华为的人才培养体系
华为的人才培养体系
我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。
为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。
——《华为基本法》第七十三条
一说起华为，好多人的第一反应就是“高薪”，但华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，更重要的是还有良好的培训体系。
著名人力资源与管理咨询专家彭剑锋认为：在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。
华为作为一家世界级公司，每年都要招收一大批优秀的员工。但考虑到新员工经验不足，毕业生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司每年在员工培训方面的开支都非常庞大。为此，华为公司2005年正式注册了华为大学（简称华大），为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
华大本质是对已经受过正规教育的人进行再教育，华大观点是你从事这个工作，就给你赋能。华大的赋能要支撑公司文化、管理平台、关键业务能力和战略预备队的建设。
华大的强调，要推动员工循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。华大的常常以美国军队的培养方式举例子，认为三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区待了很长时间的干部，也要允许他们参加到赋能中来。因为华为想到，在一个地方待了很久的干部难免对一些外面的东西缺乏认识。这种对老员工的赋能就如同炼钢环节中的回炉再造一样，赋予老员工新的活力。
而且，为了保证培训的公平、公正，学员在赋能期间的评价由华大说了算。在华大有这样一句话经常被人们传诵：你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就能上航母。
如今，好多公司有这样一种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。而华大的赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。
华大的培训还有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。
华大的核心业务围绕“管理能力”“专业能力”和“项目管理能力”展开，但其核心的核心是文化传承。华大内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合出一个项目群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且
灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。
在“赋能”过程中，与任正非针对公司管理所提出来的“简化考核、减少考试”观点正好相反，华大培训主张多考试，一个星期至少考三次，而且培训结束之前，先把你自己的沙盘（职业规划）讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
许多人得知了华大的培养模式，都不由得惊叹华大比一所正规的大学还要厉害，但是任正非并不这么认为，他解释道：华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们的学员都接受过正规教育。而华大的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。
华大的培训不是关起门来学习，要训战结合。训战结合就是训练和作战是一回事。比如所有训练的表格要和实际操作的表格一模一样，代码、标识符……也是一模一样的。接受培训的人不能只教授原理，应该学会如何做，学会怎样把哲学变为现实，这才是大师。
训战结合上，华大教的所有东西都是打仗用的东西，明年出去开飞机，就教如何开飞机。不会教一个小兵如何在航母上开汽车。例如，华大在2015大规模启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。华大之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了两个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。
如今，华为大学每年培训的新员工超过2万人，最多时一年3万人。华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。
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