香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例
１.香江集团风采
香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
集团业务拓展主要包括以下五个板块：
家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。
商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。
房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。
金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。
冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。
2、香江集团管理变革与信息化需求
“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”
香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”；香江集团财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。
2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。
3、香江集团预算管理流程
2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：1）编制预算准确性不够
香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。
2）预算实时控制成本高
手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。
3）频繁变更降低预算监管效果
因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
4）缺乏防患未然的预警
不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并
与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。
4、全面预算管理软件与应用
为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。
2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。
香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：
1）、所有业务部门参与预算管理
香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。
同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。
2）、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标
根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。
例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。
3）、覆盖所有经营环节的计划预算
香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。
4）、执行严格的预算控制
香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。
5）、预算调整必须严格流程化
为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。
虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制
度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。
6）、重大指标的预警机制
对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。
5、实施效果
“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！”——香江集团财务总部财务管理部经理张永清认为。
1）快速、准确完成预算编制与汇总
用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。
2）实现实时预算控制
用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。
3）规范预算调整流程
基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。
4）重大指标的预警
用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。
5)香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。
具体讲：
在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；
在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；
在考核上，集团管理层可以随时掌握预算计划的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
某集团全面预算管理制度(doc 11页)
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书
主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第一条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第二条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。
（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论； （四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司； （五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算； （六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会； （七）其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为： 主任：总经理 副主任委员：财务总监 委员：主管营销副总经理或营销总监 主管生产副总经理或生产总监 主管人事副总经理或人力资源总监 财务会计部经理 企业管理部经理 执行委员：财务会计部经理 第四条企业预算委员会职能： （一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法； （二）研究决定本企业之年度工作目标及计划； （三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
亿利集团全面预算管理制度 全面预算治理制度 第一节总则 第一条为使集团预算打算工作有所遵循，特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级治理人员的积极参与，以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气，降低成本和制造利润的目的。 第二条全面预算指在推测与决策的基础上，按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与和谐集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作打算的预算打算治理方式，从而增强各项经营活动的打算性。 第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。 财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。 集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉同意监督和指导。 第五条本制度适用于整个集团。 第二节预算委员会组织与职能 第六条集团预算委员会组织： 主任委员：总裁 委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理 执行委员：财务副总裁 第七条预算委员会的职能： 一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；
二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打 算； 三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作，并讨论 建议修正事项； 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争 吵； 五、经营预算的批准与下达； 六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算，更好地适用市场需要； 七、经常检查预算的执行情形，促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务； 八、同意并讨论分析年度预算执行报告。 第八条预算执行委员的职责： 一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算； 二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考； 三、督促预算编制的进度； 四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论； 五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
全面预算管理制度讲习(doc 10页)
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书
第一条
第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第三条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第四条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。 （三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理
各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????
某集团全面预算管理制度(doc 25页)
集团全面财务预算管理制度 1.目的 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围 集团下属各控股子公司 3.职责 3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 4.1 预算编制原则和方法 4.1.1 预算编制原则： （1）按照财政年度进行预算管理； （2）当年费用率不能超过上年实际费用率； （3）利润的增长必须高于费用的增长； （4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 4.1.2 编报方法 编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 4.2 预算层次及期间 4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次
进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。 4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。 4.3 预算内容 下属子公司年度预算应该包括： （1）长期投资和短期投资预算 （2）固定资产购置预算 （3）现金流量预算 （4）成本预算 （5）管理费用、财务费用、营业费用预算 （6）销售收入和利润预算 （7）其他预算 以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 4.4 预算管理的流程 4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。 4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。 4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。 4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。 4.5预算控制和评价 4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
第一章总则 第一条释义 全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。 第二条目的 1．推进战略目标管理 通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2．为绩效管理提供制度基础 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 3．[ 4．促进资源利用效率的提高 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 5．强化事中控制与成本监控 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 第三条范围
包括公司所有收支项目。 第二章预算责任中心的划分 第四条定义 》 责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 第五条划分责任中心的意义 （一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 （二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。 第六条责任中心的分类 根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。 （一）利润中心： 指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。 ！ 伟诚公司整体为一个利润中心。 （二）收入中心： 指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够