消费者价值
价值概念
价值模型
案例分析
价值：是消费者对最基
本的、根本性欲望和目
标的认知表象。也就是
说，价值是消费者在自
己的消费生活中所要获
取的精神上的表象，是
消费者追求生活的目标的“图示”。
如何理解价值？
?产品价格的价值：核心产品
?便利的价值：多种服务
?以选择为基础的价值：节省精力、时间和心理成本
?以人员为基础的价值
?信息价值
如何理解价值？
?功能价值：来自于可能性
?关系价值：我的美容师
?特别客户的价值
?惊喜的价值“哇！”
?记忆的价值：分享一种经历，这个价值产生于客户的内心，能保持很长时间
Value Proposition: 用清晰、有力、简洁的语言表达诉求利益点
农夫山泉：有点甜（口感）
乐百氏：２７层净化（质量）
娃哈哈：我的眼里只有你、爱你等于爱自己、爱的就是你娃哈哈我的眼有你爱你等爱自爱的就是你，不用再犹豫（情感）
椰树：地下深层活水，绝非江水湖水（来源——对农夫山泉）
奔驰：坐奔驰，让坐的人舒服
宝马：开宝马，开车乐趣
沃尔沃：安全（气囊２０多个、钢条弧形遇撞上拱、发动机下落；戴安娜死后，广告：如果她坐的是Volvo 呢？）
切诺基：越野，４轮驱动
美国甲壳虫：小有小的好
消费者价值：消费者从
某一特定产品或者品牌
中获得的一系列利益。
消费者消费的过程就是寻找消费价值的过程。
金科集团客户服务管理体系
目录 1、前言－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－2页 2、金科集团客户服务中心管理结构－－－－－－－－－－－－－－3页 3、金科集团客户服务管理职责－－－－－－－－－－－－－－－－5页 4、金科集团客户服务中心投诉处理管理办法（实施细则）－－－－－－8页 5、金科集团客户服务中心投诉处理流程－－－－－－－－－－－－11页 6、金科集团各客户服务分部综合考核评比制度－－－－－－－－－12页 7、附件：金科集团防范客户投诉风险管理规定－－－－－－－－－15页
前言 随着城市的发展和人们生活水平的不断提高，对购买的产品和服务的要求也越来越高。如何在激烈的竞争中保持领先和获取高附加值，对房地产开发商来说尤为重要，而树立品牌形象无疑是最快速最长久的方法之一，对于消费者来讲，信赖并体验这个品牌带给他的不仅仅是产品，更多的是体验贯穿购买和使用全过程的各种服务。因此，在房地产竞争日趋激烈的今天，开发商必须通过再造服务流程，完善服务体系，为客户提供快速、优质的服务，来重塑新的企业核心竞争力。 目前我司客户服务工作的主要职能还仅仅停留在解决生产、销售过程中出现的一些客户投诉及法律诉讼案件上，但随着公司的急剧扩张和壮大以及新项目的不断开发，金科集团现有的客户服务运行体系已无法适应公司品牌发展的需要，出现了服务体系各自为政，内部各单位沟通效率低，协调、调度、监控能力弱，责权利不清，客户服务各环节严重脱节等一系列问题。因此创新客户服务理念和在集团公司内部建立大客户服务体系的趋势就迫在眉睫。 客户服务工作存在于房地产开发的各个环节。每个部门、每个人的不规范操作都可能引发客户对服务的不满意。如果将客户服务仅仅看成是客户服务人员的事情，就会造成客户投诉的问题边解决、边产生的怪圈。因此创新客户理念的重要内容，就是再造服务流程，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，从而才能有效的提高公司整体的客户服务水平，达到为客户服务的效果和目的。 建立起完善的服务保障体系，也就是以集团公司客户服务中心牵头，在我司内部建立完善的客户服务体系和制度，健全客户服务全过程的监督和考核机制，通过监督、考评，加强各有关部门和人员的服务意识，提升服务部门专业化服务水平，进一步畅通客户与服务部门的沟通渠道，从而全面提升金科集团客户服务体系的运行效率，从售前、售中、售后等三个方面着手，形成对客户抱怨的多层级快速响应机制，从而实现对每一宗客户投诉的快速、高效处理，为客户提供优
广东交通职业技术学院 国航专业毕业论文 论文名称：关于货运代理企业客户价值管理的研究学生姓名：何惠埼 班级：国航141 学号: 07 指导老师：邓烨 起止日期：2016年11月至2017年3月
目录 内容摘要: (3) 一、引言 (3) 二、客户价值的概念，基本特征以及其变化的驱动因素分析 (3) 1、客户价值内涵 (3) 2、客户价值的基本特征 (4) 3、客户价值变化的驱动因素研究 (4) 三、货代企业客户价值 (4) 四、货代企业客户价值创造 (4) 1、客户价值需求分析 (4) 2、客户价值创造 (5) 五、客户价值管理 (6) 1、客户价值管理概念 (6) 2、客户价值管理分析 (6) 3.客户价值管理的步骤 (7) 六、货代企业客户价值管理策略 (7) 1、市场细分及市场定位 (7) 2、业务流程重组 (8) 3、组织结构重建 (8) 4、信息系统建设 (9)
关于货运企业客户价值管理研究 班级：国航141 姓名：何惠埼学号：07 内容摘要: 客户价值如今已成为企业竞争优势的新来源和企业发展战略的重要内容。本文介绍了客户价值这个概念，侧重介绍的是客户为企业提供的价值从而探讨国际货运代理企业如何识别客户价值，在为顾客创造价值过程中，实施有效的顾客价值管理策略，赢得顾客的忠诚度，占有市场一席之地。 关键词：国际货代企业客户价值管理策略企业发展战略 一、引言 由于中国加入WTO，我国对外贸易的飞速发展，为我国国际货运代理企业提供了巨大的市场机会，所以货代也随之如雨后春笋般在沿海城市遍地开花，枝繁叶茂。货代企业具有服务性行业的明显特征，随着市场的日趋成熟和服务的日趋同质化，企业发展面临一系列挑战，大多货代企业在客户服务方面表现为：服务功能少、经营网络不健全、信息化程度低，只能停留在客户基本的需求满足上，没有形成系统的客户服务体系。这些都会导致企业业务可替代性强，客户稳定性差，竞争优势不明显。顾客价值管理坚持以顾客为中心的企业导向，能有效提升顾客对企业的忠诚度，能持续地使企业的投资得到有效回报和实现企业的长远发展。 二、客户价值的概念，基本特征以及其变化的驱动因素分析 1、客户价值内涵 一般而言，客户价值应包括两方面的价值：一是从客户角度而言的，即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc —Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）。二是从企业角度而言的，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定
客户关系管理 业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营 实施的基础。 CRM(Customer Relationship Management)--客户关系管理，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。开始在企业电子商务中流行。 CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。 “以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。 统计数据表明，2008年中小企业CRM市场的规模已达8亿美元。在随后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 CRM系统主要包含传统CRM系统和在线CRM系统。 CRM系统
1、从新客户到老客户接入到老客户维护和营销的每一个环节。 2、与销售、营销、推广、策划、人事等多部门业务对接。 3、优化各业务环节，减少各环节客户流失，和公司成本。 四大优势 运行于云端的CRM系统也许对于企业来说是最好的选择，但前提是企业的规模相对比较小。云CRM系统能够极大的提高成长型企业的运营效率，同时让员工每天的工作变得更加轻松。 1、高可访问性的数据库 将数据接入云端网络，可以让员工在更远的距离下完成访问。假如不同的办公室或者部门需要共享信息的话，云端网络可以让共享连接变得更加容易。销售人员在陪同客户外出时，依然可以通过移动设备来访问公司的数据库查找想要的信息。 2、第三方服务供应商 外部服务供应商的介入，可以有效减轻日常维护工作所带来的压力。服务供应商可以对系统配置、测试的过程进行监管，同样他们还能够管理企业应用程序数据。 3、能源消耗 采用云CRM系统可以为企业数据与信息的存储节省更多能源。在互联网服务器上存储数据所要消耗的能源显然要比在本地私有服务器上少得多。
管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建 ——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论 2．研究背景 2.1 管理咨询业发展现状 2.1.1 管理咨询的产生 权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。” 人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。 2.1.2国内外管理咨询发展回顾 1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。 总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。 2.1.3 我国管理咨询业的现状分析 （1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。 （2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。 （3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。 （4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。 图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模
客户关系管理 CRM(Customer Relationship Management)--客户关系管理，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980 年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。开始在企业电子商务中流行。 CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。 “以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。 统计数据表明，2008年中小企业CRM市场的规模已达8亿美元。在随后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 CRM系统主要包含传统CRM系统和在线CRM系统。 CRM系统 1、从新客户到老客户接入到老客户维护和营销的每一个环节。 2、与销售、营销、推广、策划、人事等多部门业务对接。 3、优化各业务环节，减少各环节客户流失，和公司成本。 四大优势 运行于云端的CRM系统也许对于企业来说是最好的选择，但前提是企业的规模相对比较小。
客户价值管理(Customer Value Management，即CVM）是国际展览组织机构高度认同的管理理念。在我国，展览展示业在推动CVM的过程中由于概念不清、目标不明而经常进入各种误区，致使展览组织机构获取客户的成本增加、流失率升高、忠诚度降低，进而影响展览项目的长期获利能力，为有效避免展览业陷入恶性循环，借鉴国际展览组织经验俄国展览组织机构的客户价值管理可采用以下5种方法， 1．结束“普惠制”管理和服务模式 以“服务求发展”是我国展览业为适合展览市场发展要求而采取的经营思路，展览组织机构在客户服务方面“八仙过海，各显神通”。同时，应尽快结束对客户的“普惠制”管理和服务模式有效改变向目标客户提供“大众化”或“均码”的展览项目或服务，放弃“用一种展览展示项目或服务去攻打整个展览市场”的战术选择，避免在最无成长性的客户上花费高额的客户服务成本，而对高价值的客户又服务不周，造成客户流失，导致展览营销目标在推进的过程中丧失方向。 2．按照客户的生命周期实施管理 “把握客户需求”是展览业永恒的主题，通过了解客户不同生命周期的不同需求，针对性地实施管理，将大大提高展览组织机构精确实施展览营销战略的能力。 展览组织机构应针对客户生命周期的5个阶段（培育期、确认期、信任期、弱化期以及消失期）策划与实施不同的营销策略。例如，在确认期，展览组织机构需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户；当客户进入信任期后，展览组织机构则要加大整合营销的力度，着手培养目标客户对展览展示品牌的忠诚度
等。 3．建设差异化的营销渠道 信息化时代，目标客户在参展决策过程中，不同营销渠道所产生的作用力与影响力也有所不同。展览组织机构要从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立的实际能力等角度出发，建设差异化的营销渠道，有效地解决营销渠道资源配置不当、成本结构受损、客户感受削弱的实际问题。 在这方面，德国展览组织机构堪为先行者，德国的品牌展览都会根据客户行为与实际需求建立差异化的营销渠道，然后针对不同的营销渠道提供不同等级的资源配置支持。例如，德国新慕尼黑国际展览公司(MMI)将ISPO（慕尼黑国际体育用品贸易博览会）通过实施“营销渠道转换战略”，将其展览品牌成功地移植到中国这一相对德国营销成本较低的地区，实现了ISPO Munich在中国展览市场的拓展，为该公司节省了数百万欧元的成本支出，同时带来了丰厚的营销增长。 4．内部作业流程与目标客户的价值取向相匹配 国际展览组织机构的另一条成功的做法就是将展览组织机构的内部作业流程与客户的价值取向（即购买力与消费习惯）高度契合，从而使展台设计品牌获得更高的客户满意度。在展览活动的组织过程中，展览组织机构不断创新展览营销的方法，做到在客户服务上的针对性投资，有效控制展览营销成本，提高客户满意度。 德国新慕尼黑国际展览公司在创新会员制，推出了Ispocard的过程中深有感触。会员卡提出“save time”（省时）、"save money”（省钱）、“enjoy
集团客户运营体系建设项目_标签体系架构 建设 一、完善集团客户标签库分类，为客户匹配精准营销标签 围绕集团客户“客户拓增、客户保有”等核心工作将客户标签纳入到各重点工作下，提升收入及客户价值。 同时以各重点工作的运营思路为依据，拓展出“客户行为、产品运营、营销服务、渠道管理、对手研究”等一级标签，与一线工作紧密结合。 二、优化标签指标维度，丰富完善集团客户标签库 对竞争对手进行全局性、体系化的研究，构建竞争 对手情报搜集与竞争力评价指标体系，为集团客户的针对性策略提供依据，为集团客户拓增、客户保有及客户价值提升带来针对性的指导作用。 竞争对手行为分析： 1.基本信息：企业法定名称 〃主要机构:包括竞争对手的下属机构、办事处等分支机构的名称、地址、联系方式、主要负责人等信息。 〃业务类型:竞争对手所涉及的具体业务范围以及相应的产品状况。 〃机构类型:竞争对手企业所有权结构，即表明了企业
国有、集体、私营、联营、合作、合资、股份制、外资等性质。 〃企业规模:竞争对手企业资产、员工人数等方面的 情况 〃行业影响力:对手企业在行业和区域中的龙头作用、行业排名、辐射能力、财政贡献。 〃经营地区范围:企业业务涉及到的地区、市场领域等。 2.产品信息 了解竞争对手主要产品的产品：产品名称、种类、主要功能、推出日期、市场定位、市场容量、市场份额、产品更新周期、产品优劣性、销售及盈利评估、销售及盈利实际情况、产品季节性、产品资费、价格弹性、衍生产品、用户评价 〃产品定价:包括了产品定价策略、价格水平及其机动性，产品价格的稳定性。 〃产品更新周期:这是反映竟争对手开发新产品满足市场需要的速度的指标。更新周期越短，表明对手对市场情况快速反应能力越好。 集团客户和集团成员两条线，以竞争对手调研为抓手，调研其集团客户和集团成员的产品和营销策略，包括资费、营销方式、营销活动等，找寻对应的策略指标，拓增集团客
商业银行客户价值研究 作者：张进财文章来源：jrw 点击数：459 更新时间：2010-4-1 进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。 一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题 （一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。 （二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。 （三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。 （四）产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。 （五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。 二、商业银行推行价值管理的措施 客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手： （一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
客户价值管理的内涵与外延 客户价值管理（Customer ValueManagement，CVM）客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心。 客户价值管理就是企业根据客户交易的历史数据，对客户生 命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客 户，通过满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保 持率。 了解客户真正需要什么是理解客户价值的前提，你的东西再 好如果不是客户所需要的它就没有价值。但是企业不可能为 所有客户服务，目前世界上还没有哪家企业做到。因此每个 企业需要针对自己企业的潜在客户和客户的需求去提供产品和服务。 客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和
影 响价值，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚 度 和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈 利 能力。 客户是企业最重要的资产，客户价值是企业最核心的价值。这已经成为众多企业经营者的共识。但是客户价值到底是 什 么？我们先来看看客户价值的概念吧——客户价值：为目 标 客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品或服务，而且这个产品或服务是能够代表企业个性的，包括产 品 和服务对客户的经济价值、功能价值和心理价值，这就是 客 户价值。 客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经 济
价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能 冰 火两重天，比如我们如果仔细观察电信、广告、金融、物流、 民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献（包括 经 济效益和社会效益）的客户往往相对比较集中，这也符合 我 们经常听到提到的营销学中的二八原则。 客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客 户 策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客 户 提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源 的 目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。如何找到这些 高 价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如
客户关系管理中客户价值评价指标体系 企业的客户，从总体上可以分为两类：最终客户和中间客户。最终客户是指取得企业产品的所有权，并且以直接消费或利用为目的，是企业产品或服务的最终购买者。最终客户可以是消费者个人或企业组织。中间客户是指取得企业商品的所有权，但不直接消费或利用，而是以再次出售为目的。中间客户在购得企业的产品之后，再将其出售给下级客户。对于消费品市场，典型的中间客户是批发商和零售商;对于工业品市场，中间客户主要是工业品经销商。而最终客户广泛存在于消费品市场和工业品市场。 有的企业是通过直接渠道，与最终客户建立关系;有的企业主要是与下一级的中间商建立直接关系，与最终的客户没有直接联系;有的企业的客户既包括最终客户，又包括中间客户。由以上分析可知，应该分别建立最终客户和中间客户的价值评价指标体系，而不能一概而论，同时，对于各个指标权重的设置也因不同的行业、不同的企业、不同的规模、不同的外部环境，应具体分析而定。 (一)中间客户价值评价指标体系 潜在中间客户价值评价指标体系，该体系主要用于对潜在的中间客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实中间客户价值评价指标体系。该体系主要用于对现实的中间客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性的客户关系管理策略。 (二)最终客户价值评价指标体系 潜在最终客户价值评价指标体系。该体系主要用于对潜在的最终客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实最终客户价值评价指标体系，该体系主要用于对现实的最终客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性地客户关系管理策略。 零售行业客户关系管理中客户价值评价指标体系的应用 (一)客户价值综合评价方法 客户价值评价指标体系的建立不仅仅是运用于纯理论的探讨，更重要的是应用评价指标体系这个工具，对企业的客户价值量化研究，从而进行客户分类管理，提出更有针对性的客户关系管理策略。以上体系的综合评价将利用层次分析法(AHP)来完成。 本文采用层次分析法对客户价值进行综合评价，AHP算法是一种有效的处理那些难以抽象为解析形式数学模型的问题或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。 层次分析法把判断矩阵建立在对体系中各指标的两两相互对比上，这样就避免了专家在对指标仅作简单认识后就简单赋权。对专家所做出的主观判断进行了科学的数学处理，使得
客户关系管理系统（CRM）管理办法 2014年8月份制定 版本控制 对客户关系管理系统（CRM）管理办法的每次重大修改需要进行版本记录和控制。在发布客户关系管理系统（CRM）管理办法之前，需要在制度中标明日期、版本以及更改记录，由审批人签字批准后发布。 日期版本授权人修改记录
第一章总则 第一条目的： 为了保证集团及其分子公司CRM项目的正常实施，将CRM系统有效应用于客户资源的规范管理，提升集团及分子公司的销售管理质量，现结合公司的实际情况制定本管理办法。 第二条适用范围： 本管理办法适用于集团及分子公司所有已开CRM账户的营销人员及销售管理人员。第三条日常使用基本要求： 1.登录要求:要求所有已开账户人员在工作时间必须每天至少一次登陆CRM系统，如出差在外则需要保证每周至少两次登陆系统，根据自身实际销售情况及时登陆更新相关的营销信息。 2．日常登陆CRM系统的主要工作内容如下：跟进落实已录入的线索；查看客户信息并及时维护客户关系；查看销售机会并更新跟进的实时动态，进行“销售机会”的阶段升迁；录入针对线索、客户或者销售机会等所实施的“一般行动”；及时录入签订合同的销售订单等。所有录入系统的线索/销售机会需要保证一个月至少有一个跟进更新的“一般行动”以记录最新的销售进展，即使客户的购买意向并没有进一步变化或推进，也需要做下记录以方便管理人员查看。集团公司市场营销部结合各分子公司进行CRM系统的监督和管理，对连续两周未登陆帐户的营销人员进行OA的不定期通报，并根据各分子公司的CRM管理制度执行相应的经济处罚。
3.账户新增与注销：如有任何人员新增需要新开账户、人员离职及岗位变动需要注销账户的、或者人员岗位变动需要调整CRM系统权限的，统一由版块管理员在人员离职或者岗位变动的一个工作日内经过OA系统提交“信息系统用户管理及权限变更审批表”，在审批表中列明相应的人员名称，权限变动原因及处理方式的要求，经领导审批后由市场营销部统一实施。对有明显离职倾向的相关人员（含集团管理层、板块负责人、板块管理人员、系统管理人员）可根据情况提前冻结使用权限。 第二章版块分类与权限设置管理 第四条根据集团及分子公司的业务情况，集团CRM的营销体系分为10大版块分别对应集团8家公司的业务，主要如下： 各版块的业务和系统信息实行独立管理独立查看的方式，各个版块都只能查看本版块的相关信息，如有需要跨版块分配的营销信息，则统一提交集团公司市场营销部来进行跨版块的分配。 第五条CRM的营销体系执行严格的权限设置管理制度，根据集团和各分子公司的营销体系构架分为集团管理层、版块负责人、业务人员、版块管理员及系统管理员等五种独立的权限设置。 1.集团管理层：集团公司副总裁以上人员，可以查看所有版块的营销信息，并给所有 版块的业务人员指派相应的“一般行动”；
“九宫格”客户价值管理体系的主要内容 （一）“九宫格”体系是什么？ 我行公司客户“九宫格”体系的设计思路是“定位+指路”。 “定位”，就是客户价值坐标展示。单一公司客户通过三个独立“九宫格”进行全面的价值定位：一是通过收入和RAROC定位的“价值九宫格”，二是基于客户近三年财报数据定位的“成长型九宫格”，三是对信贷集团客户，定位其所属集团“价值九宫格”。 “指路”，就是给出价值提升的路径。即通过一系列业务指标的统计结果，描绘出“九宫格”各象限内的客户“长相”，进行同一机构客群内低价值客户与高价值客户、不同机构间同一类别客户在关键业务指标上的差距分析，进而给出客户价值提升的路径和线索。 “九宫格”横纵分层指标选择方面，客户价值以总收入和RAROC指标来衡量，体现收入规模与资本效率并重的原则；成长性采用客户在我行的总收入和自身收入（营业收入及净利润）增长率两个指标，评价客户在我行业务增长速度与客户自身发展趋势之间的一致性。关键业务“长相”指标则包括：交叉销售率、月均交易笔数、中间业务收入占比、存款派生率、钱包份额（我行存款占客户货币资金总量的比重）、成本收入比等16项指标。 （二）“九宫格”体系能做什么？ 1、为总分行客群管理提供数据平台。“九宫格”体系提供全行各层级机构、各行标规模、各行业客户价值分布的全貌视图，可作为总分行大面积管理客户价值的数据平台。具体而言：一是在全面还原客户价值基础上，综合考虑客户成长性和所在集团的综合贡献，相应采取持续投入、深度挖潜、调整优化、策略退出的不同策略；二是在资源配置和绩效考核等方面加以应用，推动业务发展策略落实；三是监测各行业客群价值数据，为制定行业发展策略、行业信贷政策等提供依据；四是根据不同层级客户产品使用情况，优化产品组合和推广策略。
客户投诉管理体系构建的五个方面 “以客户为中心”的经营理念在近年来得到企业界的广泛认同。“以客户为中心”的本质在于一切从客户的利益出发，满足客户需求，提升客户价值，实现客户利润率的最大化。如何真正做到“以客户为中心”对大多数企业而言仍然是个大命题，它需要企业的文化、战略、组织保证，涉及到产品的设计、开发、销售、服务等的各个环节。客服部门作为企业客户价值提升的窗口，发挥着传感器和导航器的作用，而客户投诉服务管理则是衔接客服部门与公司相关产品部门、专业技术部门的桥梁和纽带，更是客户服务工作的基础，也是践行“以客户为中心”经营理念的关键环节。因此，“以客户为中心”的投诉服务管理体系的构建对企业显得尤为重要。 建立“以客户为中心”的投诉服务管理体系主要涉及到管理理念、组织体系、流程机制、平台支撑、专家队伍等五个方面。 一、树立“以客户为中心”的投诉服务管理理念 “以客户为中心”的投诉服务管理理念需要我们从三个层面来正确认识投诉，意识到客户永远是对的。客户投诉表明了客户对企业的信任，为企业提供了发现问题的机会，对企业蕴藏着重要的商机和价值。 1、投诉表明信任
投诉对客户来说也是有成本的，客户投诉表明客户对企业寄予了改善的希望，是对企业的一种信任和依赖。大量的实证调查显示90％以上的不满意客户从来不进行投诉，因此“投诉量少”未必“客户感知好”，只有那些一走了之的人才是伤企业最深的人，因为他们没有给企业一丝改变的机会。因此，面对客户的投诉，企业应该抱着欢迎和鼓励的的态度。 2、投诉展现机会 客户投诉使企业能够及时发现自身产品、服务以及管理中存在的问题。发现问题是成功解决问题的基础，因此客户投诉为企业提供了不断完善自我的机会。同时，处理好客户投诉也是企业提升客户满意度和忠诚度以及展示自身良好形象的机会。 3、投诉得到的价值 客户投诉是市场信息来源的重要部分，除了发现自身存在的问题外，更能直接的了解客户的喜好、竞争对手的状态等市场信息。例如：在IBM公司40％的技术发明与创造都是来自客户的意见和建议。因此，要充分挖掘客户投诉的价值，从投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”，从客户投诉的经营中为企业带来财富。 由于投诉服务管理工作几乎涉及到公司的所有部门，作为业务流程的最末端，投诉问题的推动与解决通常存在涉及环节多、沟通协调难的特点，
营销新知：顾客的终生价值 引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业创造的利润，还设法预测未来他们将为企业带来的价值，并根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。 顾客的终生价值 罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类顾客和公司有着长期的，但是零星的购买关系。 加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪一部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？ 企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值"衡量方法就派上了大用场。
"客终生价值"（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。" 其实仔细分析加德夫的顾客，可以按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。顾客愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客在众多企业中比较选择，只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。 伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。他们按照顾客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和
万科客户价值管理案例分析 贾贵焕 摘要：随着经济的发展和社会进步，客户价值管理在企业客户管理方面占据着越来越重要的地位。企业通过客户价值管理不但可以达到提高顾客满意度和忠诚度、降低成本的效果而且可通过对潜在客户深入分析发现新的销售机会。本文将以万科客户价值管理分析为背景探讨客户价值管理的内涵，为企业在发展过程中进行有效的客户价值管理提供借鉴意义。 关键词：价值管理内涵 前言 在房地产业流传这样一个现象，每逢万科楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在京、沪、津、深、沈阳等地的销售，有30%-50%的客户是已经入住的业主介绍的。而据万客会调查显示，万科地产现有业主中，万科会员重复购买率达65.3%，56.9%业主会员表示将再次购买，48.5%业主会员将向亲朋推荐万科。这在业主重复购买率一直较低的房产业，不能不说是一个奇迹。 正文 一、万科独特的客户价值管理 （一）第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科提出了“房地产第五专业”理念，即从原来的项目导向转为客户价值导向。为更好实现客户诉求，万科主动引进信息技术，建立客户中心网站和ＣＲＭ等信息系统，从多个视角。工作环节和渠道，系统收集客户意见和建议，及时作出研究和响应。 （二）关注客户体验 万科注重现场包装和展示，以产品为道具，以服务为舞台努力为客户营造审美愉悦的空间和人文环境，使客户在现场观看楼盘时总能被那里浓郁、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节打动。 （三）独有的６＋２服务法 万科从客户角度出发将其服务分为六步：第一步，温馨牵手，强调信息透明、阳光购楼，要求所有项目在销售过程中既要宣传有利于客户部分，也要宣传不利部分。第二步，喜结连理，强调在合同条款中尽量多的告诉业主签约注意事项，并告知与万科沟通的渠道和方法，降低其无助感。第三步，亲密接触，从签约结束到拿到住房，定时与业主联系，告知相关情况。第四步，乔迁，在业主入住时举行入住仪式。第五步，嘘寒问暖，业主入住后建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通及时发现、研究和解决问题。第六步，承担责任，问题发生时，特别是伤害客户利益时，万科不会推卸责任。随后通过一路同行，四年之约两项措施更好为客
金科集团客户服务 管理体系 1 2020年4月19日
文档仅供参考，不当之处，请联系改正。 目录 1、前言－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－2页 2、金科集团客户服务中心管理结构－－－－－－－－－－－－－－3页 3、金科集团客户服务管理职责－－－－－－－－－－－－－－－－ 5页 4、金科集团客户服务中心投诉处理管理办法（实施细则）－－－－－－8页 5、金科集团客户服务中心投诉处理流程－－－－－－－－－－－－11页 6、金科集团各客户服务分部综合考核评比制度－－－－－－－－－12页 7、附件：金科集团防范客户投诉风险管理规定－－－－－－－－－15页 2 2020年4月19日
前言 随着城市的发展和人们生活水平的不断提高，对购买的产品和服务的要求也越来越高。如何在激烈的竞争中保持领先和获取高附加值，对房地产开发商来说尤为重要，而树立品牌形象无疑是最快速最长久的方法之一，对于消费者来讲，信赖并体验这个品牌带给她的不但仅是产品，更多的是体验贯穿购买和使用全过程的各种服务。因此，在房地产竞争日趋激烈的今天，开发商必须经过再造服务流程，完善服务体系，为客户提供快速、优质的服务，来重塑新的企业核心竞争力。 当前我司客户服务工作的主要职能还仅仅停留在解决生产、销售过程中出现的一些客户投诉及法律诉讼案件上，但随着公司的急剧扩张和壮大以及新项目的不断开发，金科集团现有的客户服务运行体系已无法适应公司品牌发展的需要，出现了服务体系各自为政，内部各单位沟通效率低，协调、调度、监控能力弱，责权利不清，客户服务各环节严重脱节等一系列问题。因此创新客户服务理念和在集团公司内部建立大客户服务体系的趋势就迫在眉睫。 客户服务工作存在于房地产开发的各个环节。每个部门、每个人的不规范操作都可能引发客户对服务的不满意。如果将客户服务仅仅看成是客户服务人员的事情，就会造成客户投诉的问题边解决、边产生的怪圈。因此创新客户理念的重要内容，就是再造服务流程，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，从而才能有效的提高公司整体的客户服务水平，达到为客户服务的效果和目的。 建立起完善的服务保障体系，也就是以集团公司客户服务中心牵头，在我司内部建立完善的客户服务体系和制度，健全客户服务全过程的监督和考核机制，经过监督、考评，加强各有关部门和人员的服务意识，提升服务部门专业 3 2020年4月19日
客户价值的管理效用 客户价值四个字几乎就是企业战略理论的图腾，逢年过节都要拿出来祭拜。但客户价值又像一个巨大的箩筐，似乎里面放什么东西都可以占据道德的制高点而自圆其说。但是什么是客户价值呢？这在理论界有时则是事后诸葛亮，市场成功了就可以评价为满足客户价值甚至创造客户价值；如果市场失败了，则可以肯定是偏离了客户价值。而对实践界而言，如何才能了解客户价值则是左右为难的豪赌，你可以像宝洁那样有一整套的市场调研和品牌运作机制来确定客 户价值，也可以像乔布斯那样声称从不做客户调查就能创造客户价值。然而最为令人诧异的事实是，对作为客户价值的直接享用者――客户而言，他们似乎对以他们之名所创造的价值，比企业知道得更少而不是更多！打个不算恰当的比喻，企业就像春晚舞台上的赵本山，而客户就是台下的亿万观众，你需要做的就是给观众们一些惊奇和笑点。但是观众自己不知道也并不想知道小品应该怎样表演，因为这是赵本山的事。小品的客户价值明明白白、清清楚楚地就摆在那里，但赵本山在努力了多年之后最终还是黔驴技穷了。 其实客户价值并不是一个“实”的概念而是“虚”的概念，就如老子提出的“道”一样，所以将客户价值理解为“企
业经营之道”倒是一个不错的建议。老子在《道德经》中指出：“道可道，非常道。”一句话就告诉我们，道是变动不居不可为人所能操弄的。更重要的是老子又指出：“道法自然”，即进一步告诉我们，“道”是“自然”的事与“人为”无关。而易经一句“天行健，君子当自强不息”，更加清楚地告诉我们，天道运行不以人的意志为转移，人们只能努力顺天应道而已。所以孔子在《论语》中也感慨道“朝闻道，夕死可也”，并鼓励人们“志于道”。中国古代先贤们，从来没有讨论过如何掌握天道言论或理论。但是如今的商学理论似乎没有什么顾忌，动辄就研讨客户价值及其测量问题，非要想把一个“虚”的概念给坐“实”了运用，其后果大概不会好到哪里。 客户价值的管理效用 那么客户价值就没有管理效用了吗？答案当然是肯定的，但是问题是客户价值发挥作用方式与其他管理工具是迥然不同的。这里还要从德国社会学家马克斯?韦伯的理论说起。他将人们的理性分为价值理性和工具理性。所谓价值理性是指不基于结果的计算、无条件地按正确的方法行事的模式；而工具理性则是基于结果的计算来判断采用何种有效的手段来行事的模式。客户价值显然属于价值理性范畴的。由于价值理性不计算结果，只强调“对”还是“错”，因此客户价值有可能与企业经营的效率原则相对立。例如，中国奶