安徽工程大学2013——2014学年贸易地理课程论文万达商城经营问题及商圈分析
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1.万达广场概况----------------------------------------1 1.1万达广场简介
1.2万达广场经营状况
1.3万达广场经营问题
1.4小结
2.万达广场商圈分析-----------------------------------3 2.1商圈划分
2.2人口
2.3交通状况
2.4竞争对手
2.5周边状况
2.6小结
3.反思与总结------------------------------------------8 3.1失败的选址
3.2店铺设计缺陷
3.3小结
4．面向未来------------------------------------------10 4.1从芜湖的整体规划出发
4.2建议与对策
1.万达广场概况
1．1万达广场简介
千呼万唤始出来，芜湖镜湖万达广场项目位于芜湖市中心镜湖区，东邻安徽工程大学，北临赭山东路，南拥景观湖浴牛塘。终于在2012年9月7日正式开业。这是一个集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲等多功能于一体的大型商务中心，它的整个项目用地面积为8.39公倾，总建筑面积约30万平方米。
从结构来看，芜湖万达广场分为室内消费区和室外的金街。室内的商场目前已经吸引了众多品牌加盟。涵盖了服装、影院、餐饮、娱乐等各类行业。
1.2万达广场经营状况
具官方数据表明芜湖镜湖万达广场的六月份销售额为708.85万元人民币，明显低于其他地区的万达广场。而根据我们的走访，芜湖万达广实顾客稀少，跟中山路步行街相比，人流量明显处于下风。
商铺入住率低，尤其是金街。大约10%左右，更有一些商铺处于转让状态。
1.3万达广场经营问题
根据我们调查，我们发现万达广场的经营存在诸多问题，主要体
现在以下几个方面：
（1）人流量不大，销售业绩不如预期，万达品牌吸引力下降；（2）芜湖金街几乎没有商家入驻，无法形成集聚效应；
（3）自有品牌（万达百货）同其他入住品牌存在同业竞争。
1.4小结
根据调查我们发现，芜湖万达广场并没有达到我们预期的销售业绩。和全国其他的万达广场比差距明显。是什么原因造成了芜湖万达广场的窘境。带着这个问题，我们开始了课题的研究。
根据贸易地理的相关知识，我们对万达的商圈进行了综合分析。主要针对商圈内的人口、交通、竞争对手以及周边状况等进行了调研，并进一步利用相关知识进行分析。
我们希望通过这样的分析，来进一步探究万达出现上述经营问题的原因。
2.万达广场商圈分析
2.1商圈划分
在针对芜湖主要商业区的消费调查中，我们发现，对于在百货、购物中心购物消费，消费者所能够承受的上限为步行15分钟及车程30-60分钟。据此我们将万达商圈划分为核心商圈和次级商圈两个商圈。在步行15分钟的路程内的范围，我们小组讨论定义它为核心商圈，而对于车程25~30分钟内的范围，我们将其定义为次级商圈核心商圈：距离万达1.2公里以内，乘坐自行车、公交、计程车、轿车可以10分钟快速通达的，步行15分钟内的这样一个范围。它东至安徽工程大学，西至海螺国际大酒店，南到高砻小区，北到神山路
次级商圈：以万达为中心的直线距离为1.2—4.7公里的范围，乘坐公交、计程车、轿车30分钟以内。这个商圈东至芜合高速公路，东北至方特欢乐世界，西至江边，南至中央城。基本上辐射到了整个芜湖市区。
由于时间和精力的关系，下面着重分析核心商圈。
2.2人口分析
核心商圈中的学生数为2.48万人，周边小区常驻居民大约为5.8万人(调查数据)。
但根据实地走访，万达广场周边的小区分布较为分散，且新建住宅入住率不高，人口密度不高。人口最为集中的是安徽工程大学。
根据对绿地、神东小区以及安徽工程大学三个主要消费区的调查，我们发现绿地小区主要居住人口以25—50岁的工薪阶层为主；安徽工程大学主要以18—27岁的青年大学生为主；神东小区主要以40岁左右的中年消费者为主。而从收入来看绿地小区居民综合工资大概为每月4000元；安徽工程大学青年学生基本无收入，生活费平均为每人每月700元左右；神东小区主要收入大约为每月3000元。
从中可以看出，这里的居民消费水平普遍不高。
2.3交通状况
万达处在北京中路与赭山东路交汇处，背靠弋江中路。车流量大，但是大多为过路车。
由于交通位置优越，交通通达度较好，目前有7路、20路、21路、28路、42路、45路、228路、88路等公交车经过万达广场，除此以外，还有芜湖市新配备的公共自行车。
距火车站，汽车站步行也只需约15分钟。未来芜湖新站建成后，万达广场周边的人流量将大大增加。
2.4竞争对手
万达广场的主要对手有联盛广场、中山路步行街、汇金广场以及华亿等。以下是万达主要竞争对手状况。
站在核心商务区的角度看，万达广场是直接竞争对手是联盛广场。以下是从中央城出发做的哈夫模型分析：
不难发现，万达广场比联盛广场更有竞争力。但我们对联盛进行商圈分析后发现，联盛的核心商圈与万达的核心商圈有很多的重叠部分，且重叠部分的消费群体多于万达广场其他核心商圈覆盖地区。而且联盛广场的交通、地理位置都更加优于万达广场。从这个角度出发，我认为万达广场的选址是不如联盛广场的。
2.5周边状况
万达广场周边公共配套设施较为完备。公交车站牌（五院），公共自行车、以及停车场应有尽有。
万达广场的周边主要有五院、神东小区、安徽工程大学、绿地等。除此以外，还有神山公园、芜湖市雕塑公园等休闲场所。
万达广场所处地区处于城乡结合部，这里人口并没有想象中中的那么集中。没有商业的历史。所以，这里目前没有形成商业区。万达的进驻，改变了这里的格局，完善了这里的功能分区，死这形成了集教育区、住宅区、商业区、休闲区等功能区为一体的城市规划格局。
但是，万达虽然已经进驻，但要在这里形成商业效应，逐步站稳
脚步与周边其他功能区形成联动还需要时间。
通过调查，我们发现万达广场周边还缺少银行等相关金融设施。
2.6小结
通过商圈分析，我们发现万达广场处于城乡结合部，城市化水平还有待提高，周边虽然开发了商业地产，但小区入住率不高，消费力也还待挖掘。
万达广场周边交通便利，但是这里的主干道主要通往高速出入口，因此，虽然车流量大，但大多为过路车。因此不能形成特定的消费人流。同样，火车站、汽车站虽然说人流量大，但大多都是商旅人员，不会形成万达的消费群体。
根据芜湖市统计局的信息，我们发现芜湖市居民的之处中，食品占了很大比重，说明芜湖市的消费水平并不高。而通过对周边小区的调查也印证了这一点。万达广场定位于中高端，这显然与现状背道而驰。
3.反思与总结
3.1失败的选址
根据商圈分析，我们认为万达广场的选址存在着诸多问题，或者说万达广场的选址是一个失败的选址。这主要体现在以下几个方面：（1）万达周边人口密度小，新建住宅入住率不高，消费力低；
（2）万达周边的车流量大但大多为过路车，不能形成消费人流；
（3）与联盛广场太近（约800米），且联盛广场的选址优于万达；
（4）城乡结合部，还没有形成完备的城市体系，商业发展不足。
（5）周边居民消费能力低，不合万达的定位
万达广场选址为什么失败，从城市规划的角度来来看，芜湖市本身不大，是一个中小城市。中山路步行街、鸠兹广场等已经形成了覆盖全市的商圈范围。万达若想打破这一个局，就必须打造以万达为核心的新的城市格局，也就是副中心。
但是，从芜湖市的规划来看，万达的旁边很快就会新建一个新的高铁站。可以说，很少有城市会把城市的中心或副中心放在火车站周边，比如说虹桥站。虽然说芜湖新站建成后，周边的客流量，人流量将大大增加。但是随着火车站的新建，还有火车线路的改建、扩建。这就会影响芜湖市城市规划。因此，万达广场未来的位置会很尴尬。
综上所述，芜湖万达广场的选址确实存在诸多问题。这些问题是万达为什么出现这些经营问题的源泉。
3.2店铺设计缺陷
从万达的店铺设计来看，我认为也存在缺陷。例如，商品分布不够合理。例如他们讲男装放到四楼，这是不合理的。因为，二楼已经有服饰了，有男装也有女装。这时候，把专门的男装品牌放到四楼几乎是没人光顾的。而且万达给人的感觉四楼就是电影院，所以加之楼层设计的缺陷，很少会有人留意到四楼有男装。
店铺的设计缺陷导致了万达的整体营业效果并理想。
3．3小结
由于万达广场选址的失误和店铺设计存在的问题，使得万达广场并没有取得预想中的销售业绩。使得万达广场出现了许多经营问题。
但是，我们不相信万达广场在选址的时候，没有预见到这些问题。是什么使得万达广场选择了这里。我认为可能有两点原因，一方面是这里的地价便宜，另一方面是未来。随着芜湖向东发展趋势的不断增强，这里有一天也许会成为新的商业中心。
4．面向未来
4.1从芜湖的整体规划出发
由于万达选址的问题，万达出现经营不善的问题看似无法避免，但是站在未来芜湖发展的角度来看。万达广场的市场潜力依然不容小觑。
从芜湖市的未来发展的角度看，随着城东新区的发展，万达广场所在地区潜力必将进一步被挖掘。而随着旧城改造的进一步开展，这边的商业活动也将进一步活跃。以万达为中心的新的商业圈将会慢慢呈现繁荣的景象。
万达广场已经成功登陆，接下来，只要进一步围绕着万达开展规划布局，完善其他的基础配套设施，完善这一区域的功能分区，使其与万达的商业区相协调。那么凭借万达品牌的吸引力，万达广场的商业潜能将会慢慢被开发。
4.2建议与对策
万达选址的过程中存在的问题，自身没有办法彻底解决，需要政府在其中规划。如：旧城改造，修建天桥或地下通道等基础设施等。
对于自身存在的问题，万达自身需要自我调整。如合理布局内部商品。考虑让其他品牌慢慢退出，逐步发展自我品牌。严格管理其他品牌进驻万达，减少自身品牌与其他品牌的竞争。据说万达已经准备逐步清退二楼的服装品牌。针对商户入驻率低，我们认为应该降低金
街店铺租金，给于相应优惠措施，吸引商家入驻，有了商家的入住，消费者才会增多，消费者多了，让商家看到这一块的市场潜力，也会吸引更多的商家入住，这两点是相辅相成的。
除此以外，万达还应该丰富产品类型。如健身房、游泳池等。
我们坚信，通过政府部门以及万达自身的努力，万达广场必然能够迅速找到自己的定位，为芜湖市的发展增添光辉。
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (1) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (1) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (2) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (4) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (4) 二、万达目前转型存在的问题 (5) （一）经验匮乏 (6) （二）资金压力 (7) （三）竞争激烈 (7) 三、万达未来发展需考虑的问题 (7) （一）高负债问题 (7) (二）重资产问题 (8) （三）行业竞争问题 (8) （四）人才问题 (9) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
11月份万达广场市场调研报告 调研项目：郑州万达广场 调研地点：郑州市中原路与秦岭路交汇处 调研时间：2011年11月4日 调研人员：张圆圆 一、万达广场项目概况 郑州中原万达广场位于郑州市中原路与秦岭路交汇处，所在的中原区是郑州市委市政府所在地，属于城市核心区。郑州中原万达广场（不含安置区）总投资额50亿元，总建筑面积约53万平米，包括购物中心、SOHO、室外步行街、住宅等，其中商业面积约25万平方米。购物中心涵盖高级连锁百货、多厅连锁影城、大型连锁超市、国际运动品超市、电器超市、KTV、电玩娱乐等多元业态，能“一站式”满足消费者购物、休闲、餐饮、娱乐等多种需求 二、万达商业业态定位分析 郑州中原万达广场作为亚洲最大的商业地产公司，万达集团的商业开发坚持“业态规划在先，建筑规划在后”及“商业订单在先，建筑建造在后”的宗旨。广场目前已经基本完成主力店的招商，确定了主力店的品牌和规模。广场主力店包括万千百货、万达院线、大歌星KTV、大玩家电玩、超市、迪卡侬运动类产品超市等。次主力店和精品店的招商已经完成90%。 万达招商的要求分类为：一个是零售类，其中又分为综合型（如超市和百货）和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。伴随着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非零售的比列各控制在50%左右。目前，业态比例分别是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：
3：3，即零售业40%，娱乐业30%，餐饮业30%。 1、万达主力店情况说明： 星巴克、沃尔玛、万千百货、ZARA、H&M、优衣库、迪卡侬、UNIQLO、IMAX巨幕电影院……万达影院、大歌星KTV、大玩家超乐场、永乐生活电器、华都酒楼等主力店 ①大歌星KTV：是全国知名的连锁式量贩KTV，主要特色是装修豪华设备一流，深受年轻人欢迎。 ②大玩家超乐场：国内室内数一数二的电子游乐城，2008年北京奥运会电子娱乐中心的独家运营 商，目前在全国有15家连锁店。 ③沃尔玛超市：全球零售业500强之首，世界最大的连锁零售业企业，向顾客提供高品质、快捷、 便利、有品质的购物新享受。 ④永乐生活电器：中国最大的家电零售连锁企业，全国240多个城市拥有直营店近千家，年销售 能力达800亿元以上。 ⑤迪卡侬集团：是法国大型连锁运动用品量贩店，迪卡侬在全世界18个地区拥有销售网络，包 括中国大陆与台湾分店数量超过300家以上，是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。 2、万达广场外立面、导视、美陈的包装 商业区的外立面采用玻璃幕墙，石材幕墙等高档材料，突出时尚、现代的特点可以长期保持干净完整外观。万达广场特别重视内部灯光的照明以及夜景照明的效果。利用吊顶、电梯侧面、连廊等增加照明效果。无论是外部广场还是内部的灯光都使得不论在白天还是夜晚，都是中原区最引人注目的建筑群。 室内步行街内部吊顶设计万千百货入口通道吊顶室内步行街内部吊顶设计
?调研对象：万达广场 ?调研地点：长春市红旗街 ?调研目的：了解商场现状，感受商业气氛，为商场设计提供素材，从其好的方面吸取经验，不好的方面吸取教训，突破固有模式，需找设计灵感。 ?此次调研的内容，从以下几个方面来分析： ?一：理性思维 ?从经济效益上来说，商场的最终目的是为了盈利，所以市场定位和商场选址时商场设计时的首要任务，也是极为重要的一环。 二：市场定位：长春万达广场是长春市第一个城市综合体，项目占地面积 4.8万平方米，建筑面积31.75万平方米，总投资额26亿元，项目集百货、室内步行商业街、室外商业街、公寓、住宅等多种业态为一体，引入万千百货、万达影城、国美电器、华润万家连锁超市、大歌星KTV、大玩家等6大主力店及上百家品牌专营店的进驻，满足消费者一站式生活消费需求。将区域内原本零散的商业格局有效整合，使长春万达广场成为红旗街商圈内业态功能最为齐全的城市综合体，并对推动长春城市化发展，促进区域产业升级，提升长春乃至吉林省的服务业发展水平具有十分积极的意义。 三：商场选址：选址是商场设计的重要一步，是所有后续步骤的基础，关系到商业的最终成败。所以，选址要遵循一些必要的原则。 ?选址原则：1、方便顾客购物 ?（1）交通便利，靠近车站附近，如果是机关与车站的交汇点，则价值更高。 ?（2）靠近人群聚集区。如休闲娱乐场所 ?（3）人口居住稠密区 ?2、有利于商场开拓发展 ?（1）提高市场占有率和覆盖率，以利于长期发展，不仅考虑当前，还要用长远的眼光考虑以后的发展。 ?（2）有利于形成综合服务功能，发挥特色，商场选址时必须考虑行业特点，消费心理及消费者行为，尤其大型商场应综合考虑该区域和各种商业服务的功能，以求得综合配套。 ?（3）有利于合理组织商品运送，现代商业要求集中进货，集中供货，统一运送，这有利于降低采购和运输成本，因此，商场位置选择上应尽可能靠近运输线。 周围环境 学校:开运小学、红旗小学、45中学、11中分校、68中、17中、90中、长春外国语学校、吉林艺术学院、吉林省尔实验南湖校区、吉林大学南湖校区、长春工业大学、长春工程学院 综合商场:红旗街商圈、欧亚商都、亚细亚百货、巴黎春天 银行:工行、建行、农行、交通银行、光大银行 医院:省人民医院、中医学院、吉大一院、中国人民解放军四六一医院。
衡阳万达广场调研报告
《城市规划原理B》调查报告 班级 学生姓名
指导教师 2017年12月
衡阳市万达广场调研报告 调研目的：通过现场调研的方式，分析研究万达广场的分布、发展和布局，以巩固课堂所学知识，达到学以致用，提高调研分析能力。 调研时间：第14周 调研地点：衡阳市万达广场 调研方法：实地考察、搜寻资料 总述 广场是由于城市功能上的要求而设置的，是供人们活动的空间。城市广场通常是城市居民社会活动的中心广场上可进行集会、交通集散、居民游览休憩、商业服务及文化宣传等。城市空间结构是城市经济结构、社会结构的空间缩影，是城市社会经济存在和发展的空间形式。本调研报告在对衡阳市万达广场实地调研的基础上，分析研究其空间布局及结构特征，探讨该广场对衡阳市起到了何种功能作用以及存在的不足。 一、广场概述 1、广场区位 衡阳万达广场位于衡州大道与红湘南路交汇处，交通便利。该广场占地 90亩，总建筑面积达12万平方米。广场周边分布28个行政机构、5所 大学、8大公共设施、3个星际酒店、4大重点企业和一个工业园区。
2、规划布局 万达广场东临红湘南路，南临衡州大道，西临幸福路，北面则是新修建的街坊道路（目前行驶车辆较少）。平面为矩形，南北长170米，东西长320米。 整个场地接近四分之一的面积用于广场景观，其余的四分之三面积建设商场及通行道路和停车位。广场布置于场地南侧，商场建筑则靠北侧，都呈东西方向伸展开。 3、广场定位 从商业角度：万达广场所在区域是衡阳闹市区中南部，快速干道边上，周围分布着中小型企业集团以及家属区，土地开发利用效果不高，使得此处地 段相较起其他区域并非很好。但万达广场的进驻，不仅为此区域提供了购物 生活休闲娱乐的功能，同时也会将此处慢慢转变成衡阳的另一商业休闲中心 并带动周边经济的发展。从城市建设角度：万达在建设一个商城的同时，又 贡献出一个新的城市广场，与步步高广场，晶珠广场等商业广场有机地分布 于衡阳市内，很好地辐射到城区的各个区域，提供市民休闲外出更多便捷选 择。从市政交通角度：万达广场毗邻衡州大道，交通便利，有效加强了东西 城区市民间的来往沟通，且与船山大道和解放路构成三条具有商业广场点道
万达商圈调查分析报告 篇一：万达广场的商圈分析 《 》课程论文 芜湖万达广场的商圈分析与经营问题 课程：经济贸易地理 姓名：邓胜兵 班级：营销112班 第一章芜湖万达简介 一、地理位置： 芜湖市万达广场正式开业于XX年9月27日，坐落于神山口（弋江中路与赭山路交叉口东南面），总用地面积83867平方米，水面面积15933平方米（东至规划道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山东路）。 从地理位置的角度出发来看，万达广场位于城东新区与市中心的结合处，扼守着神山口这个重要的交通点，东面是正在紧锣密鼓建设的城东新区，西面则是繁华的市中心，从人流量的角度出发，万达在神山口的地理位置比较具有优势。 二、结构形态： 万达广场集购物、餐饮、文化、娱乐、商务等多功能
于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态为一体的大型综合体。目前，万达具有万平方米的大型购物中心、万平方米的写字楼、4万平方米的室外步行酒吧街、万平方米的地下超市、6千平方米的万达院线等项目运营。 从结构形态和定位来看，庞大的经营体系和中高档的消费定位，万达的运转需要较大的消费人群来推动，并对消费人群的收入有着较高的要求。 三、经营目标：万达的目标为服务整个城东商业，打造芜湖第二个城市中心，建立芜湖第二大商圈。 为了实现这一经营目标，万达正在紧张的进行着其后期的工程建设，与万达配套的相关设施也在有序的进行着，周边的商业环境也因此得到了较大的改善，就未来发展的角度出发，万达周边的商业环境还是比较好的。 四、政策支撑： 芜湖万达是芜湖“十二五”经济建设的重要扶植对象之一，得到了芜湖市政府的高度重视，在政府政策上有着强力的支持。为了迎接万达的落户，芜湖市政府做了大量的工作，包括拆迁、扩建周边设施等等。这些政策的落实，使得万达在建设和发展上，更为顺利。 第二章万达广场商圈分析 通过调查发现，万达消费者对万达所能承受的最远步
万达广场:购物中心业态组合分析与建议 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系
到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合
芜湖万达广场的商圈分析 与经营问题 课程：经济贸易地理 姓名：邓胜兵 班级：营销112班
第一章芜湖万达简介 一、地理位置： 芜湖市万达广场正式开业于2012年9月27日，坐落于神山口（弋江中路与赭山路交叉口东南面），总用地面积83867平方米，水面面积15933平方米（东至规划道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山东路）。 从地理位置的角度出发来看，万达广场位于城东新区与市中心的结合处，扼守着神山口这个重要的交通点，东面是正在紧锣密鼓建设的城东新区，西面则是繁华的市中心，从人流量的角度出发，万达在神山口的地理位置比较具有优势。 二、结构形态： 万达广场集购物、餐饮、文化、娱乐、商务等多功能于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态为一体的大型综合体。目前，万达具有8.2万平方米的大型购物中心、10.15万平方米的写字楼、4万平方米的室外步行酒吧街、1.5万平方米的地下超市、6千平方米的万达院线等项目运营。 从结构形态和定位来看，庞大的经营体系和中高档的消费定位，万达的运转需要较大的消费人群来推动，并对消费人群的收入有着较高的要求。
三、经营目标： 万达的目标为服务整个城东商业，打造芜湖第二个城市中心，建立芜湖第二大商圈。 为了实现这一经营目标，万达正在紧张的进行着其后期的工程建设，与万达配套的相关设施也在有序的进行着，周边的商业环境也因此得到了较大的改善，就未来发展的角度出发，万达周边的商业环境还是比较好的。 四、政策支撑： 芜湖万达是芜湖“十二五”经济建设的重要扶植对象之一，得到了芜湖市政府的高度重视，在政府政策上有着强力的支持。为了迎接万达的落户，芜湖市政府做了大量的工作，包括拆迁、扩建周边设施等等。这些政策的落实，使得万达在建设和发展上，更为顺利。
看商业：万达金街生存状况大调查 2014-05-06郑州商业观察 “18个月一座万达广场”，“一座万达广场一个新城市中心”，在过去数年间，万达的扩张速度和品牌影响力，成就了其中国商业地产的霸主地位。但高速成长的背后，被华丽外表所掩盖的问题也在逐步显现。目前，全国万达金街都普遍出现出租难现象，例如泉州万达金街的业主更是因此走上维权之路。 ★各方专家解读 运营管理没跟上还处于培育期阶段
首先，万达金街与自持商业中心组合后的商业体量非常大，这么大的商业体量与城市人口消费能力是否匹配，是二三线城市常容易出现的问题。并且，万达金街之所以会出现这些问题，在于管理没有到位，把重心都放到了自持物业上，对于散售物业没有相应的招商运营。再者，大型商业街有一定的预热阶段，任何一个商业地产项目都要经历市场培育期，在这期间，商业街的业态会不断整合更替，经营内容需要经过优胜劣汰才能生存下来。 体验型业态迎合有限难承受高昂租金 以目前万达自持商业来看，体验型消费容易吸引最多的消费群体。从顾客角度考虑，例如餐饮之类的体验型业态，是每个来万达广场顾客的必须消费项目，但这些业态往往需要较大的营业面积才能形成规模，万达金街独立门店较难迎合这一需求。虽然可以通过整合大量店铺来运作，但是目前整体行业已非高利润，承受能力有限，难以应对高昂的租金。 体验不如商场金街繁荣有难度
本质上还是一个业态规划的问题，金街和旁边的购物中心存在一定的竞争，但与之相比没有优势可言。第一，购物中心作为万达商场的主体，本身就非常大，购物者会有一个“疲劳时间”，逛完之后，已经没剩多少力气再去逛金街;第二，从购物环境上讲，夏天没有空调，冬天没有暖气，体验上还是在商场里边更好。所以金街的繁荣有一定的难度，除非有特别吸引人的点。 商业模式没有对错商圈形成需要积淀 万达金街出现问题，背后体现了商业地产快速发展的困境，商圈的形成本身是需要自然的积淀和淘汰，并不是靠“规划”就能一步到位，就算有一个更大的商业开发商来开发运营，想要做好，也还是需要时间，需要人流、商家以及消费习惯持续不断的积累和转变。在大商场旁边做一些酒吧街或者休闲上的配套，在规划上是没有问题的，例如在泉州，中山路、九一街等传统街区也能取得成功，因此更核心的问题，还是在于后期的营运能否得到消费者和商家的认同，这是一个商圈、商家、消费者相互博弈的过程，需要时间来检验，从来没有谁能凭空创造出一个商圈。 定位模糊资源未充分利用
南宁万达广场对南宁城市中心区周边交通影响调研报告 ——对外交通联系与出入口方向1.调查背景、目的以及相关资料的收集整理 调查区的概况和背景 万达商圈是南宁市的商业中心，同时也是南宁市旧城区的中心，新建的万达商圈和旧城区中心原住居民在这里聚集了大量的人和车，人流和车流非常密集，使得万达广场周围道路的交通压力非常大，但是道路设施的建设却相对滞后，使得万达商圈周围的道路经常发生交通阻塞。同时，万达商圈的地下停车场车位也十分有限，没有停车位的司机就把车停泊在路变，使得本来就拥挤的道路变得更加拥挤，严重影响过路的车辆。无法顺利通过的车辆在万达商圈的周围道路上排起了长龙，进而更加增加了交通负担。 调查的主要内容 对于民主共和路口堵塞的情况我们进行了两次调查：一次是民主共和路口交通量的调查；一次是关于朝阳广场周围交通情况的问卷调查； 对交通量的调查是由于交通量是衡量交通流特性的基本参数，是描述交通流特性的最重要的参数之一。通过对调查资料的整理分析，我们能够掌握交通量的空间分布和时间分布特性、交通量的各种变化规律和影响因素，从而为后面的问题分析和方案改进等各个方面提供了可靠的依据。使得我们的问题分析和改进方案更加的贴近实际和更加有效。 对在万达广场的路人的调查问卷可以补充交通量调查的不足：一是可以补充我
们在交通量调查里面没有发现的关于交通阻塞的问题，同时可以通过对路人的调查可以从汽车司机和摩托车司机的角度了解更多的关于万达商圈周围交通阻塞的信息。二是可以了解在万达商圈工作或者娱乐的路人根据他们自身的情况举得怎么改进周围交通更好一些，更加完善我们的改进方案。 调查的目的、社会价值 掌握交通量的时间分布规律，探求各种与交通量有关的系数；同时，了解交通量在空间上的分布规律，为制订交通规划掌握必要的交通量数据，为交通设施的修建、设置行人交通设施提供参考数据。 调查前期的相关资料、案例（针对相关课题进行） 调查的前期相关资料：《交叉口交通调查及优化设计报告书》、《城市交通拥挤的分析与治理》、《交通信号控制系统分析》、《交通阻塞成因调查》、《对于南京淮海路十字路口拥挤的改造》、《对石家庄三坡路口的路口治理与改造》 调查前期准备以及具体安排 首先分析了南宁交通的特点，在已有的参考的调查表里面增加了电动车和助力车的交通量的调查，借鉴了其他的调查表和结合了南宁交通的实际情况制作了交通量的调查表。 调查日期：根据交通量调查要求，确定交通调查的日期为12月24日这个重大节假日和12月26日这个正常工作日。 调查时间：为了全面掌握交通量的时间分布特征，交通调查的时间确定为早上9点30至12点30的3个小时时段和下午15点10分至18点10分的三个小时时段。 为了全面了解民生共和路口的交通量状况，分析交通拥堵的原因，从而提出缓解交叉口交通拥堵的策略，本次十字路口交通调查的内容包括：
万达广场的业态组合案例分析 本帖最后由niuyear 于2009-5-26 1129 编辑 万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。 1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。 1)功能性选择符合项目的区位特征,整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费 为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中,万达持有且可租赁的5A 级甲级写字楼仅为1.7万平方米,而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。 2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点周一到周五的销售状况要好于周末,这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。 从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看,尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。 收藏分享评分 回复引用订阅TOP 发短消息 加为好友 niuyear ( )当前离线 UID1037 帖子44 精华0 积分668 阅读权限50 在线时间3 小时注册时间2009-2-5 最后登录2009-5-31 高级会员
万达广场经历了哪三代开发模式？ 万达广场分析概述 万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式 订单模式一：联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择战略合作伙伴有三个标准： 1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 3：国内相关行业的前三名 到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 订单模式二：平均租金 将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 订单模式三：先租后建 即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 为什么要招商在前？ 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。 订单模式四：技术对接 也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积
一、商业业态及业态规划的定义 （一）商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括：购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等；而其中购物中心内的业态主要有：百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心（KTV、电玩等）、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 （二）商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题：1、业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；2、配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系； 3、落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面： 1）整体的功能性定位：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2）目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3）规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体（购物中心）的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。 3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径 各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性：各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性：特定目标客群的消
万达百货发展模式分析报告 一．发展背景及现状 从2009年开始，万达广场以每年增加20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国范围内，可以说没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。与此同时，为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。 万达百货同万达影院一样，都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同，万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心，再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。但是对于万达百货来说，则没那么幸运。今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已经传出。万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货目前只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落。 二．困境原因分析 事实上，百货举步维艰并不算什么新闻，不过这一次是发生在中国最大的连锁百货万达身上，这轮起于2012年的实体百货店关闭潮，到2015年则更加来势汹汹。那么，百货关闭潮真是电商冲击所致吗？在这个“电与商”无处不在的时代，传统百货似乎危在旦夕。但仔细分析来看，“电商冲击”的说法仅仅是只见树木不见森林。虽然说近年来电商发展确实非常迅猛，但在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。所以说，电商的影响确实存在，但其冲击要比我们想象中的小很多。 在商业模式本身没有过多创新的情况下，为了配合万达广场的快速扩张，万达百货承担了重要的历史使命。在同样快速扩张的情况下，作为百货业的一员，万达百货很难做到精细化、差异化和区域化经营，更别提百货业最擅长的高黏性的会员管理体制的建立。这样一来，其实不需要电商的冲击，万达百货想要获得快速的利润增长，难度也是非常大的。例如中购
万达多元化战略研究 内容摘要 多元化战略在企业战略当中占据着十分重要的地位，对于一些发展程度较为良好的企业来说通过多元化战略能够不断的实现企业自身的有效扩张，最大程度上的扩大自身的经营规模，从而有效的提高企业的利润。而绝大多数的企业在进行多元化战略的过程当中都存在着一定的问题，不但没有为企业带来更多的经营利润，反倒使得企业陷入到了窘迫当中，例如上世纪90年代的巨人集团从电脑业到房地产业，再到最后的保健品行业多元化战略不但没有令该企业不断的发展，反倒是导致了该企业最终破产。而2002年娃哈哈集团又从饮料市场过渡到了童装市场，再到最近几年进军的房地产行业、白酒行业，其多元化进程之路一直都没有停歇过，但是最终取得的效果也是不尽于人意的。尽管在企业选择实施多元化战略的过程当中导致失败的案例是十分多的，但是同时也存在着一些企业多元化战略经营成功的案例例如美国通用电器、联想集团以及万达集团等等。本文在研究的过程当中就以万达多元化战略作为案例对其进行了针对性的分析，在找出其在执行多元化战略过程中所面临的风险之后又针对性的提出了几点建议，希望对于万达集团今后多元化战略的顺利实施起到十分良好的帮助作用。 关键词：万达集团多元化战略规模发展
目录 一、绪论 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究意义 (1) （三）主要研究内容 (1) 二、多元化战略概述 (2) （一）多元化的内涵 (2) （二）多元化动因分析 (2) 三、万达多元化战略经营之路 (3) （一）相关背景介绍 (3) （二）万达多元化之路 (3) 1.多元化经营总况 (3) 2.万达商业 (4) 3.文化旅游 (4) 4.连锁百货 (4) 四、万达多元化战略经营面临的风险 (5) （一）面临市场整体风险 (5) （二）原有经营商业地产风险 (5) （三）行业进入风险 (6) （四）内部整合经营风险 (6) 五、万达多元化战略经营的对策建议 (7) （一）决策层和经营层统一思想，更新观念 (7) （二）抓住市场机遇 (7) （三）调整好主副业之间的关系 (8) （四）突破发展瓶颈，打造企业文化 (8) 总结 (9) 参考文献 (9)
万达王健林：订单商业物业与商业地产未来 文章标题: 订单商业物业与商业地产未来 大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 https://www.doczj.com/doc/b67943795.html, 2004年12月10日15:12 焦点广州 尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友: 大家下午好！ 今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。 在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。 万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。 订单地产主要有四点： 万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。 一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。 二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。 三、平均租金。 第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这
一、万达概况 1.基本情况 大连万达集团成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产1000 亿元，年销售额600 亿元，年纳税超过50 亿元。 2.发展历程 万达的发展可以概括为以下几个阶段： 2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。 2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。 2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。 2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。通过发展，目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。 3．产业布局 万达集团近年来对旗下所涉产业按“相关产业多元化”的原则进行了布局整合，即以商业地产为核心向与其息息相关的产万达目前的支柱产业为商业地产、文化产业、高级业辐射。经过调整，酒店、连锁百货，其中文化产业主要指电影院线。万达提出的各产业2012 年的发展目标为：企业资产超过1500 亿元，年销售额1000 亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。其中： 3．1 商业地产计划到2012 年开业80 个万达广场，持有收租物业面积1200 万平方米，年租金总收入超过80 亿元，规模排名全球前四。 3.2 文化产业到2012 年将开业110 家以上的影城，有银幕拥1000 块，年收入30 亿元，成为排名全球前八的电影院线。 3．3 高级酒店到2012 年开业45 家五星和六星级酒店，营业面积超过200 万平方米，成为全球领先的酒店投资企业。 3.4 连锁百货到2012 年开业65 家店百货店，营业面积200 万平方米，年销售额120 亿元，成为中国一流的连锁百货企业。 二、万达核心产业分析：商业地产 基于寻找一个长期稳定现金流，为打造百年企业奠定物质基础的2001 年万达集团进行了成功的战略转型，动机，进入了当时中国房地产“订单地产”企业尚无人涉足的商业地产领域，创新建立了的商业模式，并以罕见的万达速度，连锁式的开发，迅速完成在全国的布局，目前集是亚洲排名第一的不动产商。自持收租物业面积700 万平方米，是亚洲第一的不动产商。 1．万达商业地产模式“订单地产” 1.1 订单地产商业模式的含义。“订单地产”商业模式是万达发是万达商业地产的核心能力展
摘要 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 [关键词]波士顿矩阵、万达集团、多元化战略、市场占有率、相对市场占有率 —
目录 1.公司简介................................................................................... 错误!未定义书签。 战略动态............................................................................... 错误!未定义书签。 2.产业简绍................................................................................... 错误!未定义书签。 商业地产.............................................................................. 错误!未定义书签。 高级酒店.............................................................................. 错误!未定义书签。 文化产业............................................................................... 错误!未定义书签。 连锁百货............................................................................... 错误!未定义书签。 旅游度假............................................................................... 错误!未定义书签。 3.波士顿分析法对万达五大产业的分析................................... 错误!未定义书签。 万达集团的波士顿矩阵图................................................ 错误!未定义书签。 针对波士顿矩阵的分析..................................................... 错误!未定义书签。 4.根据波士顿矩阵图和万达现行策略的分析与思考............... 错误!未定义书签。 万达集团公司的缺陷........................................................... 错误!未定义书签。 发展战略调整建议............................................................. 错误!未定义书签。 【结束语】.................................................................................. 错误!未定义书签。【参考文献】.............................................................................. 错误!未定义书签。