万科与万达的区别
万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程
应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。此时，距离万科成立已经过了整整十三年。或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。但相对而言，比万科的步伐要快一些。1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。值得警醒的是，万科这种“买地--卖房--再买地--再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式；而万达的开发模式却是越做越轻松。但随着万科向商业地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。相同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。
二、股权变革
体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。万科能有今天的行业地位，不能不说与其较早地进行股份制改革有关。至于九年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！
与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。万达1 9 9 2年改制为股份有限公司，但其后十多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。随着开始布局更多的三线城市，万达一方面加大了推盘力度，一方面积极谋求上市，以缓解资金紧张的局面。但常告诉我们，凭借万达目前的资产状况，本可以早就上市的。之所以没有成功上市，有一个摆在万达及王健林面前的现实问题：如果不从根本上进行变革，能否顺利上市仍是未知数；即便是上市成功，如果不进一步完善法人治理结构，也不能成为一个伟大的企业，更谈不上与万科相比。
三、产品线和产品结构
应该说，两家企业的产品都具有领先的核心竞争力，但万达的产品结构更加合理、丰富些。历经七八年的发展，目前万科的住宅产品体系已经比较清晰，形成了四个标准化的产品线（产
品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列。这四个产品系列基本涵盖了城区、城郊结合部、郊区等城市不同中观区位，也涵盖了高、中、低端产品。但事实上，近年来，万科的产品体系已超过了业界所熟知的四个产品系列。在“延长产品线、锁定终身客户”的总体战略下，万科目前的产品已具备更多的类别，涵盖了一个人从学校毕业到工作再到年老度假休闲的各个阶段所需要的住宅形态。
自2001年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。第一代产品是“傍大款”、卖单店。第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合，强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。在对商业地产进行了深入思考后，万达近年来又推出了第三代产品。第三代产品即“商业＋写字楼＋酒店＋住宅”的大型城市综合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。第三代产品的推出是为了应对两个问题：一是为了缓解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对冲能力；二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。目前看来，商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的开业需求。
相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不如万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。
但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。所谓产品线就是基于成功个案总结研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也称产品模式或产品系列等。实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产品连锁开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。
四、业绩增长情况
业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。两家企业战略及商业模式、产品模式不同，两“万”对业绩追求的目的也不同。万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求现在的业绩表现为主要目的。其做法是：（1）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（2）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（3）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（4）通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿元的“预收入”--对行业、对股东都是最好的交代。因此，作为行业第一的万科在业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。最突出的表现是，万达主要做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不比万科光显，但比万科要实惠！
万科和万达合作啦！ 谈起万科和万达都会觉得特别有缘分，两个公司都姓万，两家的创始人都姓王。万科集团总裁郁亮认为，房地产行业白银时代的到来，使两巨头走到了一起，双方“门当户对，一见钟情”。王健林称，如果双方接下来的谈判能达成一致，将是超过千亿级规模的。 对于万达和万科为何能走到一起，万达集团董事长王健林表示，是双方战略转型的不谋而合。万达从2014年就开始力推轻资产模式，逐渐把企业的收入和利润转移到服务业方面；万科也在寻求转型。“这两家企业能够走到一起，说明今后代表着一种趋势，在今后中国的行业里不但有竞争，更多的是合作，从竞争走向竞合，可能这就是行业的一个方向。而且这种竞合不是简简单单的抱团取暖。” 对于合作模式的核心，王健林说，是发挥各自的优势。万达现在做商业和文化旅游，万科的优势在住宅方面做得精，成本控制得好，管理的口碑比较好，同时物业口碑很好，万科对价格的控制比万达更精细一些。万科和万达都走向了海外，双方合作不仅局限于国内，也包括海外的全球合作。 王健林表示，万达轻资产现在正按计划在走，从签约到开业有一个过程，今年开业的26个广场，全部是轻资产，由万达持有；明年至少会超过50个；到2020年，万达轻资产广场的比重会超过重资产，轻资产的总数会比重资产还要多。“轻资产就没有任何的销售任务，考核的核心是两点，一是成本控制的方式，二是招商租金控制的能力，这是决定商业模式是否成功的关键。” 万科总裁郁亮则认为，万科定的是未来十年的转型，第一个是“三好”住宅，有巨大的空间；第二个是城市配套服务的转型，这一块主要是消费，主要是产业地产和消费地产，消费地产是包括养老，也包括社区商业等，这是万科的重点。所以在这个时候万科跟万达的合作，互相弥补长短，对万达的转型也会有很大的帮助。 郁亮认为，在地产“白银时代”，房企开始与金融结盟。今年以来，全国买地最多的不是传统房地产商，而是金融机构。 万达与万科之间，会在金融领域有合作吗？郁亮表示，万科迄今为止还没有金融板块，尽管有很多融资渠道，也尝试不同的资产管理模式。“万达集团转型过程中有一个(方向)是往金融的转型，未来我觉得如果有资源，我们当然是需要利用，所以说有合作的可能性。” 就在其他房地产企业纷纷逃离三、四线城市时，王健林却期望以轻资产模式加速万达广场在这些城市布局。在区域选择上，“万万”能否达成一致？郁亮说，万科有一个非常明确的做法，叫做“要为普通人家盖好房子”，不只为一、二线城市的人盖房，还包括给三、四线城市的人盖好房子，未来可能五、六线都可以考虑。 “万万”合作，是成立平台公司还是分公司？王健林表示，双方肯定要成立合作公司，两个大集团之间合作，无论从风险、财务、融资、控制，没有一个合作公司，是不行的。一个项目合作就要成立一个合作公司，其中一定是万达的股份会小一点，因为现在万达在力推轻资产。
目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)
企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
万达财务分析 一、总体评述 (一) 总体财务绩效水平 万达公司近期发展 万科公司近期发展 万科万达两家房地产公司,在定位略有不同的房地产经济中,逐步发展为相近的发展市场趋势。万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店等。与一般网购平台不同，其在线销售的不仅是实体商品，更强调酒店、电影票等实体消费的在线预订。[2] 2012年上半年，万达集团销售额达到365亿，其中新开业项目2个，分别是上海宝山万达广场和大连万达中心，目前为止万达广场开业项目总数达到50个，开业五星级酒店28家。上半年新开建项目12个，频繁出手拿地7宗。上半年还收购了美国第二大院线AMC，投资30亿美元在俄罗斯开放项目，同时万达也负面缠身，上半年万达可谓“冰火两重天”。根据万科与万达及证券交易所公开发布的数据，运用所学的分析方法对其进行综合分析，我们认为房地产公司走势大体相同,根据国家政策,及市场行情,本期财务状况在行业内处于优秀水平，比去年同期大幅升高。 三）主要指标对比
毛利率%%%营业利润率%%%净利率%%% 流动比率%%% 净资产收益率%%% 总资产周转率%%% 应收账款周转率%%%存货周转率%%% 同期比较可知，本年度内应收账款周转率沪指达129%，而万科又很大上升，万达较低。应收账款周转率越高越好,表明万科公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。与之相对应，也可以分析应收账款周转天数则是越短越好。如果万达公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，则说明债务人拖欠时间长，资信度低，增大了发生坏帐损失的风险；同时也说明公司催收帐款不力，使资产形成了呆帐甚至坏帐，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。
中海万达恒大恒大万科 三巨头成本限额标准 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
完全精通房地产项目的成本控制，弄清楚所有分项工程的成本标准，建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。今天分享一下：中海.万科.万达三巨头的限额标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了，以后施工单位.设计单位.您的属下等等，再也蒙骗不了你了...... 1、万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称《限额指标表》）； 2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一； 3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下： 4、本限额指标为集团对外发布的指标，内控指标可上浮不超过10%； 5、《限额指标表》中未列的业态类型，由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。 万达结构设计限额指标表（2014修订版） 本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构； 1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制； 2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化； 3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。 项目限额内容及范围 包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表1。 附表1 制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合于我司的限额成本指标。 本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样
企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专 万科：巨无霸后再起航 万科,当今房地产行业当之无愧的老大。尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。 万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。 今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。 万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。当13年末最后几个月，各家
房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。 当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。 从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。 当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。 我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。 万科有这种选择的烦恼很正常。对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。
目录
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者
核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 1、客户是我们永远的伙伴 * 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 * 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 * 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 * 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 * 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 * 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 * 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 * 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 * 学习是一种生活方式。 3、“阳光照亮的体制” * 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 * 专业化+规范化+透明度=万科化。 * 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 * 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。* 反对任何形式的官僚主义。 4、持续的增长和领跑 * 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 * 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 * 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与
大连万达集团公司发展 历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投 资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式 创新金融服务，2015年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。 二、发展历程 综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖 一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流 无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。 1.产品：研发水平全国领先 万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。 2.经营：大师级管控 作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。 3.管理：现代企业制度
万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。 整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。 二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手 中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产，本身就成长在一个更优质更开放的经济和商业环境里，又是中国最早的房地产兴起之地，可以说是行业起点早，企业起点高。 1.战略：周期操作能力最强 历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。中海经历了1997年亚洲金融风暴，当年的老总一夜白头，那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢？A4纸正反面打印使用不说，周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。 周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响，还能杀出重围。中海，包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是，依靠规模和现金流优势，降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海把它放到两年里去开发，等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。
万达集团的核心竞争力 万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。 一、敢创新 创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈
利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。 第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。 第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，
主要房企最新组织架构及变革特性 一、 万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部
4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：
上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。
■记者郅泽宇 “二万，和了”“万万没想到”“达科以后 必须牛气”……最近一周，围绕万达与万科 合作的话题在地产圈铺天盖地般疯传，引 发人们诸多思考和推测。5月14日，国内 商业地产龙头大连万达集团股份有限公 司，与国内住宅龙头万科企业股份有限公 司在北京签署战略合作框架协议，双方宣 布建立战略合作关系，计划开展深度合作， 并且不局限于内地，也包括海外项目。 作为国内乃至全球当之无愧的龙头 房企，万达与万科历来被视为商业地产与 住宅领域的两大标杆，此次“门当户对”的 联姻无疑为人们提供了巨大的想象空 间。有业内人士认为，万达和万科的合作 开启了中国房地产企业强强联合的新模 式，是在国内房地产行业趋向稳定的背景 下做出的全新尝试，势必对中国房地产行 业未来的发展带来一些启示。两大地产 巨头的联手将会擦出怎样的火花？这场 合作真的是“珠联璧合”吗？ 合作强强联手、优势互补携手 向轻资产模式转变 ■编辑：王玲聪■美编：王旭06~12》 黄金Weekly 周刊HUANGJINLOUSHI 早在2014年，万科总裁郁亮就提出： “房地产已经进入白银时代，轻松赚钱的时 代已经结束。”万达董事长王健林也曾明确 表示：“房地产逐渐会回到平均利润行业。” 对此，有业内人士认为，当前房企还很难通 过涨价提高利润率，由“重资产”向“轻资产” 的转变会成为未来房企转型的选择。 发布会现场，“国民公公”王健林曾多 次提及“轻资产”。为何众多大型企业一 再强调“轻资产”？据了解，在国际上，一 般以“EVA”的计算方式衡量企业的真实 业绩，也就是企业经营所创造的经济增 加值，以此为衡量标准，“重资产”的经营 模式显然不如“轻资产”的经营模式，企 业如果依靠“轻资产”就能以较少的资产 获得更大的经营业绩，依靠“重资产”就 要额外增加较多的资金投入，因此世界 知名的跨国企业多倾向于实行“轻资产” 经营的模式。 根据资料显示，在万达2014年的收入 构成中，销售收入占85.05%，而在这部分销 售中，配套建设的写字楼、商铺、SOHO 及其 他为59.64%，住宅物业销售占比为 40.36%。大手笔的销售投入带来了销售上 涨，却使得万达物业销售的毛利率从2012 年的50.6%降到2014年的42%。值得注意 的是，与不断下降的销售毛利率相比，万达 租金和物业管理费收入的毛利率则高达 73.89%，毛利率比普通住宅物业更高，可谓 “出租比卖房更赚钱。”不过，由于在物业租 赁及酒店经营的占比仅为9.60%、3.72%，因 此万达在这方面所取得利润很少。 洛阳名门万象策划经理王怡认为，“商 业地产、院线业务以及旅游文化业务，都需 要线下资源，而这正是万科的优势所在。”王 怡表示，万科作为国内顶级的住宅开发商， 坐拥上千万业主资源，而且不断地挖掘利用 业主资源和价值，万科旗下的“万科会”更是 其独有的“法宝”，毕竟对于商业地产来说， 人流就是现金流。 在目前房地产市场趋向稳定的环境下， 降低成本、提升利润成为各大房企未来的发 展核心。以往通过高投资拿地，坐等资产增 值的“重资产”模式正给房企带来前所未有 的资金和运营压力，“轻资产化”成为当下房 企巨头们面临的共同问题，有业内人分析 称，传统开发模式对资金的严重依赖造成房 企在当下行业不景气，销售增速放缓的情况 下，负债率上升，运营压力增大。双方建立战略合作关系，计划在国内外开展深度合作 万达、万科，强强联手整合谋变 从“房子就是房子”到“房子已不单纯是房子”的转变，单一的盖房卖房时代早已远去，放眼如今的房地产行业，产业链不断延伸，增长点不断扩大，城市的发展带来了更多机遇，拘泥于房地产行业自身的发展已经难以适应新形势下的市场环境，房地产企业转型成为必然选择。“二万”也表示，双方的合作是框架式的战略合作，绝非联合拿地、合作开发这么简单，会在相互协商的基础上探讨对现有的项目进行合作开发，未来还将各自组成集团高层领衔的协调小组负责日常对接，协商合作。至于深层次的合作，业内人士认为，万科会进一步发挥成本控制方面的优势，而万达会发挥其在文化旅游设计、商业中心建设上的优势，进行新的探索。虽然万科与万达之间是各取所需，但是二者的合作无疑会在以后的发展中进行创新，转型，这对于其他房企来讲也有借鉴意义。洛阳东方今典策划经理杨震认为，如果说“二万”在未来展开深度合作，可能会涉及“轻资产”运营、金融创新和社区消费等方面，尤其是“轻资产”，万科的物业管理是一大优势，通过该平台可以打通上下游，实现社区的闭环消费，增强抗风险的能力。同时，杨震还表示，对于两个有着近30年发展历程的企业，二者的企业文化和理念都不同，真正的合作还是需要让项目落地，在分工明确的同时将专业细化，让合作变得切实可行。对于这次合作，洛阳的房企也有许多值得借鉴的地方，包括企业品牌的塑造，产品的差异化、专业化等方面避免扁平化发展，在产品和服务方面创新，寻找突破点，促进企业转型。伴随房地产市场的成熟化、稳定化，行业“洗牌”将逐步加剧。房地产步入白银时代的说法被越来越多的房企所认同，市场下滑，利润下降，压力加大等诸多因素让房企改变了以往单打独斗的做法，转而寻求合作。“二万”的强强联姻打响了地产界合作共赢的第一炮，率先探索合纵连横的新模式。作为经历了国内房地产完整发展历程的企业，为何二者的合作来得略显迟缓？双方认为，以前市场供不应求，二者也并无明显差异，但是现在中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业发展需要新思维、新模式，双方合作有更大的价值点。强强联手，优势互补，这是“二万”在发布会上多次强调的，也是被业界所公认的。“在白银时代，最典型的特征是结盟的开始，而行业内的结盟便是其中之一”，万科总裁郁亮表示，通过合作，万达会将商业管理运营方面的经验传递给万科，而万科在住宅开发方面的理念也会植入万达的综合体。“作为国内房地产领域的成熟企业，万达和万科不管是从管理到经营都有其强势的一面，二者的合作更能将各自的优势扩大、做强，同时合作之后可以共享客户和品牌资源，对金融机构的吸引力也会增强，融资成本降低。‘住万科的房，逛万达的街’，二者合作能够将他们各自的优势在新形势下得以最大化。”洛阳某知名房产经纪人表示，业内很多人还是看好“二万”的合作， 在当下的房地产背景下，不论哪家开发商都不具备足够的优势和资源充分应对白银时代的发展和挑战，那就需要取长补短、发挥各自优势，共同面对挑战。转型谋变寻突破
一．万达的核心竞争力 1.怎样理解核心竞争力 （1）核心竞争力的定义 核心竞争力主要指企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业在长期市场竞争中创造的，独特的，他人难以模仿的能力与优势。这个定义主要把握三点，第一是长期，企业的核心竞争力一定是长期形成的，是在市场长期竞争当中逐步形成和完善的。第二是独特的，核心竞争能力一定是差异性的，是别人不能模仿的，自己独有的东西，有特点的东西。第三是优势，核心竞争力最重要的体现是市场竞争方面，在行业里有竞争优势。 （2）对核心竞争力的理解 可以通过两个方面来理解企业的核心竞争力。第一，不同的企业有不同的核心竞争力，企业的核心竞争力绝不是统一的，不同的企业有不同的核心竞争力。第二，同一个企业在不同的阶段，具有不同的核心竞争力。企业从小发展到达，在发展的不同阶段，具有不同的竞争能力。 2.万达的核心竞争力 万达的核心竞争力概括为：“敢创新，能执行，有文化。” （1）敢创新 万达的发展史就是一部创新史。万达的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改，要用新的东西先进的东西代替旧的东西，以求发展。 第二步，跨区域，一个企业要做就要做大规模，必须要跨区域开发。万达是中国跨区域开发最多的一个公司。 第三步，创模式。创造是一个新的商业模式，已成为万达现在最核心的竞争力。建立独特的商业模式和完整产业链模式，打造了万达的核心竞争力。 第四步，做文化。目前万达在文化产业已经有四个方面的发展：一是电影制作的放映；二是连锁的文化娱乐企业；三是演义公司；四是万达的收藏 （2）能执行 万达的执行力特别强。 执行力一，说到做到。 执行力二，算到拿得到。 能执行主要有三个方面的原因，第一，计划为核心。万达是一个特别重视计划和计划执行的企业。第二，模块化管理。万达做自己的新信息管控系统。第三，严格奖惩制度，奖绝对奖到位，罚也绝不留情。 （3）有文化 有文化是指企业文化，万达的企业文化主要有四方面： 第一，重视文化建设。 第二，万达文化阶段提升。文化不能一成不变，不同阶段应该有不同的文化。 第三，万达文化丰富多彩。 第四，万达员工对文化的认同感强。想要留住员工特别是核心高管靠工资是不行的，靠的是文化，靠的是组织。 二．核心竞争能力让万达快速发展 1.收入利润快速增长
万达集团业务发展的核心竞争力 （蓝色部分是除了PPT以外的部分，可以选择性的讲讲） 1、简介： 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。 2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2、三个核心竞争力特立独行、领袖群伦： 一是城市综合体模型。 万达强力推出和不断完善的城市综合体“万达广场”产品模型，通过一代、二代、三代和四代的逐步升级，健全了租售的黄金比例组合，建立了现金流滚资产的类金融方式，走出了中国当下商业地产金融创新、投资和变现两端缺失状态下的突围之路。成为无数大小开发商纷纷效仿的样板和中国商业地产界的主流产品模型。带动了城市的繁荣，提高了中国人的生活质量。 二是标准化和连锁化的商业模式。 万达之所以能高速发展，除了我们大家了解的宏观和微观的条件外，其发展模式所产生的强大力量才是最为重要的原因。正如《商业地产投资建设》一书中所揭示的通过成立万达规划设计院打造了自身的原创能力，并依此构建了以“规划设计”为轴心的项目机制以及相应的产品研发和生产体系，辅之以选址招商、计划管控、财务组织、营销管理、信息化管控、成本控制、人力资源、法律事务、评审管理及质量安全管理等系统制度和管理机制。由此，万达缔造了强大的核心竞争力和高效的开发建设能力，让一座座宏伟的万达广场在中国的城市遍地开花、拔地而起，成为每一个城市的商业中心。 三是持续的运营能力和资产矩阵。 商业地产的金融性本质决定了其多重价值属性。商业地产和城市综合体的价值除了主体的经营价值，更是持续运营的资产价值、资本价值和城市价值。而运营管理是实现这些价值的不二法门。《商业地产运营管理》这本书揭秘了万达是如何通过商业地位、房产条件保障、招商实施与管控、商业筹备计划管控、营运组织、营销企划、开业保障、项目复盘评审、经营目标与策略、营运过程管理、商业环境与服务、安全运营保障和风险控制等一系列运营管理工作流程和制度来追求和实现这些价值，并由此完成了从开发商向运营商、零售（主力店）商和服务商乃至金融商的转型和一体化。 3、最大的优势在于：敢创新 第一步，搞旧改（就是旧城区改造） 在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门（有图）；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地
万科与万达的全面比较 万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。对两“万”进行比较分析具有行业典型意 义。 一、战略及商业模式演进历程 应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。 在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。此时，距离万科成立已经过了整整十三年。或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。 在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。但相对而言，比万科的步伐要快一些。1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务 模式。 由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。 在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。值得警醒的是，万科这种“买地--卖房--再买地 --再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式；而万达的开发模式却是越做越轻松。但随着万科向商业地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。相同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。 二、股权变革 体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。万科能有今天的行业地位，不能不说与其较早地进行股份制改革有关。至于九年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！ 与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。万达1 9 9 2年改制为股份有限公司，但其后十多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。随着开始布局更多的三线城市，万达一