准备 (13)
（一）工程开工标准 (13)
（二）开工前相关工作的具体做法 (13)
三、施工过程管理 (18)
（一）工地例会制度 (18)
（二）OA工程信息 (19)
（三）甲供材料进场及管理、甲指材料管理 (20)
（四）材料设备报验收制度 (21)
（五）对监理公司工作的管理 (24)
（六）内业资料管理 (25)
（七）工地现场评比方案 (27)
（八）安全文明施工最低标准 (30)
（九）施工现场用电管理规定 (32)
（十）进度付款程序 (35)
（十一）关于工程支援款 (38)
（十二）主体验收 (41)
（十三）变更管理 (42)
（十五）建筑垃圾管理 (62)
四、竣工交付 (63)
（一）项目交付应具备的条件 (63)
（三）物业验收制度 (65)
（三）竣工及备案资料整理标准 (66)
五、工程维修 (71)
（一）保修合同 (71)
（二）质量保证金支付 (78)
六、附件 (79)
附件1：项目施工组织设计模板 (79)
附件2：工程日报模板 (87)
附件3：工程日志模板 (90)
附件4：变更签证按月核算样本 (93)
一、基本原则
（一）双方合作宣言
甲乙双方经过友好协商，就开展相关的经济合作已达成初步意向；在甲乙双方签订相关合同之前，双方共同发表合作宣言，并秉持共同遵守：
1、甲方宣言：
（1）奉行双方共赢的基本原则
公司在开展各项对外经济活动中，坚持在平等互利的基础上，保障合作双方的合同利益得以实现；在力所能及的范围内，我公司将给予合作方最大的工作配合。在市场经济条件下，我公司坚持维护双方合作的合同契约关系和双方的商业信誉形象，力求通过沟通和合作，督促双方严格依据合同尽到自己的责任和义务，同时最大限度的维护双方的合同权利。
我公司倡导，在遵循合同的前提下，双方真诚的合作，各自克服各自的困难，彼此相互兑现承诺。我们愿意和所有的真诚合作者建立长期的利益战略联盟；在相同的合同条件下，我公司更愿意和诚实守信的合作过的公司进行再次合作。
凡在合同执行过程，因乙方的原因造成合同无法全部履行，视合同承诺而不顾的，我公司将立即终止合同，乙方必须严格依据合同相关条款和有关的法律规定赔偿甲方由此造成的经济损失。
（2）我公司必须最大限度的保证公司的利益，保持鑫苑人良好的形象，消除对外经济活动中的违规行为和腐败现象。
我公司所有的合作活动，都是合作双方的组织行为，我们提倡合作双方的当事人在坚持维护公司利益的基础上，开展真诚合作；任何有损双方公司利益的个人违规行为和腐败现象，我公司都会严正拒绝。
我公司要求我方的当事人，绝不允许出现在对外经济活动中有吃、拿、卡、要的行为。同时，我公司也不允许为牟取本公司的利益而采取非正常的组织行为和个人行为。
我公司也同样要求与我方合作的公司或个人，在合同规定的范围内与我方人员真诚合作，只有这样各自的利益才会得到保障，其它的真诚合作以外的违规行为，我公司都会严正拒绝。凡乙方在合同执行过程中，为达到满足单方利益的需求，对我方人员采取拉拢腐蚀的手段，一经发现，我公司将立即终止合同；由此造成的所有经济损失全部由乙方承担，且我公司将会在一定的范围内给予通报；我公司永不再和其进行任何形式的商业合作。
（3）“诚信为本、操守为重”，我公司在对外经济活动中将严厉打击任何形式的“假冒伪劣”产品和“假冒伪劣”服务。
凡乙方为我方提供的材料或设备，必须严格履行合同中的相关规定，必须严格执行国家标准和行业标准，必须货真价实；一经发现有假冒伪劣的产品出现，我方将立即终止合同，由此造成的经济
损失全部有乙方承担，我方将保留进一步追究其法律责任的权利。
凡乙方为我方提供项目图纸设计等其它形式的服务，乙方必须严格遵守双方合同中的相关约定，严禁在合同执行过程中出现设计服务人员不是合同中承诺的原班人员；一经发现，我公司将严正提出，督促乙方尽快兑现合同承诺；督促无效，我方将立即终止合同，由此造成的经济损失全部由乙方承担。图纸设计等其它服务的最终成果必须符合国家标准及双方合同约定的相关标准。
凡乙方承揽我方项目建设工程的，乙方必须严格执行招标文件、投标书和双方签订合同中的相关约定。
（4）奉行效益评估的合作原则
我公司最愿意看到，经过双方的真诚合作，合作方都能够取得合理的经济效益。每一项合作合同执行完毕后，我公司要对合同项目的运行情况及效果，进行评估，检验项目运行效果是否达到了预期目的。比如，通过效益评估，可以判定出我公司相关人员的决策、管理能力及合作方的履约能力；如原因在我方，公司立即采取纠正措施；如原因出在合作方身上，我们会给予对方通告并采取相应的措施，该合作方以后将失去很多与我方合作的机会。
（5）互相理解，互相支持，互相帮助的原则
只有在这个原则上的合作才会发展成真正的战略联盟，我们也将在这个基础上选择和确定与对方的长期合作关系。
2、乙方宣言
（1）就甲方宣言中，对乙方的原则要求，作为合作方，乙方完全接受，并坚持不懈地做出努力，完全兑现合同承诺。
（2）若乙方违背双方合作宣言中的原则规定，双方在遵守相关合同条款的前提下，乙方自愿放弃与甲方的合作机会，并愿意承担相应的经济损失。
（3）乙方承诺对涉及甲方利益的事项保密，包括但不限于甲方的经营状况、财务状况、人事状况以及重大决策及行动计划等事项。（二）工程管理目标及原则
1、在国家法律、法规的框架下开展施工，遵循《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》、《安全生产法》、《招投标法》等法律、法规。（1）按政府规定办理《施工许可证》、质量、人防监督手续、消防审核手续、安全监督备案手续，确保工程建设过程手续合乎法律规定；（2）用公开招标、邀请招标的方式选择优秀的施工企业、监理企业。
（2.1）按《招投标法》规定，在政府招标办公室的监督下进行工程公开招标。
（2.2）用公开竞争的方式在全国范围内选择优秀适合的施工企业，确保施工企业的资质条件、资金能力、诚信意识、管理水平等符合工程要求。
2、充分的施工准备
（1）编制详尽、规范的项目施工组织设计
项目确定后，项目部按公司项目施工组织设计模板编制详细的项目施工组织设计方案。该项目施工组织设计由工程副总牵头，成本副总、项目经理及相关工程管理人员共同编制。营销副总参与与营销有关的内容的编制。（附件：项目施工组织设计模板）
（2）施工单位、监理单位确定以后由项目部组织对项目经理、监理工程师进行集中培训，进行管理模式、管理制度交底，充分宣传、沟通鑫苑公司的原则，立场与方法。
（3）、严格按合同规定与施工企业、材料设备供应商开展合作。（3.1）施工合同（含补充协议）报主管行政机关备案，保证合同合法化。
（3.2）签订《双方合作宣言》作为合同的附件，重申诚信合同、法律意识。
（3.3）按合同确定的付款方式支付工程款，调动施工企业的积极性。（3.4）严格执行工程后评价制度，对履约优秀的合作单位授予诚信合作单位荣誉。
（4）、科学、规范地进行工程建设质量、进度、投资控制。
（4.1）质量控制
（4.1.1）政府工程质量监督站对施工进行政府监督，组织对基础、主体、竣工三次专项验收。
（4.1.2）监理单位在施工一线对工程进行全面质量控制，并按规范对重点部位进行旁站监督。
（4.1.3）所有材料、设备进场前全部经有资质的检测单位检验，不
合格材料、设备禁止进入现场。
（4.1.4）公司内部建立由总工程师全面负责、主任工程师、专业工程师具体负责的质量管理机制，并对施工质量进行梯级监控。分部分项工程专业工程师抽检率不低于60%，主任工程师不低于30%，总工不低不10%，工程竣工交付前进行100%检查。
（4.1.5）工程竣工交付合格率100%，业主满意率95%以上。全部经政府质量管理部门备案。
（4.2）进度控制
（4.2.1）施工前由施工单位编制规范的施工组织设计，施工组织设计经总监理工程师及分、子公司项目经理、总工程师、工程副总审定后严格执行。（雨季、冬季、农忙期间的施工进度计划要体现出来）（4.2.2）对所有施工单位进行周计划考核，并辅以有效的奖惩措施，让施工单位之间展开进度竞赛。
（4.2.3）在施工单位进场后一个月内确定所有付款节点的付款金额和付款的必要条件。
（4.3）投资控制
（4.3.1）规范合同条款，实行按施工图固定总价、变更按实结算的计价方式，减少扯皮，提高合作双方的工作效率。
（4.3.2）施工前认真细致地组织图纸会审、技术交底，最大程度地减少图纸设计变更量。
（4.3.3）对现场签证进行100 %检查，杜绝施工单位高估冒算。（5）安全文明施工
（5.1）了解掌握当地政府对施工现场安全文明施工的要求、标准，并按此标准进行管控，做好各施工阶段的安全文明施工部署。（5.2）制定安全文明施工评分办法，对各施工标段进行周安全文明施工考核、评分，奖优罚劣。
（5.3）所有标段均须获得市级以上安全文明工地证书。
（5.4）安全文明施工费从合同总价中单列，按施工总工期分配到每个月，每月评分在85分以上（含85分）的可得到本月的安全文明施工费，否则，本月的安全文明施工费不再支付，以后也不再进行补发。
（三）对工程进度计划的考核模式
1、一个起点：每个阶段的考核只有一个起始点
开工前期的起点，以招拍挂获取土地之日为考核点，在设计阶段，某一节点计划滞后，必须在下一个节点赶回来，不会重新起步（如方案设计耽误5天，必须在施工图设计阶段赶回来），开工后的工程进度考核以正式开工日为考核点，主体阶段滞后计划，必须在装饰、装修阶段赶回来；
2、一个原则：以合同为原则
所有节点计划考核均以合同为依据，非不可抗力，不作为延迟计划的理由和依据（如下雨、节假日、农忙、民工流失，配合销售现场整改等等）
3、一个标准
全集团实行统一的工作标准（工程管理手册）（四）合同有效文件的执行顺序
1、施工合同及补充协议书
2、招标文件
3、预算答疑
4、标准、规范及有关技术文件
5、图纸
6、工程量清单
7、工程预算书
8、投标书及附件
（五）工程建设节点计划控制
1、多层（以招拍挂获取土地为起点）
30日历天：方案的设计完成
90日历天：施工图设计完成
120日历天：工程正式开工（开挖基础土方）
170日历天：主体二层结顶，正式开盘销售
200日历天：主体五层结顶
230日历天：主体结顶
310日历天：外架拆除
370日历天：主体工程竣工
2、高层（以招拍挂获取土地为起点）
30日历天：方案设计完成
90日历天：施工图设计完成
120日历天：工程正式开工
150日历天：±0
180日历天：主体二层结顶
200日历天：主体五层结顶（正式开盘销售）
280日历天：主体结顶（20层以下，20层以上视层数而定）
360日历天：外架拆除
440日历天：主体工程竣工
3、地下室施工工期
一层：40日历天
二层（地下车库）：60-80日历天
4、园林、水、电、气、暖等外网施工计划
主体竣工后三个月内全部完成。
5、交付日期确定：合同工期+90天外网、配套、园林工期+90天保险期（不再考虑其他因素）
（六）工程建设各主要节点内容
（七）工程管理对营销的影响
1、工程进度计划能否按时完成，直接决定项目能否按计划开盘。
例如：开盘房源价值1亿元，按开盘销售30％计，推迟一个月开盘，影响合同销售3000万元。若全集团10个项目，影响销售额3亿元，现金回款1亿元……同时，推迟开盘，客户流失无法计算。
2、现场施工质量、安全文明水平直接影响客户的信心、成交率、满意度……
安全文明状况好，每个项目每月可以早卖30套（1500万），10个项目1.5亿。
3、工程延迟交付，造成客户索赔、满意度……
工程延期交付，会直接造成客户索赔（索赔按天计算，金额相当巨大）。同时，绝对影响后续房源的销售。
4、工程计划延迟，影响投资、影响结转、影响项目利润（投资期拉长）
（八）样板间、样板区
1、在工程正式开工前的工程管理整体规划方案（施工组织设计）中就应明确现场样板间或样板区的位置。最好在施工合同中明确样板间的位置、要求等。
2、在开工前的施工交底会上应向施工单位明确样板间或样板区的位置、施工时间、配合要求，要求施工单位、监理公司提前做好安排。
3、在样板间所在区域主体施工时，就应着手准备样板间、样板区的装饰、装修。
4、样板区、样板间的选择：
（4.1）公司认为销售阻力最大的户型；
（4.2）最有代表性的户型；
（4.3）最有利于看房的楼号或区域；
（4.4）最能体现楼盘品质的区域。
5、通往样板间或样板区的通道必须进行包装，通往样板间的楼梯必须按交房标准施工到位，并且与正常施工通道隔离，通道内必须摆放花卉、装饰画等。
6、样板区必须安排室外景观施工，在样板区开放时，景观必须同步开放。
（九）保密承诺
主体施工单位进场后，在第一次工程例会上，监理单位、施工单位必须向建设单位签署保密承诺。承诺不把甲方的技术资料向第三方泄漏，否则将受到法律制裁。
二、开工准备
（一）工程开工标准
1、三通一平工作完成
（1）施工用水已到位，并按规定接到每个标段
（2）施工用电已经接通，按规定将电源接到每标段
（3）施工道路施工已完成，具备通车条件
（4）施工场地平整到位，场区拆迁完成。
2、临建已基本搭设完成
3、施工合同已签订完成
4、施工许可证已办理完成（特殊状况提前开工，开工后办证）
5、施工单位项目部管理人员已全部到岗
6、土方开挖的机械设备、人员已到位
7、项目总监理工程师已下达正式开工令
8、正式开挖基础土方（桩基施工不计正式开工）
9、甲方、监理、施工单位三方制度培训会议已召开，工程管理的制度已经建立。
10、甲乙双方施工组织设计完成。
（二）开工前相关工作的具体做法
1、项目施工组织设计（详见公司项目施工组织设计模板）
2、核查施工企业质保、安保体系：
项目经理及项目管理人员必须与报名投标的一致，不能任意更换；开工后，项目经理必须常驻工地，直至工程竣工验收交；项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项目担任职务。若违反上述条例，发包人有权终止合同，留置全部施工机械、设备，要求承包人无条件撤离，并赔偿因此造成的一切损失，同时，罚处全部履约保证金。
3、施工企业进场沟通内容及安排
施工单位进场后一周内，由建设单位组织，监理单位、施工单位参加的交底会，交底会内容为建设单位和监理单位的管理模式、管理制度和建设单位企业文化宣传。
（1）第一次沟通会（组织者：甲方）
时间：中标后第三天
主题：
参加人员：
甲方：项目经理、主任工程师、主管工程师
监理：总监、总监代表、项目总工
施工：项目经理、技术负责人
沟通内容：
?三方互相介绍人员，编制项目通讯录；
?确定第二次沟通的时间和第一次监理例会时间；
?强调施工组织设计的内容的执行；
?宣布会议纪律；
?强调按照招标文件及答疑的重要性；
?发放图纸及变更；
?看现场。
（2）第二次沟通会（组织者：甲方）
时间：第一次沟通会后两天
主题：制度的交流、文化的沟通（立规矩）
参加人员：
甲方：工程副总、项目经理、主任工程师、主管工程师监理：总监、总监代表、项目总工
施工：项目经理、技术负责人、相关管理人员
沟通内容：
甲方要求主要内容：
?鑫苑公司企业文化和理念
?双方合作宣言
?文明施工标准
?工程管理目标及原则
?再次强调施工组织设计内容
?合同文件的组成
?工程款支付和节点划分
?主体验收条例
?建筑垃圾管理规定
监理公司要求的基本内容：
?工程例会制度
?进度质量文明施工评比方案
?质量、进度控制和施工协调
?量价合一
（3）第一次工程例会（组织者：监理公司）
时间：施工单位进场后一周内，由监理单位主持召开第一次监理例会。
主题：开工前的各项工作计划
参加人员：
甲方：项目经理、主任工程师、主管工程师
监理：总监、总监代表、项目总工
施工：项目经理、技术负责人、相关管理人员
（4）甲方内部每日例会制度
参加人员：项目部全体人员
4、施工企业报送施工组织设计还需含以下内容：
（4.1）符合现场实际的施工总平面图；
（4.2）项目管理人员名单、职务、资质及联系方式；
（4.3）质量保证体系、安全保证体系；
（4.4）安全文明施工措施，其中必须有二层以上挑脚手架的方案；（4.5）麦收、秋收劳动力组织计划及措施；
（4.6）符合合同要求的施工进度总计划及各施工阶段劳动力安排；
5、图纸会审
施工单位进场十日内，由建设单位组织设计单位、监理单位、施工单位对图纸进行会审；图纸会审纪要必须在三日内下发到各单位。
三、施工过程管理
（一）工地例会制度
为规范工程管理，加强参建各方的协作，有效地完成合同内容，严肃会议纪律，特制定本例会制度：
1、会议议程
（1）落实上周例会要求及决议完成情况；
（2）施工单位比照施工组织设计中的网络图介绍工程进展情况；（3）施工单位提出未完成计划的原因、采取的弥补措施以及需甲方、监理协调解决的问题；
（4）监理对上周的施工情况小结
（4.1）进度：周计划的完成情况，月末的月计划总结及相应奖罚情况等；
（4.2）质量：存在的质量缺陷及相应的处理决定：
（4.3）安全文明：总结现场安全文明方面存在的不足、隐患及处理决定、安全文明检查通报。
2、会议时间：由监理公司和甲方共同确定。（每周一次）
3、参加人员：建设单位项目经理、主任工程师及各专业工程师、监理单位总监理工程师、总监代表及各专业工程师、施工单位各项目经理，技术负责人。
4、会议纪律
甲方工程项目部管 理制度
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制
2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。
目录 一. 工程项目现场管理规程 二. 第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工程技术资料及施工图表签报程序规定 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 违规处罚规定 九. 监理工作管理规定 十. 驻地监理工作考核细则 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程完工清场和质保期内保修工作的规定十五. 工程质量验收标准 十六. 竣工验收规程 十七. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表 附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表
工程项目现场管理规程 一．总则 工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。基建办是工程项目施工现场唯一的组织协调机构。 二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行单位工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。 三．主要工作程序和内容 1．工程开工前由基建办明确项目责任人。项目接任后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 2．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 3．工程放线定位后及时组织监理单位，业主开发工程管理部门测定建筑物周边线外3m以内的现场高程及所占用施工场地的现场
甲方工程部质量管理规 定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
甲方工程部质量管理制度；工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好；1、质量管理方针,方法,标准和工作流程；1工程质量管理实行"质量第一,预防为主；2工程质量管理实行"计划,执行,检查,；工作方法,不断改进过程控制；2、工程质量管理标准；1符合与勘察,设计,施工,监理,造价咨询，材料设；商签定的合同及补充协议的约定和要求；2符合经批 甲方工程部质量管理制度 工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。 1、质量管理方针,方法,标准和工作流程 1工程质量管理实行"质量第一,预防为主"的方针。○ 2工程质量管理实行"计划,执行,检查,处理"(PDCA)循环○ 工作方法,不断改进过程控制。 2、工程质量管理标准 1符合与勘察,设计,施工,监理,造价咨询，材料设备供应○ 商签定的合同及补充协议的约定和要求。 2符合经批准的设计施工图和技术文件的要求。○ 3符合工程建设各项规范和技术标准及政府部门有关质量○ 管理的规章制度。 4保证按项目任务书,设计图,合同规定的数量,质量完成○ 工程,顺利通过验收,交付使用,实现使用功能。 3、切实做好国家建筑法律、法规明文规定的属建设单位质量责任的以下工作: 1工程以招投标的方式发包给具有相应资质等级的勘察、○
设计、施工、监理和材料供应单位,并不得肢解发包。2不得迫使承包者以低于成本的价格竟标,不得任意压缩○ 合理工期。 3向勘察、设计、监理、造价咨询、施工单位提供真实,准○ 确,齐全的原始资料 4不得明示或暗示设计和施工单位违反工程建设强制性标○ 准,降低工程质量。 5办理政府强制施工图设计文件审查备案，办理政府质量○ 监督登记注册。 4、对勘察,设计单位的的质量管理 1考察选择勘察,设计单位,不仅考察其资质等级,业务范○ 围,质量能力及信誉,还要考察其过去工程的质量水平,技术水平和装备水平以及同类工程经验。 2采用招标方法选择勘察,设计单位,多角度审查比选方案,○ 鼓励设计单位进行设计方案优化并采取奖励措施。聘请专门研究单位和专家对方案进行咨询研究,进行全面技术经济分析,最后选择优化的方案。 3组织对设计工作进行评价,勘察,设计的质量标准须达到○ 设计任务书要求和合同要求,设计文件清晰,直观明了,易于理解,各专业协调无矛盾,设计文件完整齐备,有相应的概预算和各种经济技术指标,设计成果正确,深度符合有关规定。4组织施工图会审和设计技术交底,甲方,勘察,设计方,监○ 理方,施工单位,分包商,材料设备供应商均应参加,解决好他们之间的协调问题,充分考虑施工的可能性,便捷性和安
甲 方 工 程 部 管 理 制 度 商丘凤祥置业有限公司
部门职责 1、根据公司开发项目的要求，负责项目的设计委托及审查，下达设计委托书。 2、负责新项目立项后制定项目整体开发计划。 3、负责项目立项后至开工前的前期报建手续并负责资料的管理。 4、对方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段密切跟踪和监控，从设计各 阶段严格控制项目成本，并根据预算部提供的设计经济指标分析报告和工程概算，指导施工图设计阶段定量定额设计，并负责图纸审查工作。 5、收集工程技术信息，包括开发规模、开发性质、畅销户型、经济指标、新 工艺、新材料、新技术等，建立工程技术动态信息库，为开发项目提供工程技术参考和借鉴。 6、负责跟踪方案图、施工图设计，并组织进行图纸自审，优化设计。 7、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程 中的技术支持和服务。 8、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）； 9、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计 划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 10、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报办公 室作为绩效考核的依据。 11、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行副总、财务部、办公室各一份。 12、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交办公室归档。 13、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、经执行副总审定后通过计划会 进行讨论。 14、每周向执行副总经理提交本周工作总结和下周工作计划。
工程部经理（项目经理）岗位责任制度 1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并 协助进行项目立项的申请； 3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性； 4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图； 5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》； 6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改 意见； 7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果； 8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。 9、审核工程招标标底的合理性； 10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、 档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作； 11、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 12、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》； 13、组织施工图纸的会审，提出修改意见； 14、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出 修改要求； 15、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位； 16、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生
甲方工程部管理制度4第3页 2、本规定的索赔签证为： 2. 1预算外工程量增减、合同外工作内容、设计变更增加工程量。 施工单位（仅指法法人单位，以下同）提出的索赔签证理由必须充分，提供的索赔签证据必须确凿，申请的索赔签证申请单必须规范。否则，监理单位、建设单位有权拒签。 3、索赔签证程序 注：时限表述T±n T为需索赔签证的事件发生日，“+”为需索赔签证的事件发生日之 后，“一”为需索赔签证的事件发生日之前，n为天数。 4、索赔签证申请 施工单位对需索赔签证的事件（简称事件，以下同）发生应有预见，并于事件发生日的前两天（T—2）向专管监理人员提交签证申请单。若施工单位在特殊 情况下无法预见事件发生的，必须在事件发生日（T+0）通知专管监理人员到场确认，并于事件发生日之后一天内（T+1，则处理时限一天）提交签证申请单。 4. 1施工单位违返第四条规定时，监理单位对其签证申请一概不受理。 5、专管监理人员对事件的审查鉴定处理
专管监理人员必须在事件发生日之后一天内（T+1～2，则处理时限一天），对施工单位提交的签证申请进行审查鉴定处理。 5. 1无效索赔签证的，专管监理人员必须在事件发生日之后二天内（T+1～2，则处理时限一天），对签证申请单签署意见，立即将签证申请单返回施工单位。 5. 2费用索赔签证的，专管监理人员必须在事件发生日之后二天内（T+1～2，，则处理时限一天），在签证申请单附页上签署初步审查意见，提交设计部门处理，或提交业主（预算部门）处理。 5. 2. 1设计变更索赔签证的，设计单位一般在事件发生日之后五天内（T+4～5，则处理时限三天）作出设计变更通知，提交项目总监理工程师处理，并签属意见（同意或不同意）。 5. 2. 2费用变更索赔签证的，业主（预算部门）一般在事件发生日之后五天内（T+4～5，则处理时限三天）作出预算意见，提交项目总监理工程师处理。 6、项目总监理工程师对事件的审批处理 6. 1预算外工程量增加签证的，工程部签证小组必须在事件发生日之后三天内（T+3，则处理时限一天）审核。若专管监理人员初步审查意见与签证小组审核意见基本一致，则在签证申请单上正式签署专管监理人员审查意见、项目总监理工程师审核意见、建设单位审核意见，并立即将签证申请单返回施工单位。否则，提交公司总部处理。 6. 2设计变更索赔签证的，项目总监理工程师、工程部签证小组必须在事件发生日之后六天内（T+6，则处时限一天）审核。若设计部门的设计变更通知与项目总监理工程师、签证小组审核意见基本一致，则在设计变更通知上签
太重榆液长治液压有限公司 项目建设期间安全管理制度 第一章总则 第一条为加强建设工程安全生产管理，明确安全生产责任，有效预防安全事故，保障建设过程中的人员生命、财产安全，确保工程质量和进度，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，特制定本制度。 第二条安全生产管理贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持“以人为本，安全发展”的理念，树立安全生产红线意识和底线思维。 第二章安全生产管理制度 第一条安全生产监督制度 开工前施工单位负责办理安全生产监督手续，依法接受政府的安全生产监督。 第二条安全生产许可证制度 建设项目的施工单位必须是依法取得安全生产许可证、具备安全生产保证能力的企业。 第三条安全生产责任制度 建设项目各参建单位按照安全生产责任制度的规定，建立健全安全管理体系和相关制度、措施，明确各级负责人和部门的安全职责。 第四条安全生产教育培训制度 建设项目各参建单位要建立健全安全生产教育培训制度，加强对
职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员不得上岗。 第五条安全技术交底制度 工程施工前，要对施工单位的安全技术措施进行审查，要求施工单位建立逐级安全技术交底制度并检查各级交底记录，确保施工安全。 第六条特种作业人员持证上岗制度 从事高空作业、铺架作业、焊接、电工等特种作业人员，必须按照国家有关规定经过专门的安全作业培训，并取得特种作业操作资格证书后，方可上岗作业。 第七条起重机械、提升脚手架、模板等自升式架设设施由有资质单位装拆及检测、验收登记制度。 在施工现场安装、拆卸施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施，必须由具有相应资质的单位承担。 施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施达到国家规定的检验检测期限的，必须经具有专业资质的检验检测机构检测。经检测不合格的，不得继续使用。 第八条安全检查制度 安委会及其办公室根据工程建设情况，组织有关单位进行定期和不定期、季节性、专项性等多种形式的安全检查，检查应当目的明确、内容具体，记录完整，确保起到对安全生产的监督促进作用。 第九条危险岗位的操作规程和书面告知制度 施工单位应当向作业人员提供安全防护用具，要求其正确佩戴使用，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害。 第十条办理工伤保险制度 监督施工单位为施工现场从事危险作业的人员办理工伤保险。 第十一条从业人员伤亡事故处理报告制度
甲方工程部全套管理制度汇编 工程部 二〇二〇年十一月
目录 一、合同管理办法： 二、施工质量控制办法 三、工期及进度控制办法 四、造价控制管理办法 五、施工材料认质、认价实施办法 六、工程变更、洽商认定办法 七、安全、文明施工管理办法
一、合同管理办法： 为规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 1、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 2、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 3、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 4、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 5、各类业务分包(采购)合同金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 7、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，
质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。 5、施工单位项目经理部组织机构的审查 a.施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b.施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中的外 部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至 竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批复后 并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程 师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公 司负责制 2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-
下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。 ○2周小查：由工程项目部经理或项目专业工程师组织进行一周一查（暂定周二上午9：30分）监理、施工各主要负责人、相
甲方工程部管理制度 为加强工程部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，根据公司章程的规定，制订本管理制度。 总则 一、工程部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。 三、工程部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。 四、工程部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人。
五、工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。 工程部公章使用规定 一、工程部公章由工程部经理负责管理。二、公章使用前必须在工程部登记。三、不得将公章携带外出使用。四、所有现场签证、材料认价，以及所有涉及到经济、工期、合同变更、方案变更的文件，必须由工程部经理审核并有工程总监和公司领导签字后方可加盖公章。五、四项以外，只涉及到技术、现场管理、合同执行的文件，必须由专业工程师签字、工程部经理审核并有工程总监签字后方可加盖公章。 专业工程师责任制度 一、为提高工程部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误情况发生，制定本制度。二、专业工程师为本专业工作的承办人，部门负责
人为审核人，工程总监和公司领导为最终批准人。三、承办人作出具体工作行为之前，应经审核人审核、批准人批准。 四、承办人对所承办事宜应详细调查研究，提供可靠数据、汇报真实情况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履行审核、批准职责提供有力技术支持。 文件收发、存档规定 一、工程部派专人为档案、文件责任人，责任人（档案员）对本部门档案、文件的收集、建档、保管、借阅和利用负全责。二、工程部所有接收和签发档案、文件，经专业工程师和工程部负责人处理完毕后，原件必须在公司存档，工程部留复印件供随时查阅。 三、各类工程合同、设备合同、协议的正本原件由公司归档，工程部留复印件供随时查阅。 四、接受的文件由档案员负责签收。档案员应详细记录签收日期和时间，并应在接件后即时转交专业工程师或工
工程部管理制度
部门职责 1、根据市场部提供的公司开发项目的要求，负责项目的设计委托及审查，下 达设计委托书。 2、负责新项目立项后制定项目整体开发计划。 3、负责项目立项后至开工前的前期报建手续并负责资料的管理。 4、对方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段密切跟踪和监控，从设计各 阶段严格控制项目成本，并根据预算部提供的设计经济指标分析报告和工程概算，指导施工图设计阶段定量定额设计，并负责图纸审查工作。 5、收集工程技术信息，包括开发规模、开发性质、畅销户型、经济指标、新 工艺、新材料、新技术等，建立工程技术动态信息库，为开发项目提供工程技术参考和借鉴。 6、负责跟踪方案图、施工图设计，并组织进行图纸自审，优化设计。 7、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程 中的技术支持和服务。 8、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）； 9、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计 划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 10、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报办公 室作为绩效考核的依据。 11、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行副总、财务部、办公室各一份。 12、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交办公室归档。 13、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、经执行副总审定后通过计划会 进行讨论。 14、每周向执行副总经理提交本周工作总结和下周工作计划。
工程部经理（项目经理）岗位责任制度 1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并 协助进行项目立项的申请； 3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性； 4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图； 5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》； 6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改 意见； 7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果； 8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。 9、审核工程招标标底的合理性； 10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、 档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作； 11、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 12、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》； 13、组织施工图纸的会审，提出修改意见； 14、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出 修改要求； 15、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位； 16、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生
项目管理制度 第一部分建设单位工程经理： 一、工程经理的职能： 1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项
目管理报告和其它文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其它专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报公司领导进行考核。 二、经理职责： 1. 督促现场工程师执行公司的各项规章制度，安排、处理好分管部分的日常工作。 2. 认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效的管理、督促。 3. 审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。 4. 审核单项工程开工申请，检查开工条件并签署开工意见。 5. 负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证。 6. 每天巡查施工现场，对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督，对重大问题及时向总经理汇报和请示。 7. 加强与其它专业的沟通、协作，做好各专业交叉施工时的工作安排。 8. 及时组织各项工程的图纸会审工作，使图纸设计更为规范、合理。 9. 参与分项（部）单位单项工程质量检查及验收工作，参与工程质量事故处理，参与重点分部（位）工程及有争议工程计量、验方工作。 10. 组织主要分项（部）工程及单位工程的检查验收。 11. 负责工程进度的检查、分析和动态管理，及时调整工程进度计划。
市政工程甲方管理手册 一、项目开工前需办理手续 1.签订合同（前期办已完成），施工单位进场，临时设施建设，五牌一图、管理制度上墙，文明施工（场地硬化、围挡、喷淋系统、洗车台）； 2.设计交桩、技术交底、图纸会审（由业主主持，设计单位进行设计交底，施工单位、监理单位、建设单位提出疑问，设计单位进行答疑，注意会审中有涉及到造价变化的，须上报领导同意后，方可修改。） 3.总价+风险包干合同需在28日内提出工程量清单核对； 4.监理实施细则审核； 5.施工组织设计审查（含专项方案及需专家论证的专项方案）； 6.办理质量安全监督备案，办理施工许可证（或先行施工）； 7.召开第一次工地会议（参加单位：设计、勘察、施工、监理、业主，会议流程： ①建设单位宣布会议开始，并介绍各个参建单位并根据监理合同宣布对总监理工程师授权； ②各方介绍单位、驻项目组织结构、主要管理人员； ③建设单位介绍开工准备情况； ④施工单位汇报施工准备情况； ⑤建设单位及监理单位对施工单位准备情况提出意见及要求； ⑥确定各方在后续工作中的沟通协调方式，召开监理例会的时间、地点、主要参加人员，明确进度款计量的时间、方式，明确变更、签证的公司内部管控程序； ⑦监理进行监理交底，介绍监理工作内容及工作程序； 8.定时召开周、月例会（强调进度、质量、安全、农民工工资发放情况等） 9.组织各方探清地下管线（燃气、电、水、通讯、军用光缆
等），做好交底资料。 10.施工单位上报开工申请，监理单位下发开工令。 二、项目施工过程管理 1.质量安全进度管理 ①熟悉招标文件、合同文件（投标文件、设计图纸、含报价的工程量清单、合同条款，特别注意其中的工期、风险包干范围、各方权利义务等） ②审核施工单位进度计划的合理性（月进度计划、年度进度计划、总体进度计划） ③检查监理单位对施工单位的管理情况（①进场材料报验、检验批、分项工程验收程序由专监组织、分部工程验收由总监组织；②验收过程、隐蔽工程隐蔽前等必须报质监站；③监理单位必须对检测工作进行监督、见证且影像留底，特别是隐蔽工程） ④不定期进行质量、安全、进度突击检查，对存在问题进行通报。 2.工程款拔付： ①量当月施工合格项目的工程量，按合同支付； ②上月的内业资料是否完善证明（监理单位出具）； ③每月25日前报送到监理； ④甲方在下个月5日前审批完成，进入财务转账程序。 3.工程签证及设计变更流程 ①经办人会同监理单位、设计单位核实变更情况，提出变更比选方案，并估算变更金额； ②上报成本管控组审核（审核变更的必要性、方案合理性、是否属于风险包干，变更造价金额等）； ③由项目公司总经理或总经理委托人组织各参建单位召开设计变更会议； ④涉及金额低于200万的由项目公司总经理办公会并呈报总公司专题会议纪要研究确定； ⑤涉及金额超过200万的上总公司总经理办公会研究确定；
xxxxx有限公司 工程部项目管理手册 为了加强工程项目各项管理工作，使之规范化、程序化、制度化，进一步提高工程项目管理水平，从而优质、高速地完成工程项目建设，结合国家、广东省、中山市有关工程管理的规范、规定及公司有关管理条例，特制定本办法。 所有参与工程建设的单位，包括设计院、监理公司（以下简称监理）、总承包商（以下简称总包）、业主指定分包商（以下简称业指分包）等均须遵守本办法。下文所述施工单位包含总包及各业主指分包单位。 1、管理人员和施工队伍管理 1.1所有施工单位进场，必须提前3天以书面报业主、监理认可，不得擅自进场。 1.2施工单位进场后，3天内分别向业主和监理提交项目管理架构表、管理人员简历、相关证书复印件、管理人员联系电话表，收发文资料员名单及项目联系邮箱。 1.3施工单位进场后，7天内分别向业主和监理提交主要分包单位、主要材料供应商和试验、检验单位的营业执照、资质证书复印件。特殊情况时间需要顺延，施工单位需在规定时间内书面提交申请延期报告，征得监理、业主同意。 1.4施工单位进场后，7天内向业主和监理提交劳动力进场计划，同时向监理提交所有进场的特殊工种人员和施工人员名单（见附表1），内容包括姓名、身份证号、暂住证号、工种及特殊工种上岗证复印件。 1.5经业主认定的项目管理班子，无特殊理由不得随意调整。如遇特殊情况，个别人员需要调整，施工单位应提前7天以《工程联系函》（见附表2）的形式，说明理由，并提供两个以上的备选人员，供业主和监理审定后，方可实施；未经业主同意，处以1万元/人的罚款。 1.6施工前或施工过程中，业主有权根据其掌握的具体情况，在不必说明理由的情况下要求更换其中一个或多个管理人员。施工单位在接到业主指令5个工作日内应无条件完成人员更换，否则，逾期将处以每天500元/人的处罚。 1.7项目经理和总工等主要管理人员如临时有事须离开工地1日以上，须书面通知监理和业主并指定代理人。如无故离开工地24小时以上，业主有权处以500元/天的罚款。 1.8施工单位进场主要设备必须提前3天报监理审核同意后方可进场，主要设备退场需提前书面报告监理同意后方可退场。
工程管理制度(甲方制度) 第一部分建设单位工程经理： 一、工程经理的职能： 1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日
志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料； 11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况,编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报）,编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其它专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表,报公司领导进行考核。 二、经理职责： 1. 督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作。 2. 认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促。 3. 审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。 4. 审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见。 5. 负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证。
工程施工进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 二、进度控制措施 1、项目部审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度的网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理的制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并
且按照合同约定扣违约金。 6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、进度检查 1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位及项目部等。 2、检查方式：项目部定期检查或按照关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定，给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行奖励。 四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺 序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。 2、进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。 使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性,
文件编号：RHD-QB-K7257 （合同范本系列） 甲方：XXXXXX 乙方：XXXXXX 签订日期：XXXXXX 工程项目管理合同范本 标准版本
工程项目管理合同范本标准版本操作指导：该合同文件为经过平等协商和在真实、充分表达各自意愿的基础上，本着诚实守信、互惠互利的原则，根据有关法律法规的规定，达成如下条款，并由双方共同恪守。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 为保证工程顺利实施，保障项目业主的合法权益，根据国家有关法律、法规规定，结合装饰有限公司（以下简称甲方）企业管理制度的规定，甲方所承接的工程项目均由甲方工程部审核落实项目工程管理内部承包责任人（以下简称乙方），乙方自愿签订本施工管理内部承包责任合同，保证严格遵守并执行所有内容，承担各项责任。 一、进场前，乙方应对施工图纸及预算书进行审核，弄清所有施工环节点，做好现场技术交底记录，编制施工组织计划和工程进度表。若发现图纸与现场情况不符或图纸标识有误而无法施工时，应事先报告
给项目部，重新确定设计方案后再进行施工。如乙方不按照图纸施工或私自与业主商定改变施工内容和方法，所造成的一切损失由乙方承担。 二、乙方进场前必须保证和项目部及其它质监人员到现场检验工序施工情况，检验合格后，由项目部为乙方办理上道工序和下道工序移交手续后由乙方按规定时间组织施工人员进场施工。若发现上道工序存在质量问题，必须等待上道工序整改完毕或确定整改方案以后再办理移交手续，并重新调整乙方某阶段的进场时间和完工时间后乙方再组织施工人员进场施工。否则影响施工质量的一切损失由乙方承担。 三、乙方用材管理责任：乙方在施工中，应提前天以上安排好各项材料用料计划并仔细审核材料数量和规格尺寸等，并以详细清单形式上报给项目部，如不及时上报或尺寸差错影响工期和造成材料损失的责
甲方工程管理手册 工程标准化管理体系手册 目录 一、工程管理流程 3.1 现场实施管理流程………...………………………... ... ...……….18页 3.2 工程质量检查管理流程……………………………….….……….19 页 3.3 工程进度检查管理流程………………………………….………...32 页 3.4 工程安全、文明施工管理流程……………………..…... ...……...42 页 3.5 甲供材料采购管理流程…………………………………..………...49页 3.6 工程竣工验收管理流程………………………………………..…...52 页 3.7 工程档案管理流程………………………………………….………62 页 3.8 工程招投标管理流程……………………………………….……… 75页 一、管理流程 3.1现场实施管理流程
3.1.1现场实施管理流程 3.1.2现场实施管理流程三级分解： 2 / 82
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3.1.3项目现场实施管理流程工作指引 1.目的 确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助工程科完成成本控制目标。 2.范围 本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。3.职责 项目部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助工程科）及甲供材料等工作，并记录《项目施工日记》。行政秘书负责项目部的后勤、行政管理及文书工作。 4. 内容 4.1. 施工准备管理 4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完 成试桩单位招投标和试桩的施工。详见《工程招投标管理流程》、《工程合同管理流程》（工程科）。 4.1.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的 办理及各种施工许可证的报批报建
甲方土建工程师岗位职责及管理制度一、贯彻执行国家有关建筑安装的法律法规，贯彻执行各级地方政府有关建筑安装的行政法规，贯彻执行公司的各项规章制度。二、负责工地的技术管理工作，包括外业的测量放线、桩线交底，沉降观测。内业的技术交底，设计变更，传达公司的有关技术要求。三、负责工地土建工程技术指导，巡视检查土建工程的施工质量。四、负责给土建施工单位做技术交底，特别是各施工区域的地下管线、地下建筑物、构筑物的位置和深度以及与相邻单位的关系，避免出现安全事故。五、负责工地的质量管理工作，收集、整理、保存质量管理记录、资料。接待公司领导、质检站领导的检查指导，对领导提出的检查意见作出书面回复。六、负责审查土建专业的预算、结算、中间验收、施工组织设计、监理实施细则、各项施工方案、材料计划。七、负责工地土建专业材料设备选型工作，对材料的质量、价格和生产能力各方面情况反复比对，为领导决策当好参谋。八、负责收集、整理、编写土建专业的工程简报，及时向领导反映工程中存在的疑难问题。九、负责审查土建专业的设计变更、现场签证。对设计变更产生的各种影响反复论证，尽量减少设计变更，确保工程质量和经济效益。十、负责检查指导土建专业的施工单位及时填写收集整理工程资料，保证资料与施工同步，避免遗漏后补。十一、负责工地有关图纸会审、设计变更、地基验槽、主体验收等事项与公司和设计院的联系沟通、书面资料的传递。十二、负责监督检查主管专业的监理工作，协调监理和施工单位发生的争议。十三、完成领导临时交办的任务。管理工作制度工程管理部是公司所有开发工程项目唯一的组织、管理、协调机构，是实现投资目标的重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任，工程管理部需要良好的组织协调，旨在从工程前期准备、招投标、合同签订、工程管理、物业交付等工作，保证所有开发项目按公司目标正常运作。工程管理部工作计划管理工程管理部工作计划包括进度、质量、安全、投资控制等。工程管理部经理根据公司的总体情况和总经理的要求制定工程管理部的年度总计划、季度工作计划、月度工作计划。工程进度管理办法一、进度计划的编制1、进度计划编制原则 3 1.1 计划编制应具有可行性、具备可操作性，内容应清楚、明确、合理，符合实际并能指导施工，便于规范管理； 1.2 计划编制应贯彻合同条件及技术规范的要求； 1.3 计划编制应反映施工组织、工艺、工序，合理、充分地使用人员和机械设备。 1.4 完成情况必须真实、有效。2、进度计划编制内容 2.1 本月（季、年）完成情况： 2.1.1 本月（季、年）完成的工程量（附月完成情况进度报表）； 2.1.2 本月（季、年）没能按计划完成的工程量及原因分析。 2.2 下月（季、年）施工计划： 2.2.1 以工程量为控制指标的形象计划； 2.2.2 编制以资金需求为指标的资金使用计划； 2.2.3 关键工程线路图、主体工程横道图； 2.2.4 机械、设备、人员、材料到位及准备情况； 2.2.5 计划保证措施。3、进度计划编制流程 3.1 本项目总进度目标及阶段目标由发包人依据上级有关要求制定； 3.2 根据计划实施的不同阶段，承包人应及时定期分别编制、申报总体、