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（流程管理)年网上中招操作流程
2013年河南省网上中招操作流程
1.程序组成及其入口（中招信息采集系统，中招管理系统，考生服务平台）
2.中招业务流程
3.准备工作（创建帐号、分配权限、定购令牌及相机）
4.采集考生信息
1)采集考生基本信息（重点采集考生关键信息）
2)采集考生评定信息
3)采集考生照片信息
4)网上信息确认（考生注册及完善信息—基础信息、父母或监护人、学习简历等）
5)打印信息确认单（供学生及其家长签字确认）
5.中招网上报名
1)考生网上报名（注意报名的前提条件）
2)打印报名登记表（供学生及其家长签字确认）
6.中招志愿填报
1)准备工作（设置招生计划、提前批志愿方案、批次志愿方案、发布招生信息）
2)考生网上志愿填报（注意填报的前提条件）
3)打印志愿登记表（供学生及其家长签字确认）
7.考场编排（随后开放）
8.中招考试（线外组织）
9.登记且发布中招成绩（登记、发布、查询）
1)登记中招成绩（录取或导入）
2)发布中招成绩
3)查询中招成绩（学生及其家长网上查询）
10.中招录取（投档、预录、审核、发布、查询）
1)准备工作（划定且设置录取分数线）
2)于线投档
3)高中预录（查见招生计划、招生进度、报考情况、于线答疑）
4)录取审核
5)录取结果发布
6)录取结果网上查询
11.注册高中学籍
1)申请注册高中学籍（由市或直管县或扩权县统壹申请注册）
2)分配高中学籍号（由省统壹分配）
3)新生网上报到注册（注册成功后生成正式高中学籍信息）
12.容错混淆或出错的点
1)组织结构的定义
2)中招采集系统和管理系统用户的创建（重点于令牌管理上的理解）
3)考生帐号的变化和保管（报名前为报名序号，报名后为准考证号）
一、程序组成及其入口（）统壹入口：或
二、中招操作流程
三、准备工作
(一)各级管理员信息初始化及权限设置
中招信息管理系统用户采用逐级分配管理。省厅管理员录入市（含扩权县）级管理员信息，绑定该管理员安全令牌，分配管理权限。市（扩权县）级管理员录入县（区）、市直属学校级管理员信息，绑定该管理员安全令牌，分配管理权限。县（区）管理员录入中心校、直属学校管理员信息，绑定该管理员安全令牌，分配管理权限。中心校管理员录入辖属学校管理员信息，绑定该管理员安全令牌，分配管理权限。
各级管理员权限被分配后，需要访问河南省普通高中综合信息管理平台下的中招信息管理系统，使用安全令牌，注册和激活账号。
注意：添加新用户的变化（添加教职工信息和添加令牌分开了），更多内容请见：附件壹教职工用户管理。
(二)安全令牌和联机相机的统计上报
(三)初始化组织结构（管理层次：省、市、县、中心校、初中学校）
学校代码：省市县区划代码（6位）+乡镇（2位）+学校类别码（1位）+学校代码（3位）。
四、采集考生信息
(一)采集考生基本信息和评定信息
1.采集应届毕业生基本信息（于籍生管理模块，导入）
①导入后会产生1个新的学籍号（全省唯壹，18位），原学籍号保留；②对考生户籍类别有限制的地市，需要导入该字段（户籍类别：本地、非本地、其它类）。
学籍号编码规则：年份（4位）+市县乡（6位）+学校类别码（1位）+学校代码（3位）+流水号（4位）。
导入时：能够导入(保留)原学籍号，于报考时对考生户籍有要求的能够导入“户籍类别”。
2.采集应届毕业生评定信息（奖励信息和毕业总评信息，添加或导入）
①设置评定比例->②登记评定信息->③审核评定信息
3.采集社会其它类基本信息（中招基本信息->考生基本信息，录入）
(二)采集考生照片信息
联机采集学生照片，不再提供导入功能。照片要求见：附件二电子照片联机采集指南
(三)生成且配发“报名序号和注册密码”
1.学校考生数是生成报名序号和注册密码的上限。
2.注册前和考生没有关联关系，注册后绑定考生。
(四)考生网上注册（注册后数据转入中招管理系统）
1.注册后如再改信息需要到中招管理系统中更新。
2.无评定信息的考生不能注册（且评定信息需要审核通过）。
3.学校已完成考生电子照片采集工作（测试试用期间暂无该项限制）；
验证身份->设置登录密码->登录邮箱和手机号->完成注册
1.验证考生信息：输入考生的“报名序号、注册密码”和“身份证号、考生姓名”进
行身份验证；
2.设置初始密码：设置的密码将作为今后中招网上操作时的登录密码；
3.登记电子邮箱和手机号码；
4.填写完毕，点“提交”保存。
(五)考生网上完善信息（按照页面上的内容及要求，完善考生信息）
1.登录中招考生服务平台
2.完善考生基本信息
3.完善考生父母或监护人信息
4.完善考生学习简历信息
5.填写完毕，点“保存”提交信息。
6.若发现填写有误，可于规定时间内再次登录修改。
(六)打印考生信息确认单
考生网上注册和完善信息后，学校管理员登录河南省中招信息采集系统，进入基础信息采集->中招信息管理->考生基本信息模块，于左边结构树上选择考生所有班级，然后点击“打印信息确认单”按钮，便可按班级打印输出考生信息确认单，由考生签字确认。
五、中招报名登记（报考信息和照顾加分信息）
(一)报名条件
1.遵守中华人民共和国宪法和法律；
2.身体健康；
3.下列人员不得报名：
①已注册高中学籍
②职业技术学院、中专、技校、职高的于校生；
③未接受完九年义务教育的初中于校生；
④因触犯刑律被追诉或正于服刑的人员；
(二)报名前的准备工作
①设置网上报名时间（由省厅统壹设置）；
②考生已完成网上“完善信息”工作；
③如果是修改志愿信息，需要于上次保存半小时以后。
(三)网上中招报名（按照页面上的内容及要求，于规定时间内，完成网上中考报名）
①登录中招考生服务平台
②阅读报名须知
③登记报考信息（如报考类型：普通高中，普通中专，职业学校等）
④登记照顾对象信息（照顾加分项）
⑤填写完毕，点“提交”保存（成功后生成考生准考证号，作为今后志愿填报、
成绩查询等阶段的登录账号）。
准考证号编码规则：
年份（2位）+市县区划代码（4位）+报考类别码（1位）+流水号（5位）
⑥若发现填写有误，可于规定时间内再次登录修改。
注：中招报名登记后，如果需要变更报名信息，只能于最近变更点24小时后进行。
(四)审核报名信息
注：之后操作以审核后的考生为基础，如只有审核通过的考生才能网上填报志愿。
(五)打印报名信息登记表，且由考生签字确认。
(六)打印准考证
(七)导出报名信息，组织体育、实验考试
(八)审核照顾对象
六、网上志愿填报
(一)填报前的准备工作
1.设置网上填报时间（由省级业务管理员统壹设置）
2.设置各招生学校招生计划（人数和招生范围）
3.设置提前批志愿方案
由省、市、县区3级分别设置，设置内容：招生范围和兼报数量。
①省级业务管理员：设置面向全省招生的提前批方案
②市级业务管理员：设置面向全市招生的提前批方案
③县区级业务管理员：设置面向本县区招生的提前批方案
4.设置批次志愿方案（市、县区）
5.填报的前提条件
①仅为报考“普通高中”的考生提供网上志愿填报功能。
②报名信息未审核通过不能填报志愿
(二)填报志愿（提前批志愿和批次志愿，于规定时间内，完成网上志愿填报）
考生登陆河南省中招考生服务平台（）填报志愿。
1.登录中招考生服务平台（输入12位准考证号和自己所设定的密码进入系统）
2.按照页面上的内容及要求，填写志愿信息；
3.填写完毕，点“保存”提交。
4.若发现填写有误，可于规定时间内再次登录修改。
(三)注意事项
1.必须于规定时间内填报志愿，过时不能填报。
2.凭准考证号和自己所设定的密码，登录网上填报志愿，按照系统所列项目和要求填报。
3.于志愿填报期间，能够修改已填报的志愿信息，填报结束后正式生效，不能再变更。
4.凡未按时填报志愿、未按系统所列项目和要求填报志愿的，其后果由考生承担。
5.考生操作时间超过30分钟，需要重新登录。离开计算机时壹定要退出系统。
6.志愿填报结束后，如果需要变更志愿信息，只能于最近变更点半小时后进行。
七、打印中招志愿登记表，且由考生签字确认
八、登记学生特征（分配生、特长生、保送生）
由学校或其主管单位批量导入或单独登记。
九、考务管理（考场编排）
1.设置考点信息
2.设置考场信息
3.设置编场规则
4.编排考场
5.发布考场信息
6.打印考场信息（考场门贴、座贴、考生座号等）
十、中招考试（线外）
组织省统壹中招文化课统考。
十一、阅卷、评卷、登记成绩（线外）
十二、登记中招成绩（录入或导入）
1.省级业务管理员：设置2013年中招考试方案。
2.地市或县区业务管理员：录入或导入中招考试成绩。
十三、发布中招成绩
中招成绩出来，各主管单位应及时发布中招成绩供广大考生查询。
十四、成绩查询
中招成绩公布后，考生便能够通过网络查询中招成绩了：
1.登录河南省中招考生服务平台，点击考生服务大厅->成绩查询链接;
2.登录中招考生服务平台（输入12位准考证号和自己所设定的密码进入系统）
3.查见中招成绩信息
十五、录取划线和设置录取分数线
十六、中招录取管理
1.于线投档(投档原则：志愿优先、同档高分优先、但中考成绩不得低于最低控制分数
线)
①面向全省提前批投档
②面向全市提前批投档
③面向县区提前批投档
④批次志愿投档
⑤征求志愿投档
2.高中学校预录考生
●查见招生计划
●招生进度
●查见报考情况
●于线答疑
●预录新生（预录、择录、退档、撤消录取、查见考生信息、导出（录取结果））
3.审核录取结果
按树节点审核、按列表审核、撤消审核、审核进度统计、导出（录取结果）
4.发布录取结果
录取结果确定后，各主管单位应及时发布录取结果供广大考生查询，发布后，考生便能够于考生服务平台登录查询自己的中招考试成绩。
十七、录取查询
录取结果发布后，考生便能够通过网络查询录取结果了：
1.登录河南省中招考生服务平台，点击考生服务大厅->录取查询链接
1.登录中招考生服务平台（输入12位准考证号和自己所设定的密码进入系统）
2.查见录取信息。
十八、注册高中学籍
1.申请注册高中学籍（对象：正式录取且已对外发布过程的考生）
由地市或县区主管单位，集中申请注册高中学籍。
2.分配高中学籍号
由省教育厅集中统壹生成。
3.录取新生报到注册（注册后生成正式高中学籍）
考生登录高中学生服务平台->新生注册，于规定的时间内完成报到注册：
①新生持“学籍号、身份证号、学生姓名”录取系统
②查见核对学生信息（基本信息和照片信息，如有错误可联系所于学校申请更改）
③查见核对完毕，点“注册”提交保存。
④生成正式高中学籍信息。
十九、补充说明：征求志愿过程
(一)征求范围和征求对象
1.征求范围：提前批和批次。
2.征求对象：脱榜生和未填报志愿者。
(二)填报前的准备工作
1.设置网上征求志愿填报时间（由省级业务管理员统壹设置）
2.设置各征求招生学校的征求计划（人数和征求招生范围）
3.设置提前批或批次征求志愿方案（方案内容：方案名称和征求范围）
(三)填报征求志愿（于规定时间内，完成网上征求志愿填报）
考生登陆河南省中招考生服务平台（）填报征求志愿。
1.输入12位准考证号和自己所设定的密码进入系统；
2.按照页面上的内容及要求，填写志愿信息；
3.填写完毕，点“提交”保存。
4.若发现填写有误，可于规定时间内再次登录修改。
(四)打印中招志愿登记表，且由考生签字确认
(五)征求志愿录取（同十三中招志愿录取过程）
1、征求志愿投档
2、征求志愿预录
3、征求志愿审核
4、征求志愿发布
二十、附件壹：教职工用户管理（添加、变更、注销）
(一)添加教职工（重点：令牌的发放办法）
1、添加教职工信息
2、发放令牌（通过令牌更新操作实现）
(二)变更教职工用户系统状态
1、临时停用：通过“锁定”教职工实现，执行后教职工状态变为“锁定”
2、永久弃用：通过“删除”教职工实现，执行后教职工状态变为“注销”，同时不于
出当下管理列表中。
更新
3、重新启用：通过“解锁”教职工实现，执行后教职工状态变为“正常”
(三)令牌管理
1、发放令牌：通过“令牌更新”操作实现
2、令牌丢失：通过“令牌挂失或令牌更新”操作实现，挂失或更新后的原令牌不能再
使用。
3、令牌损坏：通过“令牌更新”操作实现，更新后的原令牌不能再使用。
二十一、附件二：电子照片联机采集指南
电子照片联机采集指南
为统壹和规范照片采集效果，采集时请按如下规范要求执行：
一、背景要求
背景统壹为：白色背景
二、着装要求
1、不着制式服装或奇装异服；
2、壹般要求着有深色衣领的衣服；
3、不能戴耳环和项链；
4、不能化浓妆，面部整洁不能油光；
5、头发自然平整不能遮住双耳和眉毛；
6、常戴眼镜的学生最好取下眼镜；
三、照片规格
照片规格：450像素（宽）*600像素（高），分辨率300dpi；
正面免冠彩色，人像于相片矩形框内水平居中，头部占照片尺寸的2/3，白色背景无边框，人像清晰，层次丰富，神态自然，无明显畸变。
照片实例参照：
女生拍照效果参考
男生拍照效果参考
四、上传要求
学生持身份证件等证件进行电子照片采集，由学生确认后方可上传保存。
二十二、附件四：业务数据流向图
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
管理流程设计与流程再造1 《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进
行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立
内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件，注意保密- i1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分.子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。
（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员.主要业务管理部门（企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核，组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 （6）财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 （7）各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分（1）由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
综合布线技术要求及相关规范
综合布线技术要求及相关规范 1、综合要求 1.1.本项目包括：A、电脑网络布线； B、电视点布线； C、电话点布线； D、闭路电视监控布线。 1.2.电源布线不在综合布线的范围之内，电脑网络布线作备份布点，电话和电 视不作备份布点。 1.3.电脑网络布线如有室外部分，则用光纤布线，电话和电视的室外部分均由 施工方施工。 1.4.工程必须符合国家有关综合布线、电气安全标准等规范。 1.5.充分考虑所采用线材与用户相关设备的阻抗匹配、传输距离及线间电容、 串扰、回波、损耗等因素。 1.6.充分考虑整体布线工程的防雷及接地并为布线系统建设一个独立的接地 网，必须提供完整、可行的防雷接地方案。 2、其他要求 2.1 系统的测试和验收 本系统的测试和验收参照整个系统应按下列标准的最新修订本进行设计与验收测试中国工程建设标准化协会标准《建筑与建筑群综合布 线系统工程施工及验收规范》（CECS 89:97）进行。 2.1.1整个系统应按下列标准的最新修订本进行设计与验收测试。 1)国家电气规范与国家电气安全规范。 2)BS7430----接地 3)EIA/TIA568B及569标准 4)ISO/IEC DIS 11801(2002)建筑与建筑群综合布线系统工程国际标 准。 5)CECS72：92建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范。
2.1.2设备安装、测试、开通 1)测试工具采用FLUKE DSP4300 电缆测试仪进行验收测试，所有电脑网络 信息点（含备份点）按TIA/EIA568B信道测试模型100%通过测试。 2)设备安装、调测所需工具、仪表及安装材料均由施工方提供。 3)设备的机械结构应作抗震加固。 2.1.3移交测试 1）移交测试的条款应与技术规范一致。基于以上要求，施工方应提供测试条件、方法和过程的草案，谈判后，最终测试文件由双方共同拟定。2）移交测试是在用户方督导人员在场的情况下由施工方的人员进行的。3）如果移交测试没有满足测试文件的要求，要重新进行系统测试。 2.1.4试运行验收测试 1)试运行是考察整个网络的可靠性的重要步骤，试运行将在移交测试后进 行，试运行期为三个月。 2)当主要指标（可靠性，稳定性）在试运行验收满足要求后，最终验收才 能进行。 如果上述条件不满足，要另加三个月的试运行期。 系统设计及产品技术要求 设计原则 实用性 -实施后的计算机布线系统，将能够在现在和将来适应技术的发展。模块化 - 布线系统中，除去固定于建筑内的线缆外，其余所有的接插件都应是模块化的标准件，以便管理和使用。 扩充性 - 布线系统尽可能一次性考虑投资到位，但不排除是可扩充的，将来有更大的发展时，很容易将设备进行扩展。 经济性 - 在满足应用要求的基础上,尽可能降低造价。 灵活性 - 信息点能方便地与多种类型设备（如电话、计算机、检测器件以及传真等）进行连接。 可靠性 - 在网络主干线的传输介质上提供容错功能，保证未来现代化系统的可靠运行。
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略
目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
机房综合布线工程 1. 1、机房综合布线系统 1.1.1、机房走线架的布置 机房采用下走线方式，安装镀锌走线槽,强电主线槽300*200，强电支线槽200*100，弱电主线槽300*150，弱电支线槽200*100 。强电主线槽主要用于从强电井引入交流电源；强电支线槽用于给各机柜里的设备供应电源；弱电线槽用于布放综合配线柜到设备机柜的网线等信号线缆，布放ODF 到设备机柜的光缆。一边布放列头柜到设备柜的电源线，一边布放网线等信号线缆，上层布放设备柜到ODF柜的光缆。电源线和信号线交叉时，会对信号线产生干扰。 1.1.2、线槽的安装要求 1、桥架及线槽的安装位置应符合施工图要求，左右偏差不应超过50mm； 2、桥架及线槽水平度每米偏差不应超过2mm； 3、垂直桥架及线槽应与地面保持垂直，垂直度偏差不应超过3mm； 4、线槽截断处及两线槽拼接处应平滑、无刺； 5、金属桥架、线槽及金属管各段之间应保持连接良好，安装牢固。 1. 2、综合布线系统整体技术要求 A、线缆类 （a）六类非屏蔽双绞线电缆 类型：六类UTP 电缆 芯线规格：部须采用分隔结构以减少线对信号传输干扰和增加物理机械抗性。芯线对数：4 对 电缆外皮：低烟无卤外皮。符合IEC61034，IEC60754 标准。 标准：符合TIA/EIA 568B 和ISO /IEC 11801 及相关国标准，并符合国际第三 方测试实验室。（如ETL/3P） 带宽：≥250MHz 特性阻抗：(1 - 100 MHz)---(100 ± 15) (100 - 250 MHz)---(100 ± 20) （b）多模光缆
规格：室光缆：低烟无卤外护套（束状软光缆） 标准：50\125μm，满足ISO 的OM2+多模万兆光缆传输标准 最小带宽：2000MHz-Km雷射光源850nm 1500\500MHz-Km红外光源850\1300nm 纤芯衰耗：最大3.0dB\1.0dB850\1300nm 光缆10G 传输应用要求支持距离达150 米。 B 配线架类 （a）数据配线架 规格：24口RJ45 模块化非屏蔽配线架。 安装：19”机柜式安装 卡接线规围：22－26AWG 最少卡接次数：750 次 打线方式：T568A 或T568B 配线架可以安装色标以及安全产品 （b）铜缆配线架RJ45 信息模块 规格：非屏蔽RJ45 模块插座。 标准：TIA/EIA 568B 接线方式：T568B/568A 保证模块中在所有可能的接触面镀金。 采用DCM 技术直接连接，不采用印刷电路板模式。 直流电阻：0.3Ω 绝缘阻抗：不低于500MΩ 插拔寿命：≥750 次 安装方式：模块可以同时使用在面板和配线架上、简单、快速 用途：工作区、水平子系统语音、数据信息点，面板模块与配线架模块必须通用。（c）光纤配线架 规格：1U 光纤配线架。1U 最多可支持12 芯ST/SC 或者12 芯LC。 多模单个SFP 光纤接头衰耗小于0.20dB
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 1.1目的1 1.2职责1 1.3适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1设计招标原则1 2.2招标程序和内容2 2.2.1设计计划2 2.2.2设计任务书2 2 2 2 2.2.3招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选2 2.2.6发标2 2.2.7评标3 2.2.8签约3 第三章设计过程控制管理3 3.1工程设计计划3 3.2设计过程跟踪控制3
3.3设计评审4 3.3.1方案设计审查4 3.3.2初步设计审查4 3.3.3扩初设计审查4 3.3.4施工图设计审查5 3.4设计输出文件的审查与验收5 3.5设计控制总结5 3.6工法审核3.7文件归档6 6 3.8附表6 3.8.1《工程项目设计任务》6 3.8.2《设计任务修改审批表》6 3.8.3《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4《设计输出文件审查表》8 3.8.5《施工组织设计报审表》9 3.8.6《工程施工进度计划表》9 3.8.7《进度调整计划审批表》10第四章设计变更管理流程11 4.1概述11 11 11 4.1.3定义11 4.1.4原则11 4.2设计变更分类11 4.2.1使用单位原因11 4.2.2施工单位原因11 4.2.3设计单位原因11
4.2.4公司领导要求11 4.3设计变更流程12 12 12 12 4.4附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 7.1 轨道技术研究16 7.2工法的研究与开发16 7.3 BIM 研究16 第八章设计管理工作流程16 8.1设计管理流程16 8.1.1设计招标管理工作流程16 8.1.2总体设计管理工作流程18 8.1.3初步设计管理工作流程19 8.1.4施工图设计管理工作流程20 8.2设计审查流程21 8.2.1总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 8.2.2初步设计审查工作流程22 8.2.3重大技术方案审查工作流程23 8.2.4施工图审查及会审工作流程23 8.3设计变更流程24
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
机房布线规范
目录 机房布线规范1目录3 第一章总则4第二章机房环境要求5第三章机架基本要求7第四章设备机架安装及摆放标准8第一节设备安装前要求8第二节机架加固与防震8第三节设备机架安装8第四节外围终端设备9第五节电缆走线架(走线槽道)9第五章机房线缆要求10第一节信号线缆布放要求10第二节电源线布放要求10第三节尾纤布放要求12第六章标签规范13第一节线缆标签格式13第二节设备标签17
第一章总则 第一条为了加强机房通信质量管理，为数据设备提供安全、稳定、标准、优质的机房环境，根据相关法律、法规及信息产业部政策文件，结合运达实 际情况制定本规范。 第二条本规范适用于机房，作为数据机房建设和管理相关依据。 第三条本规范未涉及到的内容应当在保证机房安全、稳定、标准、优质的原则下协商实施，并将此类问题及解决方案及时上报有限公司，以备今后修 订规范时参考补充。 第四条本规范的解释权所属有限公司网络部。 第五条本规范自发布之日起执行。
第二章机房环境要求 第六条机房应提供公共操作间及工作区，用于设备调试及维护，以尽量减少维护人员进入设备区。有条件的机房可以考虑设置辅房，用于工程期间设 备的临时存放。 第七条为了适应运达数据业务的迅速发展，数据机房应设置维护专区，用于放置试点设备。对维护专区具体要求如下： 1.物理区域的隔离：由于试点设备经常需要进行现场维护测试，为了确保 整体网络安全，维护专区应与其他区域物理隔离。 2.专用的网络接入设备：为了尽可能减少试点设备对运营网络的影响，维 护专区应通过专门的设备接入运营网络。网络接入设备需具备安全隔离 的能力。 3.试点设备测试结束后，如果正式投入运营，需要割接出维护专区，纳入 正常运营网络统一管理。 第八条机房不应有易燃易爆品、污染气体、强电磁场、强震动源、强噪声源及所有危害系统正常操作或运行的因素。 第九条机房所有门窗应密封，同时避免阳光直射，以减少尘埃、噪音等外来干扰，机房各门及走道的尺寸应保证设备运输方便。 第十条机房应有充足照明，设有机房疏散照明、安全出口标志灯，建议参照《电子计算机机房设计规范》(GB50174-93)相关要求执行。 第十一条机房隔断应符合消防分区要求，隔断应采用防火材料。 第十二条机房内建议配备专用铁皮柜，用于存放机房必备的文件、资料、工具、仪器仪表等。 第十三条机房井道、孔洞必须用防火材料封堵严实，电缆沟内无积水、杂物，所采用的盖板必须具备阻燃性。 第十四条机房温度湿度要求：
流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货） 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了 大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代 表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。
（2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。 （4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，
到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。 在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度