安全是生命管理出效益
——学习金总讲话有感听了金总关于《循规范严格管理树形象创金马品牌》的报告之后，给我的启迪非常的大，在心灵上产生强烈的震撼，尤其对我们负责项目管理的人员来说，今后的施工中如何抓好安全、做好项目管理工作？起了很大的作要，安全在项目施工中可谓是重中之中，金总在讲话中反复强调安全与质量可是同等的重要，安全是生命的保障，没有安全，一切都只能是空谈；工程效益不能靠偷工减料，而是要切实抓好工程管理，只有管理才能创造效益，下面本人在学习了金总讲话，关于对项目管理中安全与项目管理的几点感悟：
一、安全是效益的保障
我们在项目管理中一定要做好安全防护，面对建筑业当前严峻的安全问题，往往在分析一起安全责任事故时，人们总是会说：“这个事故是可以避免的”。那为什么会发生呢？答案通常会是：没有落实安全第一、预防为主的方针；安全管理工作不到位，措施未落实，安全教育不够，工作麻痹大意，经验主义等等。
1、安全生产是生产力的保证。物质生产活动是人类社会最基本的活动，而劳动者是物质生产中的主体力量，劳动者就是生产力，如果在生产过程中没有创造很好的安全条件，劳动者的人身安全就得不到保证，也就是生产力没有得到保证。因而做好安全工作就是保护生产力，就可能创造出很高的劳动效率。
2、安全与生产是对立统一的辩证关系，在生产过程中，由于处于不安全因素，在采取措施时，客观上有时会影响生产的进程，与顺利生产发生矛盾。比如在落实安全措施，整改安全隐患时，就有可能会影响到工期、拖延工程进度，或是造成成本的增加等等。但在事实上，没有生产活动，就不存在安全问题，反之，没有安全工作，生产就没有保证，也不能顺利进行，两者是互为条件、互相依存的关系。
3、安全也是获取经济效益的有效保证。以往的事实告诉我们，如果不重视安全生产，发生安全事故时，是不可能达到或取得最大经济效益的，有的甚至会造成企业严重的损失。因为如果发生安全伤亡事故，既要追究法律责任，还要追究经济
责任、追究高额的经济责任赔偿，而且企业在社会上就会失去诚信，在市场竞争中就处于劣势，严重影响到正常业务的连续，也就没经济效益可言了。
在建筑业发生的安全事故中，多数是发生在主体结构施工阶段：
1、要抓好各安全生产主体（即施工单位）的施工安全管理措施的“四到位”情况。第一抓好安全生产管理机构的落实，施工单位的安全生产管理机构是施工单位实现安全生产的组织保证；第二及时落实安全生产责任制；第三是相关人员持证上岗措施的落实；第四是专职安全管理人员落实情况，因为专职安全人员受过专业的培训，安全知识、安全意识比较强，在安全生中起有不可替代的作用。
2、明确及控制好安全生产的关键部位。因为安全生产的关键部位，往往就是施工现场事故多发的相关部位。工作中要加以重视，认真检查其安全防护措施及各临边的防护措施。
3、各项安全生产基本措施的落实。总的说来，安全工作切不可有丝毫的放松，安全无小事，保持高度的安全责任感是保证安全工作顺利开展的保证。
在项目施工中，为了使工程能够安全、顺利地开展，尽可能发挥每个职工的工作积极性，确保每个生产人员的安全，作到“高高兴兴上班来，平平安安回家去”，必须加强施工现场的安全管理，项目部和各施工作业处共同努力，创造一个良好的、安全文明的工作环境。
二、只有精心的管理才能假造效益：
现在的建筑市场价格的透明度越来越清晰，由过去的政府调控价逐步向市场化发展，建筑企业之间的市场竞争由单纯的价格战向理性化竞价发展，为适应企业发展之路，我们必须做好扎实的基础管理工作，在不断扩大施工规模的同时，更要以规范化的项目管理和精细化的项目运作程序，实现项目的经营管理目标和提高项目履约水平。
（一）抓住项目管理的核心，以项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益为突破口，规范和建立健全项目管理制度体系。
1、项目管理的核心是动态的目标管理，系统的准确的目标核定是项目管理的前提。动态管理应在两个层次上实现:第一个层次是企业建立有权威的动态管理层(经
营决策层),能够调动企业的现有资源,实现生产资料优化组合;一个企业同时承担多个工程项目,抓住这些项目高峰期错落起伏的时机，统筹安排，实行生产资料的有效调动,使资金、人、机、材、技术得到最大限度的利用,既有重点又照顾全局。本层次对外负责开拓市场、投标报价、多种经营，对内则抓好公司大的宏观控制和动态平衡。本层次的具体工作是：制定公司整体网络计划，制定管理层和项目层的职责，制定第二层次机构和各项费用，抓好信息跟踪，发现薄弱环节，立即实施动态调整，以公司的整体优势作为各项目经理部的资源保证，确保各项目顺利完工。公司各职能科室要全面、及时的为各项目部做好服务配合工作。第二个层次就是每一个工程项目的动态管理,即对某一项目投入的生产要素实行优化配置，做到人尽其责，物尽其用。本层次的项目管理组织中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向联系。纵向，公司各职能部门对所有项目的各种专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人员均负有领导责任，并按项目共同目标组织起来共同配合工作。这两个层次的相互结合，才能使全企业更好的实现动态管理和优化组合。
2、项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益是目前项目管理过程中需要克服地三道难题，只有完善严密的制度建设做保障，才能攻克。
项目在履约过程中，应加强前期控制，各个部门之间加强沟通、协作。成本的控制与收益的提高是公司全体员工的责任。要从根本上解决问题，需要全体员工不断加强学习，不断提高。在预（决）算报甲方之前，项目管理人员对预（决）算进行审核，力求报出的预（决）算尽善尽美，达到提高收益的目的。
对于项目亏损，首先，要对所有亏损项目进行全面审计，真正查找出原因。对收入确认的依据要进行重新核实、对实际成本与决算总价进行对比分析、充分反映项目的真实成本等。同时，还要对亏损项目进行管理制度评审如：项目是否执行了公司的有关规章制度，是否建立了有效的内控制度、是否还存在管理上的缺陷和漏洞等。另外，是否按公司的相关程序办理，在经营管理上有无重大经营决策失误，签证和索赔是否到位，或因对业务疏于监管、不严格履行审批手续造成效益严重流失等行为，项目管理人员有无弄虚作假、营私舞弊等违规、违法、违纪行为等。在
总结经验分析原因的基础上，建立亏损项目责任追究制，以此形成内部监督控制的长效机制，在此基础上真正把握住项目亏损的几大原因，制定措施加以控制，弥补不足和缺陷，使亏损现象在项目二次经营中不再出现。
3、要想提高项目收益，就要全员参与成本管理。
成本管理应包括直接成本和间接成本。直接成本是项目实体费用，包括材料费、人工费、机械使用费和其它直接费；间接成本是项目管理中发生的经营性费用。成本管理应在项目成本形成之前采用预控制，制定成本目标，通过目标作出成本控制和规划，项目经理部应规划出实现成本承包目标的实施方案，按分项工程对项目的成本控制目标进行分解，确定出实现分项工程的目标成本。确定承包队（班组）的成本承包责任，与作业队、班组签订承包书，明确作业队、班组应干什么，算什么，考核什么。再对工程项目用材料采用公开招标。竞价采购的方法，各厂家根据项目部的要求规则及自身的能力,报价格、报质量、报优惠条件，经筛选和评审后，优选购进质优价廉的厂家供货，主材和地材均可采用以上方法，工程用小材料经市场货比三家调查后确定，项目经理部再根据月、季、年度考核把承包队（班组）成本承包目标完成的好坏与其切自身利益密切结合起来，将责任制落到实处。对间接费用制定详尽的目标和措施，确保以最小的费用换取大的收益。
(二)深入项目管理的各个层面，全面推动项目的执行力
1、对项目的管理要引入“三全”管理理念，要横向到边，纵向到底，不留余地，人人都是项目管理的责任主体在公司建立起一条龙管理体系，即“全员管理、全面管理、全过程管理”体系，由公司各科室和各项目经理部组成，大力营造浓厚的企业文化环境。
（1）全员管理。公司上下每个岗位都承担着相应的职能，一旦确定了工作目标，就应组织和动员全体员工参与到系统工作之中，发挥自己的角色作用。目标管理理论认为，总目标必须逐级分解，直到最基层岗位，从而形成自上至下，自岗位个体到部门团体的层层控制和保证关系，使公司总目标落实到每个部门和岗位。
（2）全面管理。对于建设项目而言，全面管理涉及到项目履约全过程中每一个方面的管理，如开竣工手续、质量、安全、工期、技术管理、文明施工、资金、
材料、机械、分包队伍、分供方、内外部协调以及作为总包方对参与工程建设各方的工程质量和工作质量的全面控制。任何一方、任何环节的怠慢疏忽或责任不到位都会造成对项目的实施造成影响。
（3）全过程管理。按照法定的项目建设程序的要求和项目策划书的整体部署，建设工程从中标开始，进行策划，决策，管理规划，审批，实施，过程控制，验收，工程移交到业主使用等各个有机联系的环节，构成了我们施工的总过程。其中每个环节又由诸多相互关联的活动构成相应的具体过程，因此，必须掌握识别过程和应用“过程方法”进行全过程质量控制。
2、项目管理倡导的“三集中”权利。
“三集中”，一是集中资金管理；二是集中物资、设备、材料采购；三是集中分包管理。
（1）加快资金财务集中管理，清理银行帐户。要对本项目的资金“看得到，管的住，用的好”。同时还要为资金集中下达硬指标，与项目经营业绩挂钩。通过对现金流量集中管理和债权债务统一管理，达到资金财务集中，以此降低企业的融资成本。
（2）加大材料集中采购力度。针对各项目的材料需求计划，进行预测及时运至项目。加强对材料计划、验收、使用的管理。使材料既能在“价”上降低项目成本，又可以通过对每个项目的消耗控制在“量”上减少效益流失。
（3）加大劳务分包集中管理的力度。首先从思想上把劳务管理问题重视起来，把它作为公司发展的一个重要战略目标。优化项目的生产组织方式，坚决推行劳务分包集中招标，并作好劳务管理的基础工作。
3、通过激励机制，推动项目的执行力度
无论什么时代，起决定因素的都是人，因此，应把人的管理放在首位。因为人是生产力的首要因素，企业在项目管理工作中要始终坚持以人为根本，以人为核心，把人的因素作为干好工程，完成任务，提高经济效益，加快企业发展的决定因素，并要把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各种潜能作为管理目的，从而推动项目的执行力。
首先，改变分配机制。在提高职工收入为前提的情况下,大力改革分配机制,最突出的一点就是将收入与责任相连,与效益相连,与贡献相连。在项目上我们全面推行额定的现场经费和消费基金（工资性收入）,奖励成本降低制度。其次是改变职工的观念。我们明确提出，不养碌碌无为的“闲人”，不养损害企业利益的“能人”，不养自我意识膨胀的“狂人”。第三，不拘一格降人才，在公司内部形成能上能下、能进能出、敢奖敢罚的用人机制。
通过建立健全激励机制和约束机制，完善竞争机制，充分调动各层面管理人员的责任心和主观能动性，改变浮躁的心态，改变人浮于事、跑马观花的现象，形成“我要干”的良好氛围。大大提高了工作效率和工作热情。
(三)以项目策划为龙头，以项目管理责任目标的管理为主线，以项目目标考核为控制手段，完善并细化项目管理工作的流程化。
任何项目都要在开工前制定出严密的、符合实际的项目策划。从施工组织设计、资金管理、人员选用、物资管理等各方面充分考虑公司和项目实际，与公司各职能部门多加沟通和研究，对项目策划的各种方案进行细化，使每一个项目的项目策划都能在完善整体的前提下凸现出不同的亮点。同时制定出具有强操作性的目标考核，使每一项工作都能落实到人，每一个管理人员都明确自己的责任，懂得将工作做到何种程度，相应有何种结果。另外还应积极组织大家对公司和项目相关文件和制度进行学习和研讨，掌握项目管理的程序和内容。每一个人的工作到了位，项目管理工作就会自然而然完善起来。
(四)完善系统的项目管理的基础管理工作
基础管理是制约战略规划成功的实施的重要问题，项目管理是基础管理的核心。项目管理良莠不齐，表现在合同约束软弱；现场管理松弛，用工混乱；安全隐患不断，事故屡有发生；工程质量不高，创优十分困难；成本控制不严，盈利水平很低，甚至亏损；劳务管理不规范，出现不和谐现象。这些情况直接导致了产值高、利润低，规模与效益发展不协调。因此我们应把项目管理作为完善公司基础管理的启动环节，关键是要重视以下几个方面：
1、加强工程合同管理工作。抓住了合同法律事务管理，也就抓住了建立防范法
律风险机制的关键。从源头上把握项目管理的方向问题。目前公司各项目部对分包招标管理办法及分包合同评审办法还没有实质性运行，对下发的文件还没有领会其内容，关键是从思想上还没有意识到管理办法及工作流程的重要性，对公司实行集约化、规范化、程序化的项目管理模式认识不足，利用部门职能的力度不够。另外项目商务部还没有真正发挥其应有的职能作用，对分包分供的合同管理还存有疏漏。雅清项目（挂靠）与石家庄市新华区康庄模板租赁站分供合同盖有我公司技术专用章，此问题应该引起注意，避免日后产生纠纷，将给我公司带来严重经济损失。
程中各个细节的人员，在签定、履约中给予指导、参与、检查。加强商务部的工作主动性。（2）合同管理的日常工作要按程序文件要求执行。（3）加强补充协议、修改文书、设计变更、洽商等文件管理。（4）每一份合同签定后，均需组织项目经理部有关人员学习并交底。（5）施工过程中注意搜集合同履约中的原始资料，做好工程索赔基础工作。（6）当甲方资金支付延误时，项目经理部要及时给甲方发函，并备案留底。（7）注意对一些口头指令索取书面证据。
强大的工程项目合同管理工作还是消灭亏损，提高利润的重要保障。有了强有力的合同管理做保障，从成本核算和竣工决算等都有纲可依，进而更大限度的创造利润。
2、加强项目管理制度的学习贯彻。各项目要重视对公司制定的各种制度的学习和贯彻执行。尤其是对在施工程，公司有关职能部门要加强指导和检查，必要时亲自组织项目学习并进行讲解，保证项目人员领会文件精神，确保制度的贯彻执行。经过培训的项目人员调入新项目后能够带动其他人员执行公司制度，这样才能保证先进的制度不会成为一纸空文。
3、建立一支高素质、职业化项目经理队伍。加大对项目经理的管理，是我们基础管理的一个重要环节。在项目经理的管理上要注入我们中建以及一局的评价标准，并建立公司项目经理信息平台，将施工工程的质量、安全、盈利水平、技术应用等和项目经理联系起来，利用信息库对项目经理的业绩和诚信进行分级评价。让更多更优秀的项目经理脱颖而出，赢得更大的社会效益。同时也要让有不良记录的项目经理曝光。这样，企业的基础管理和经济效益就有了保证。
(五)在项目调研中还存在不足之处需要改进和加强
建筑施工企业本身是一个庞杂的实体，而项目管理工作更是一项繁杂、具体又实际的工作，是一个循序渐进的逐步改善的过程。它不仅仅是把各项工作的简单累加，而是各种思想的统一、各种行为的协调、各种关系的理顺。项目管理的成功与否直接关系到整个项目运营的成败。因此项目管理工作任重而道远，是时刻需要进取完善的。
总之在学习了金总的报告之后，给我的启迪很大，在我今后的项目管理中，我要在如何抓好安全生产、提高管理水平上狠下功夫，对安全工作再小也不能松懈，对管理工作更是要从招投标、施工、决算全过程参于，切切实实做项目管理工作！
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
施工现场管理一般实施细则（重要） 1 范围本细则适用于各项目经理部施工现场管理。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本细则的引用而成为本细则的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本细则，然而，鼓励根据本规定达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本细则 Q/YGS G 325.04-2002 《施工现场管理标准》 3 主管机构与分工 3.1 公司工程管理部是施工现场综合管理部门，负责对各工程项目的施工现场总平面管理和对文明施工进行检查与监督。 3.2 分公司（厂）施工管理部门会同项目工地生产（车间）办公室负责制订本单位工程项目施工现场总平面管理规划，项目工地生产（车间）部门具体组织实施，并将现场管理的实施情况及时向分公司生产科汇报。分公司生产管理部门汇集各项目施工管理情况定期向公司工程管理部汇报。 4 管理内容与要求 4.1 项目经理部应认真搞好施工现场管理，及时巡视检查并整改发现的问题；现场门头要设置公司的标志，并公示下列内容。 4.1.1 项目现场设置" 四牌一图" ⑴、施工企业概况牌，其规格为高2m、宽3m,离地面距离1m。（附图） ⑵、工程概况牌，其规格为高2m，宽度3m，离地面距离1m。（附图） ⑶、质量方针目标牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） ⑷、健康、安全、环境方针牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） ⑸、施工总平面图，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） 4.1.2 施工总平面布置图，比例合适，内容齐全。 4.1.3 项目现场"四牌一图"应固定设置在项目现场内主要进出口处，图牌处不乱扔堆杂物，保持清洁。 4.2 施工总平面图管理 4.2.1 项目现场施工总平面图的主要内容 ⑴、标明已建及拟建的永久性房屋、构筑物、运输道路及循环走道。 ⑵、标明施工用的临时水管线、电力线和照明线、变压器及配电间、现场危险品及仓库的位 置。 ⑶、土建工程还应标明： ①砼、砂浆搅拌机及塔吊、卷扬机、木工机械的平面位置。 ②石灰膏、纸筋灰、粉煤灰储存池及构件、钢筋等位置。 ⑷、安装工程还应标明： ①钢结构和油罐的铆焊预制场、压力容器的现场组焊场、工艺管线的管焊预制场、冷换或热 设备的试压场区、阀门试压场区、电气和仪表的试验校验室、电气和仪表的预制场区。 ②施工平台、配电盘、水源点的平面位置。 ③施工机械的平面摆放位置及棚设，大型工装的现场摆放位置。 ④起重桅杆与卷扬机，锚坑与拖拉绳的平面位置，起重机索具的现场临时存放区。 ⑤大型塔器及设备进现场后平面摆放位置。 ⑥钢材（板材、型材、管材）、电线电缆等材料的现场存放区，预制的或顾客供货的成品， 半成品放置区。 ⑸、标明生活区及行政设施的平面位置及其结构型式。 ⑹、其它应该标明的内容。
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接
标准化文明施工在项目管理中的作用 标准化文明施工，就是施工项目在施工过程中科学地组织安全生产，规范化、标准化管理现场，使施工现场按现代化施工的要求保持良好的施工环境和施工秩序，这是施工企业的一项基础性的管理工作。 标准化文明施工实际上是建筑安全生产工作的发展、飞跃和升华，是树立“以人为本”的指导思想。在安全达标的基础上开展的创建文明工地活动，标准化文明施工，是现代化施工的一个重要标志，作为企业文化的一部分具有重要意义。 一、是企业文化的有形载体 所谓企业文化就是以企业理念为信心，包涵一切企业的制度、管理、产品及至生产关系、分配关系、人际关系等等；企业文化对不同行业来说，有不同的特色，就企业个体而言，这种特色是通过一系列精心的设计从视觉上表现强烈的个性特征，通过人的行为，从感觉上表现出企业的精神面貌，从产品上，凝聚企业文化内涵。对建筑行业来说，有别于制造业的地方在于产品生产是在不同的地点，不同的时间段，按项目进行产品加工，各个项目各有不同的环境条件，并且整个加工过程被置于客户、监理、质检部门的共同监督之下，是相对开放的加工环境。因此，建筑业要形成标准的生产管理模式其难度较大，资金投入较多，其意义也更为重要。它是体现企业的生存能力、生产能力、管理能力的一种基本的要素。由于建筑业的加工环境相对开放，因此，最能直观体现建筑业的企业文化的就是让每一个不同的工程项目都采取标准化文明施工的管理方式。这种标准主要包括生产环境、管理模式两方面。标准的建设是在充分考虑建筑业的行业特点，如环境的多样化，生产产品的不确定性，安全生产的复杂性，施工人员的不稳定性等的基础上，归纳共性，以国家规范、行业标准为基础，并与长期的企业经验积累相结合而综合制定的。因此，标准本身就是企业文化的集中浓缩，在项目施工中，标准的具体执行过程就是企业文化的一种有形载体，同时，标准的执行也是企业文化的一种很好的展示过程。宏达项目在2000年9月接受北京8.1认证中心专家审查时，给他们的第一印象就是非常好，具有严谨的工作态度，饱满的工作热情，这是让人认识企业精神的一个好的例证。 二、是企业视觉识别系统的补充和活化 一般企业为了宣传自己、包装自己，往往会采用企业自身独特的视觉形象识别系统，从标志牌的图案、徽记，到信封、信笺等都有统一的设计符号或色彩标识，这样会加强该企业的可识别性，给人留下深刻的印象，在复杂的环境中能一眼认出是某某企业。对建筑行业来说，仅仅有上述的统一标志是不够的，因为建筑业生产场地的流动性大，涉及范围广，施工队伍庞大而结构复杂，要想让每一个项目都是对企业的一种正面的宣传，就需要有很好的管理手段，在注重产品质量控制和有形的标识包装的同时，还需要有另一种能体现企业精神的东西，这就是标准化的文明的施工现场。
编订：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 施工项目管理“四大控 制” Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-6284-82 施工项目管理“四大控制” 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。 一、进度控制 编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。 编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬
计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。 材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工
附件1 项目标准化管理建议 一、成本管理 1、由项目经理牵头组织学习公司责任成本管理办法，根据公司责任成本管理相关文件、参考中铁二十局项目责任成本管理实施细则，制定本项目责任成本管理办法及实施细则，明确组织机构、相关责任人和部门的职责。待公司项目评估后，再进行完善，对责任成本二次分解到各责任单元，签订责任合同，进行考核兑现。 2、由总工程师牵头，计划、工程部门配合尽快复核施工图数量，做好工程量清单编制工作。建立对上、对下工程量控制台帐，防止效益流失。 3、落实成本分析例会制度，每月召开成本分析例会进行成本综合分析。根据当月完成工程量计算各单元完成的责任成本，统计各单元实际发生的成本，两者进行对比找出盈亏原因；分析计划消耗量与实际量差异找出原因。针对存在的问题制定并落实改进措施。成本分析例会制度是使成本处于受控状态的主要手段，项目经理部各部门和各责任人要认真落实不能流于形式。 二、劳务队伍管理 1、项目根据工程需要编报施工队伍需求计划并经公司领导签认，劳务队伍必须“三证一照”齐全，必须有投标承诺。对劳务队伍及时进行评价并上报相关资料。 2、制定队伍日常管理办法，建立劳务人员档案，详细登记每一人员
上场时间、下场时间，代发民工工资或严格监控民工工资发放情况，防止形成大量民工工资拖欠。 3、项目部要认真对参与招标的队伍进行资质审查，按照公司程序文件及相关办法要求进行劳务队伍招标管理，争取劳务分包降造率在22%以上。对公司列入不合格的劳务队坚决不能再用，不能使用当地队伍。 4、项目部要认真考核上场劳务队的施工能力及所用劳务的劳动技能鉴定，保证上场劳务队中熟练工种的人员数量，确保满足工程需要。 5、严格执行新《劳动合同法》相关条款规定，认真检查劳务队伍使用劳务情况，确保劳务队伍按劳动合同法要求签订用工合同，保障所用劳务的各项福利待遇。 6、给劳务队下发施工图时，复印图纸不能出现设计工程量；合同外人工量、台班量不能一人说了算，必须集体研究；正常的验工计价由项目一名领导牵头，相关部门到现场核对，不能等劳务队自行上报。 7、根据项目施工组织设计、公司成本定额，结合项目实际初步完成项目成本自测资料，分析盈利点、保本点、亏损点，做到心中有数，为劳务招标单价的确定提供参考。 三、合同管理 1、严格执行集团公司、公司《合同管理办法》相关规定，确保各项经济业务按要求签订书面合同，5000元以上经济活动必须签订合同，经济合同必须经项目经理签字。 2、项目部外部劳务队伍在缴纳履约保证金和安全风险抵押金后，严格按集团公司劳务合同文本签订项目外部劳务合同，合同争议仲裁地点一
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;
本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载! 精品文档 1 【精品word文档、可以自由编辑！】 自1988年开始，我国工程建设业推行了两项重大的管理体制改革，一项是工程建设监理制，一项是施工项目管理制。经过10多年的实践，这两项制度的建立和实施取得了巨大成功，使我国的工程建 设事业逐步实现了制度化、科学化、规范化和国际模式化，极大地提高了投资效益。现在工程建设监理已经有了规范；施工项目管理规程从去年3月份开始，经过一年多的编制，先后4易其稿，基本具备了审核
的条件，不久就可上报"送审稿"。我围绕《建设工程施工项目管理规程》（以下简称《规程》）讲有关重点问题。 一、为什么要编制《建设工程施工项目管理规程》 （一）必要性 在《规程》的”总则"中开宗明义地指出，制定《规程》的目的是促进施工项目管理科学化、规范化、法制化，适应市场运行机制的需要，加快与国际惯例接轨步伐。”这就是说，制定本《规程》的理由 有四个： 1?促进项目管理科学化施工项目管理是一门科学，这门科学产生于上个世纪60年代，是由理论上的突破，新技术方法的开发和运用、生产实践的需要而催生的。40多年来，它以磅礴的气势发展着，至今己经成为世界各项一次性事业的共同科学管理模式。也就是说，各项一次性事业的科学管理模式就是项目管理。之所以说它是科学的，因为它符合管理的规律，有科学的理论、科学的方法和科学的手段。 2?促进施工项目管理规范化"规范化"的定义是，"在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准（规范、规程、制度等）达到统一，以获得最佳秩序和社会效益"。这就是说，规范化的范围是"经济、技术、科学、管理等社会实践"，其中当然包括了施工项目管理。规范化的对象是"重复性的事物和概念"，施工项目管理作为一类管理实践，必然是重复性的（PDCA 循
施工现场管理一般实施细则(重要) 1范围 本细则适用于各项目经理部施工现场管理。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本细则的引用而成为本细则的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本细则，然而，鼓励根据本规定达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本细则 Q/YGS G 325.04-2002《施工现场管理标准》 3主管机构与分工 3.1公司工程管理部是施工现场综合管理部门，负责对各工程项目的施工现场总平面管理和对文明施工进行检查与监督。 3.2分公司（厂）施工管理部门会同项目工地生产（车间）办公室负责制订本单位工程项目施工现场总平面管理规划，项目工地生产（车间）部门具体组织实施，并将现场管理的实施情况及时向分公司生产科汇报。分公司生产管理部门汇集各项目施工管理情况定期向公司工程管理部汇报。 4管理内容与要求 4.1项目经理部应认真搞好施工现场管理，及时巡视检查并整改发现的问题；现场门头要设置公司的标志，并公示下列内容。 4.1.1 项目现场设置"四牌一图" ⑴、施工企业概况牌，其规格为高2m、宽3m，离地面距离1m。(附图) ⑵、工程概况牌，其规格为高2m，宽度3m，离地面距离1m。(附图) ⑶、质量方针目标牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。(附图) ⑷、健康、安全、环境方针牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。(附图) ⑸、施工总平面图，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。(附图) 4.1.2 施工总平面布置图，比例合适，内容齐全。 4.1.3 项目现场"四牌一图"应固定设置在项目现场内主要进出口处，图牌处不乱扔堆杂物，保持清洁。 4.2 施工总平面图管理 4.2.1项目现场施工总平面图的主要内容 ⑴、标明已建及拟建的永久性房屋、构筑物、运输道路及循环走道。 ⑵、标明施工用的临时水管线、电力线和照明线、变压器及配电间、现场危险品及仓库的位置。 ⑶、土建工程还应标明： ①砼、砂浆搅拌机及塔吊、卷扬机、木工机械的平面位置。 ②石灰膏、纸筋灰、粉煤灰储存池及构件、钢筋等位置。 ⑷、安装工程还应标明： ①钢结构和油罐的铆焊预制场、压力容器的现场组焊场、工艺管线的管焊预制场、冷换或热设备的试压场区、阀门试压场区、电气和仪表的试验校验室、电气和仪表的预制场区。 ②施工平台、配电盘、水源点的平面位置。 ③施工机械的平面摆放位置及棚设，大型工装的现场摆放位置。 ④起重桅杆与卷扬机，锚坑与拖拉绳的平面位置，起重机索具的现场临时存放区。 ⑤大型塔器及设备进现场后平面摆放位置。
项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局
目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理
10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容
工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：B 题目分数：3 此题得分：0.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书
D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0
浅谈加强工程项目规范化管理的举措 【摘要】工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。通过规范工程项目管理，不仅能促使企业的各项专业管理得到加强，促进企业管理标准化，而且能够促进企业的快速发展壮大。本文重点从组织机构运行机制、管理制度建设、项目经理队伍建设、成本管理和收入分配制度等方面进行了初步的探讨和研究。 【关键词】工程项目规范化管理建议措施 工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。在工程项目管理过程中，经常发现许多不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在项目管理中的资源配置依赖行政手段，项目经理选聘方法单一，缺乏竞争与活力，企业与项目部的责、权、利关系不清晰，项目责任成本界定不清，承包考核奖惩不到位等等。这些做法和矛盾都严重影响了项目实现效益最大化，制约着企业的生存与发展。所以，加强项目管理规范化建设是一项具有积极而意义重大的工作，本文就此进行了初步的探讨和研究。 一、规范项目组织机构运行机制 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。施工企业组织结构要以企业高级管理人员构成生产经营决策层，以项目经理部为组织形式的施工管理层，以技术工人为主体、外来劳务为补充的劳务作业层。企业运行机制要集中生产要素配置，建立健全以工程项目为对象，按需供应的生产要素内部市场。优化企业资源配置，建立健全业务系统化管理以及内部人才交流中心，吸纳、培训项目部的管理人员，明确界定企业、项目部等各生产要素市场的职责和经济关系与工作标准。 二、规范项目管理制度建设 鉴于施工企业产品的多样化和施工队伍的流运性，以及项目分散、管理跨度大的特点，施工项目管理要从不同的管理层次、管理方式和管理标准制定统一的制度。主要重点规范：项目管理组织机构设置、项目经理聘任方式、项目责任成本构成、项目收入分配标准。项目部重点应放在管理标准执行程序、岗位责任建立、考核办法实施等各项制度的建立上，确保制度上有章可循，标准上统一规范，操作上执行程序，结果上考核公正，努力构成一个完整的制度管理体系。 三、规范项目经理队伍建设
IT项目管理-基本知识点 考试复习重点（以书为主，PPT为辅） 第1章项目管理概述 IT项目管理九大知识领域： 项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理 第2章项目管理与信息技术环境 第3章项目管理过程组：案例研究 第4章项目集成管理 项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。 项目集成管理包含6个主要过程： （1）制定项目章程。（2）创建初步的项目范围说明书。（3）指导和管理项目实施。（4）监控项目工作。（5）整体变更控制。（6）项目或项目阶段收尾。 项目集成管理概要： 项目启动 过程：制定项目章程 产出：项目章程 过程：创建初步的项目范围说明书 产出：初步的项目范围说明书 -------------------------------------------------------------------------> 计划 过程：制定项目管理计划 产出：项目管理计划 -------------------------------------------------------------------------> 实施 过程：指导和管理项目实施 产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预算措施，缺陷修复 -------------------------------------------------------------------------> 监控 过程：监控项目工作
建设工程施工项目管理规范 (GB/T50326-2001) 第1章总则 第2章术语 第3章项目管理内容与程序 第4章项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 第5章项目经理责任制 5.1 一般规定 5.2 项目经理 5.3 项目经理的责,权,利 第6章项目经理部 6.1 一般规定 6.2 项目经理部的设立 6.3 项目经理部的运行 第7章项目进度控制 7.1 一般规定 7.2 施工进度计划 7.3 施工进度计划的实施 7.4 施工进度计划的检查与调整 第8章项目质量控制 8.1 一般规定 8.2 质量计划 8.3 施工准备阶段的质量控制 8.4 施工阶段的质量控制 8.5 竣工验收阶段的质量控制 8.6 质量持续改进 8.7 检查,验证 第9章项目安全控制 9.1 一般规定 9.2 安全保证计划 9.3 安全保证计划实施 9.4 安全检查 9.5 安全隐患的安全事故处理 第10章项目成本控制 10.2 成本计划 10.3 成本控制运行 10.4 成本核算 10.5 成本分析与考核 第11章项目现场管理 11.1 一般规定 11.2 规范场容
11.3 环境保护 11.4 防火保安 11.5 卫生防疫及其他事项 第12章项目合同管理 12.1 一般规定 12.2 施工项目投标 12.3 合同的订立 12.4 合同文件的履行 12.5 合同的变更 12.6 违约,索赔,争议 12.7 合同终止和评价 第13章项目信息管理 13.1 一般规定 13.2 项目信息的内容 13.3 项目信息管理系统 第14章项目生产要素管理 14.1 一般规定 14.2 项目人力资源管理 14.3 项目材料管理 14.4 项目机械设备管理 14.5 项目技术管理 14.6 项目资金管理 第15章项目组织协调 15.1 一般规定 15.2 内部关系的组织协调 15.3 近外层关系和远外层的组织协调 第16章项目竣工验收阶段管理 16.1 一般规定 16.2 竣工验准备 16.3 竣工资料 16.4 竣工验收管理 16.5 竣工结算 第17章项目考核评价 17.1 一般规定 17.2 考核评价实务 17.3 考核评价指标 第18章项目回访保修管理 18.1 一般规定 18.2 回访 18.3 保修 附录A 规范用词用语说明 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。
工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批;
第1章总则 第1.0.1条为了提高建设工程施工项目管理水平,促进 施工项目管理的科学化,规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范. 第1.0.2条本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工 项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为,明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系,考核评价项目经理和项目经理部的基本依据. 第1.0.3条建设工程施工项目管理应实行项目制和项 目责任制和项目成本算制. 第1.0.4条建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外, 还应符合国家法律,行政法规及有关强制性标准的规定. 建设工程项目管理规范 GB/T50326-2001 第2章术语 第2.0.1条施工项目 constrction proiject 企业自工程施工投标开始 修期满为止的全过程中完 成的项目. 第2.0.2条施工项目管
理constructionproject managment by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点,理 论和科学技术对施工项目 进行的计划,组织,监督,控制,协调等全过程管理. 第2.0.3条项目发包人employer 在协议书中约定,具有项 目了包人接受的具有项目 施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人. 第2.0.4条项目承包人 第2.0.24条项目回访保 修return visit and guarantee forrepairofconstruction project 承包人在施工项目竣工验 收后使用状况和质量问题
向用户访问了解,并按照有关规定及"工程质量保修书"的约定,在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程. 第2.0.25条项目组织协 调organizationfor construction project 以一定的组织形式,手段 和方法,对项目管理中产生的关系进行通,对产生的干扰和障碍予以排除的过程. 第2.0.26条项目考核评 价examinationand evaluationofconstruction project management 由项目考核评价主体对考核评价客体和项目管理行为,水平及成果进行考核并做出评价的过程. 建设工程项目管理规范
项目管理基本知识 ，，xx项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是由我整理关于的内容，希望大家喜欢!项目管理的分类项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理DM、项目管理PM、设施管理FM以及建筑信息模型BIM而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。信息项目管理是指在IT行业的项目管理。工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。项目管理的特性普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置
关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新项目所包含的创新之处的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。，，xx项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是由我整理关于的内容，希望大家喜欢!项目管理的分类项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理DM、项目管理PM、设施管理FM以及建筑信息模型BIM而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。信息项目管理是指在IT行业的项目管理。工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。项目管理的特性普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不