成功与失败的激励案例分析
一、选题背景
在市场竞争激烈的今天,管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工,而根据行动科学理论的员工绩效函数:员工绩效=f(工作能力×激励程度×工作环境),员工对于企业的贡献大小,既取决于员工的能力(学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等)和工作环境这样的硬指标,也取决于组织对员工所采取的激励机制。为了调动员工投身于工作的积极性,各大企业竞出高招,有的着重于物质方面的激励,如加薪、提高福利、高比例提成等,有的着重于精神方面的激励,如提供培训机会、民主的管理氛围等,其目的都在于提高员工工作的热情,提升员工对公司的奉献意识,也取得了较好的效果。然而,不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别,不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同,因此,在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度,以免造成“画虎不成反类犬“的局面,反而可能给企业带来不良的后果。以下,我们通过两则高科技企业典型的激励案例来具体分析为什么有的激励获得了成功,有的激励却以失败告终。
二、案例简介
A公司是一家处于西部地区的中外合资网站,成立于上世纪90年代末期,其时正值网络行业高速发展时期。在当时,这家网站的规模属于中下水平,资金实力较其他网站明显偏弱,不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬;同时,由于处于内陆地区,地域较为偏僻和闭塞,工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势,本地人才严重不足,又难以吸引外地高手加盟,尤其在优秀内容编辑这一项上,该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内,网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年,网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生,他为激励员工独创了“明星激励法”,情况发生了改变。这一激励法是这样操作的:一方面,为调动众编辑的创造力和工作激情,同时使其得到有效的业务锻炼,Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”,先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息,使编辑对他们产生向往心理,然后Z先生本人和编辑一起,研究“明星”的成长历程,分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处,并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式,让员工明白,这些“明星”不是天生的,也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的,只要自己努力,也一定能够成为业界“名人”。另一方面,在公司的制度上,工作安排上,为编辑创造成名的条件,例如设立以编辑个人名字命名的栏目,尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本,只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力,同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效,短短的半年时间,该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高,内容质量大大提升,访问量快速增加,权威性和影响力也获得长足进步。到2001年,该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式,堪称该行业激励的典型。
B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。公司经过多年的打拼,在本地区小有名气,并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”,对员工进行目标管理。其具体操作是这样的:公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标,因此,将其营业额的预测定为上一年度的两倍),并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位员工头上,取消
了原执行的按销售比例提成制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭。三、问题分析
从以上两则案例可以分析出,激励能否取得成功主要取决于以下几项因素:
第一,激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下,能够满足员工的切身需要。
从A公司的情况来看,Z先生激励员工的目的很明确。从公司角度,培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能,对于员工本人来说,其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点,经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥,收入也相应增加,不少人还成为业界抢手的“俏货”。当然,A公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明,他们认定作为一家学习型企业,成为业界的“黄埔军校”,已经成名的员工要离开也不勉强挽留,而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。而B公司从激励的目的来看,更多地考虑了公司的利益———销售额增加、成本降低,而没有更多地考虑员工的利益。因此,从激励的出发点来看,过于一厢情愿,最终没有达到激励的目的。
第二,激励措施是否现实可行,并为员工所认可和接受。
A公司方面,其激励措施对员工个人有利而无弊,他们自身虽然会付出一定的努力———更多地加班,更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作,但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的,事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力;同时公司管理层采取各种措施引导员工,为他们指明成为优秀编辑的方法和途径,向他们传授“成名”的秘诀,让员工认识到成功其实并非遥不可及,因此在激励操作的过程中,员工普遍积极响应、主动配合。而B公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后,失望地发现公司并没有从实际出发,而是主观地设置绩效目标,即使经过超常努力,也很难达到公司的目标,在完成任务之前,收入却不会因业绩的增长而提高。因此,从目标管理一开始推行,就受到了员工心理上的抵制和排斥,而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施,以致最后激励失败,并导致核心员工的大量流失,企业发展的基础也受到动摇。
第三,在实施激励的过程中,组织是否提供了必要的资源支持。
在A公司实施激励的过程中,其管理者不是单方面地为员工设置激励目标,而是为其提供必要的资源支持:针对每个员工的不同特点和水平的差异,分别为其设定瞄准的目标对象———知名编辑,并对这一目标对象进行了具体的分析,其优秀、值得借鉴的地方在哪里,员工如何进行学习,都有较为详细的指导和帮助;并且,公司还利用各种资源,创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会,创造员工成名的机会,因此,其激励最后才能落到实处,从资源上保证了员工能够实现激励的目标。在B公司中,情况就大不一样,其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法,其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是,在激励实践的过程中,公司未能提供必要的资源支持,比如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中,随着业务量的增加,售前服务的费用增加,对公司技术支持力度的需求增加,对达成的订单的后续服务需求增加,而公司没有认真考虑这些因素,更没有采取相应措施,因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求,并且随着优秀员工流失,这一情况越来越严重,客户对于公司的服务越来越不满,员工增加销售额的目标越来
越难以实现,如此恶性循环,最终导致了公司的濒于破产。
四、改进建议
第一,需要为员工创造发挥潜力的环境。
C公司是近年来发展势头旺盛的摩托车制造企业,十多年前它由一家投资数十万元的小厂起步,由于经营得当,又赶上良好的发展机遇,到今天已成为全国知名的摩托车制造巨头之一。该公司是民营企业,近年来随着市场竞争的加剧,其总裁迫切感受到需要从根本上解决企业内部管理混乱的局面,因此,曾经一次性以高薪招聘七名拥有名牌大学硕士学位、经验丰富的管理人才加盟企业。但在经过一年的磨合之后,除一名员工选择继续留在企业从事销售管理工作外,其他六名高级人才都不约而同地选择了离开。其原因是相似的,即认为企业虽然花高薪引进了他们,由于历史的原因,家族式的管理模式并未从根本上改变,而总裁只希望他们能在现有的状况下利用他们的经验和专业知识解决一些表层的问题。比如实行管理制度化,就必然会进行部门和岗位的调整,而这必然会涉及部分老员工的切身利益,这些老员工有的是公司元老,有的是总裁的亲戚、朋友,由于缺乏有效的来自最高管理层的权力支持,企业管理流程的改革不了了之,无奈之下他们只能选择离开。
第二,在现阶段,企业应更多地以物质激励为主。
根据马斯洛的需求层次理论,员工的需求是分层次的,当基层的需求没有得到有效的满足时,相对高层需求的激励的效果也会弱化。从目前的经济发展水平来看,绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段,对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。因此,企业在为员工制定激励措施时,是否能因人制宜,满足不同员工的不同需要,是激励能否取得成效的一个关键因素。小D是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理,由于其才能出众,年年其片区销售业绩稳居公司前三名。为激励小D发挥更大潜力,公司总裁将其提拔到副总经理的职位,主管全公司的销售业务。刚上任时,小D铆足了劲,取得了不俗的业绩,公司销售业绩稳步上升。但三个月后,当小D拿到公司发放的季度奖金后,心却凉了半截,他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。小D左思右想,终于鼓足勇气,向总裁提出回原岗位工作。总裁弄清了原因,在经过董事会协商讨论之后,提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法,尽管仍然不足以达到小D原有的提成收入,但相差不大,同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。薪酬问题解决了,小D继续留在副总经理的职位上。第二年,该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者,其市场份额占国内市场的70%以上。
第三,不能单纯依靠物质激励的手段,应注意物质激励和精神激励相结合。
物质激励手段在一定程度上可以起到对员工的有效激励,但根据双因素激励理论的解释,缺少了物质因素,员工会不满,但仅仅只有这些因素,而缺乏精神方面的激励,诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等,也不能对员工起到足够的激励作用。对员工进行精神方面的激励方式也很多,有的方法并不一定需要花费很大的精力,同样可以收到事半功倍的效果。比如有的公司的经理常利用午餐时间同员工就企业经营的某一实际问题展开讨论,引导员工进行思考,想出解决方案,这样既不花费太多的资源,又起到了思考和锻炼的目的。又比如,当员工参加培训项目回来以后,可以由他们向企业的其他未参加培训的员工进行讲解。这样,前者可以巩固所学到的知识,后者也接触到了新知识,两全其美。再比如,主管可以事先给员工出一道思考题目,如果员工能够想出较好的解决方案,则进行口头鼓励或给予一定的的奖励,调动大家学习和思考的积极性。在这样的企业氛围中,员工感到自己受到上司的注意和重视,他们会感到自己工作的价值,这样的激励效果也是十分理想的。
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版） 在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。 一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况 经对2012年至今在IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到： 通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。 二、小红筹的员工激励计划 如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/ 股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的容、落实方式和相关的境居民自然人外汇登记情况进行介绍。 主要容：受限制股份单位计划的主要容包括：目的或背景、涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定
近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例！据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源” 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，
沃 尔 玛 的 员 工 激 励 案 例 分 析 班级：工业11 0 2 学号：2011010324 姓名：朱志军
沃尔玛的员工激励案例分析 朱志军 摘要 组织的运行效率有很重要的一部分便是依赖于员工的积极性。而员工的工作积极性，需要通过一定的激励手段激发员工的工作欲望，从而发挥员工的主观能动性和创造性，实现工作的高效完成。激励问题已经成为企业发展关键的问题之一。本文将从沃尔玛员工激励的案例出发，对出现的问题进行分析，对员工激励机制做一些思考，试图从其中得到一些启示，以便熟练运用到现实的生活和工作中。 关键词：运行效率工作积极性激励机制启示 在实际工作中，许多有能力的员工工作效率低下、缺乏工作热情、不负责任。长此以往，不但会在员工中蔓延消极情绪，还会对企业造成巨大的损失。面对这样的情况，许多管理者片面的认为是员工个人的懒惰和无能，不能胜任自己的工作。其实并不尽然，真正的原因在于没有了解员工的实际需求，没有对员工进行有效的激励。激励是对员工潜能的开发，在满足员工需求的同时，使其自发的为实现组织目标女里，自主的贡献自己的力量，这不同于一般员工按部就班的工作。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 现在社会的发展中，人的作用越来越凸显出来。人的问题已经成为经济、管理、军事等社会核心的问题。合理的激励人的价值发挥几经成为了一项亟待解决的问题。国外许多的大企业在激励方面有很多成功的经验，我们应该吸收借鉴，不断了解学习，掌握常见的激励方法，运用到生活中。下面我们学习一下世界零售巨头沃尔玛在激励举得的成功经验。 沃尔玛公司的简介：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司有8500家门店，主要涉足零售业，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1、Retail me Not Retail me Not是当前最热门的折扣券网站之一。顾客可以在这个网站上找到可以用在主流电子商务网站上的优惠券代码。 失败的教训 Retail me Not联合创始人Guy King： 在我们的创业公司运营的一个关键时期，我无意中在所有网页中都插入了错误的代码，屏蔽了谷歌对网站的收录。幸运的是，我们在一天内就发现了这个问题，就在这一天里，网站流量出现了大幅下降;好在问题很快得到解决。 在那一两个不眠之夜里，我们祈祷和等待着谷歌大神帮帮我们，让我们的流量恢复到之前的水平。很幸运，在不到一周的时间里，网站流量就已经恢复正常，但我仍然对此记忆犹新。 后续发展 Guy让他的站点从技术灾难中迅速复原，并且成功获利退出。2010年，Retail Me Not在月度独立访问者数超过1400万、营收达到每年3000万美元时被Whale Media公司收购。 2、CarRental CarRental是一家澳大利亚创业公司，用户可以通过它的服务比较租车公司，并且能做到在线预订、线下付款，用户无需为这种便利多花钱。 失败的教训
CarRental创始人Chris Bailey： 我们想要打造一个针对租车公司的比较系统。我们看到很多人通过他们做得不怎么样的网站赚了大钱，我们觉得自己可以做得更好。 我们找到了一家报价比其他公司低了一半的开发队伍。他们交出的设计稿质量很高，但却比计划中晚了四个月，而整个项目原计划要在六周内完成。然后，他们开始为网站写代码。 当时，我问他们要用什么开发环境，他们选择了Rails，我们没有提出反对。第一个月，他们的大部分时间都花在了编写内容管理系统上。这很奇怪。接下来的六个月则更加怪异，他们要么写代码写到凌晨四点，要么就一连几个星期什么都不干。 最终，我们的网站成功上线了，比预想的晚了12个月，问题无数，我们最终支付的金额比他们的所谓“固定”报价高出了125%。他们很早就突破了预订的价格，之后便开始按小时计费。 我们最终收到的是一个到处都是bug的网站，花了一整年时间调试改进，我们又把开发环境由原来的Rails换成了PHP。 后续发展 CarRental的成员们最终得到了回报。这个网站已经开始挣钱，偿还了那些“冒险”的代价，这整个历程让他们得到了很多深刻的教训。 3、Buffer Buffer是一个社交媒体应用，可以让你在社交媒体上分散发布你想要分享的内容。比如，你想要在社交媒体上分享20篇你觉得有趣的文章，可以通过Buffer让它们分散在一天不同时间发布，避免给人以垃圾信息的感觉。 Buffer联合创始人Leo Widrich： 我们对自己发动了一次DDoS攻击。这样的经历也许只有Buffer有过，我们犯了一个巨大的错误，差点谋杀了Buffer。那天我们突然发现，服务器速度变得极慢，网站出现种种问题，完全没法用。我们想要查出突然出现的巨大流量的来源，而且非常愤怒。我们认为，这是一次DDoS攻击，把我们所有人都吓坏了。最后发现，攻击我们的正是我们自己。 我们之前推出了一个浏览器插件，用户可以用这个插件把需要分享的文章添加到Buffer当中。这个插件具备显示待发条目数量的功能，这个数字是实时更新的，用户安装的所有浏览器插件会同时发出更新数据的请求，由此带来惊人的流量。 我们关闭了这个功能，逃过了自己对自己的DDoS攻击。
管理心理学案例分析 前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。 （一）案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下： 1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 （二）案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下： 一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。 三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 （三）案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 （四）启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。
公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果，试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司，在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词：员工激励方式；人力资源；积极性；激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时，为了使这些员工效率到达最高，需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资，但是很多时候，仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大，很多公司还采用了很多创新的激励手段，其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点，我们可以把激励分为两种：内在激励和外在激励。内在激励因素
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
民营企业激励机制案例剖析 近年来,我国民营企业迅猛发展,但发展过程中的问题也十分突出,其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才,又如何去激励员工,让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢?这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例,对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景:民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代,在浙江某市的一个小镇上,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司大小事情几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。2002年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中,王董向笔者表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年,会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后,有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%,最亲密的战友与他疏远了,他给员工加工资,有的年薪已达10—30万元,配备专车、司机和秘书,但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延,原有的民营企业的优势正在逐步消失,而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析:影响激励机制的因素是什么? 从上述案例中,我们可以看到,宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变,企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制?回答这个问题,不但对宏业集团公司,而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。案例中提到的经理人员携款而逃,或给予其优厚待遇但却不知回报等现象,是有其深层原因的。(1)员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制,员工的薪资基本上都由王董确定,而且带有很大的随意性和模糊性,模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。(2)在宏业公司,员工试用期满后,同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分,基本上一视同仁,公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。(3)奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工,通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金,奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。(1)引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展,引进了不少职业经理人,但却忽视了内部人才的提升,使企业缺少了一个重要的激励手段,尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说,是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向,使得公司内部的老员工失去了发展机会,不利于员工归属感的形成,降低了员工的忠诚度。(2)任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中,在提升员工进入管理层的时候,主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光,而不是根据各岗位的任用标准。实际上,该公司不但没有形成管理岗位的任用标准,
新浪成功的商业模式分析 新浪网站的商业模式是信息模式，主要通过大量的免费各类咨讯、大小热点新闻、服务去吸引大量的浏览者，形成固定的客户群，一直保持着很高的点击率和知名度，然后吸引各企业纷纷在新浪网站投放广告，通过新浪的广告推广自己的产品。而新浪从此获得巨大的收益，远远超过它自身提供免费咨讯、新闻、服务的成本。这造成了新浪可以盈利、企业可以提高知名度、浏览者可以获得免费服务的三赢局面。 新浪还提供大大小小的增值服务，向浏览者收取适当的费用。例如手机铃声、VIP邮箱，企业邮箱网络空间等服务。在游戏方面新浪拥有游戏大IGAME，其主要盈利方式是虚拟货币IGAME米票与腾讯的Q币相似，虽然游戏多为免费游戏，但玩家使用IGAME米票可以在游戏中获得一般玩家无法获得的道具，具我所知新浪IGAME主要为益智类的棋牌游戏，游戏大厅中的大型网络游戏《侠义道》并不是新浪代理的而是成都梦工厂网络有限公司，这个公司与新浪合作在新浪开设游戏专区，可想新浪从中也获得不少的利益。新浪还有网上商城，与个商家合作，从中取得收入。（摘自：豆丁网） 个人评价： 新浪网旗下五大业务主线：①提供网络新闻及内容服务的新浪网；②提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)；③提供Web 服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)； ④提供搜索及企业服务的新浪企业服务；⑤提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。新浪在全球范围内注册用户超过亿，日浏览量超过8亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。 星巴克成功的商业模式分析： 美国人——霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254亿美元，短短21年就创造这种奇迹，而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹！他的成功首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元！这是过去300多年没有人做到的，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无
如何用艺术的方法激励 引言：激励是经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量经理人是否成熟、是否称职的重要标志。我们庆幸的发现，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，本期将与您分享这些艺术性的激励方法。 一、激励下属的前提和原则 所谓的激励就是经理人对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名经理人的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名经理人是否成熟、是否称职的重要标志。 为了更好的激励下属，下面这些激励原则我们需要了解并遵守，这也是激励下属的前提条件。 1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。 3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。 4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。 5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。 6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制
案例:创业路上的成功与失败-创业案例，创业案例分析,创业 感悟 案例：创业路上的成功与失败互联网| 走上之路的朋友，勇涉商海到中流击水，谁不遇浪谒飞舟?尽管经历可能不同，行业可能不同，可能不同,但挫折和失败的原因却是相同的。 200１年从TＣL某公司经理的岗位下来，不久经朋友介绍与某人合作煤炭生意。那年煤炭行情看涨,原煤全线涨价,生意本应该是有赚不赔的。而且合作初期的盈利情况以及同行当年的盈利情况我也是了解的。但只是和那人去煤矿交了一次货款，其后我便发现,整个经营过程从采购。回款到经营帐目,我根本就掌控不了,甚至都难以知道内情。到年底那人以热力公司压款为理由,不仅没给我经营利润，而且连本金也不返还。后来这笔钱每次８千1万的,硬是要了五年才返还,其中还用一辆二手车抵了一部分。这样我也得暗自庆幸了,初次经历这样的合作，本不知人情险恶阿!如果你手里有些钱，各种各样的人就会视你为肥肉，象狼一样蜂拥而至。以合作了。投资了。借贷了各种各样的理由来找你，目的就是要瓜分你。后来才明白那句谆谆告戒我们的古老谚语:要保护好你的钱。 感言:合作首先是条约的合作,事先没有明晰的有法律效力的条约，合作最终一定会出问题。合作根本上又是人的合作，没有那一个条约能保证合作的成功和愉快。所以说合作要慎选伙伴,制定条约，二者缺一不可。 0３年开了两家饭店，第一个规模比较小。开业初始效益还不错,几个月后就每况愈下,开始亏损。现在分析其原因是以自己的口味推及食客的口味，以自己的喜好和感觉推及食客的喜好和感觉。既外行又自以为是，在风格上超俗过雅，在菜品上离经叛道。现在知道能做新奇特的生意不一定高明，也未必就能成功。要是能和别人做的一样，而又能做得更好那才是本领。那时我不仅没有总结整改，反而追加投资开了另一家规模较大的酒店，从外地引进一种全新的餐饮模式。实践证明,这种新的餐饮模式和消费方式过于超前,而酒店的风格又与菜品的风格和消费方式不相匹配。为此，在经营餐饮上我交了一笔学费。
宝洁公司员工激励案例描述与分析 案例描述： 星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡（BetterWorkBetterLife）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。 案例分析： 宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。其多方位的激励机制主要有以下几方面： 1、奖励机制 根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。 2、清晰的职业生涯规划 根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。这样的人事业心强，有进取意识。所以除了优厚的待遇之外，员工最
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合
企业危机公关成功与失败案例 对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例～据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅:你的优质水源在哪里,》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源”
9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘， 发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装，而非广告中声称的“选取的优质水源”。文章在天涯贴出后，引起很大反响。 当天，康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示，康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉，近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了“选取优质水源”的字样。 康师傅方面表示，公司已于8月7日停播“优质水源”广告，也调整了广告宣传语，同时设计了新瓶标，新瓶身产品将陆续上市，“我们正在以实际行动处理此事”。记者昨日在广州市场上看到了新上市的康师傅矿物质水，新瓶标上已经删除了“选用优质水源”的字样。天然矿泉水提价五成 康师傅方面称，为引导消费者区分天然矿泉水与矿物质水，康师傅天然矿泉水标出水源地来自吉林长白山，并标注吉林天然矿泉水鉴定证书号。 康师傅方面表示，企业生产天然矿泉水必须要有自己的优质水源，他们会在京津等地进一步寻找优质天然水源。康师傅集团不仅对天然矿泉水与矿物质水区别宣传，还将两者的价格差距拉开50%，即前者比后者贵50%，在销售市场上相对价格保持稳定。此外，康师傅还引用国家食品质量监督检验中心主任宋全厚的观点，不能说自来水就不能算是“优质水源”，也不能简单地说只有天然水源才是“优质水源”。 危机公关失败案例——某航空公司航班误点三小时