参控股公司管理办法
第一章总则
第一条为完善公司对外投资资产监督管理体系，提高公司整体资产运营质量和抗风险能力，明确公司与各控、参股公司的财产权益和经营管理责任，实现企业国有资产保值增值，履行公司对外投资风险管理职责，按照《中华人民共和国公司法》及《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等法律、法规、规章的相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所称控、参股公司是指公司根据总体战略规划、业务发展需要及科技局体系内资产划转而依法设立、参股及承接的具有独立法人资格的公司。包括：
(一)全资子公司。即公司持有100%股权的公司。
(二)控股子公司。即公司持有50%以上的股权或者持股50%以下但能够决定其董事会半数以上成员，或者通过协议或其他方法能够实际控制的子公司。
(三)参股公司。即直接或间接占持有50%以下的股权，且不具备实际控制权的公司。
本办法所称控股公司包括上述（一）、(二)种情况。
第三条本办法适用于各控、参股公司。本公司各职能部门和公司委派至各控、参股公司的董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责，并应依照办法及时、有效地做好管理、指导、监督等工作。
第四条控股公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发
展战略与规划，并应执行本公司对控股公司的各项制度规定。控股公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控制子公司的管理控制制度，并接受本公司对控股子公司的各项制度规定。
第二章管理模式
第五条参控股公司应依法设立股东会、董事会及监事会，未设董事会及监事会的，应设立一名执行董事及监事。公司作为投资方通过委派董事、监事依法履行股东权利，对控股子公司行使资产收益权、高管层人事决定权、重大经营决策权，实行战略决策管理、预算管理、运营监控管理、产权结构调整事务管理和经营者绩效考核；对参股公司行使资产收益权、相应比例董事、监事推荐权、重大经营参与权、会议投票权，实行运营监控管理。
第六条公司的分公司、全资子公司，由本公司委派全部董事、监
事及主要经营管理人员，按照公司统一决策实施经营管理；控股子公司由本公司依章程委派半数以上董事、监事及主要经营管理人员。其经营管理服从公司统一战略部署；参股并实行实质性管理的公司由本公司推荐董事、监事人选及部分关键经营管理人员；参股但不实行实质性管理的公司由本公司按出资比例派出董事、监事，行使股东权利，参与其经营决策，保障公司利益。委派或推荐的高管人员系公司利益代表，以公司最大利益为行为准则，忠实履行职责，不得从事有损于公司利益的活动，并应每年向公司述职。
第七条为更好地贯彻落实公司发展战略，逐步完善控股公司的激励
约束机制，有效调动控股子公司高级管理人员的积极性，促进公司可持续发展，公司对各控股公司分为公益类与商业类并动态调整其功能类别考核管理。经控股公司股东会划分为公益类国有企业的自设立之日起满5年的无特殊性况原则上应调整为商业类，经公益类控股公司申请可提前审请母公司考核调整为商业类企业，已划分商业类的国有企业除政策调整及公司业务转变的原因外原则上不再调整为公益类企业。公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，主要任务考核为提高公共服务效率和能力并实现收支平衡。除经控股公司股东会批准划分为公益类国有企业外，其余控股公司均为商业类国有企业，按市场化要求运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，主要任务为提高资产运营效率、创造更多的利润。
第三章经营管理
第八条公司资本运营部负责控参控股公司日常运营情况、预算执行情况、对外投融资情况的跟踪管理，并应逐个建立控股子公司及参股公司的投资业务档案，加强对参控股公司整体运作情况的跟踪管理和监督。依各参控股公司发展情况适时提出进一步的战略调整方案，探索有效资本运营模式，以培育产业为本、创新科技服务为魂、提供金融支持为器进行资本整合，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。
第九条控股公司的各项经营管理活动必须遵守国家各项法律法规，并结合公司发展规划和经营计划，制定和每年修订自身经营管理目
标，确保公司可持续经营及满足股东合理权益。参控股公司在经营活动中不得隐瞒其收入和利润，不得私自设立账外。
第十条发展规划管理。控股公司应按照其《公司章程》中所规定
的业务范围，根据母公司战略规划，制定中长期发展规划，经公司同意，提交其股东会通过后执行。参股公司应将其股东会通过后的中长期发展规划抄报集团公司备案。
第十一条年度预算管理。控股子公司依据批准通过的中长期发展规划，制定年度经营方案、财务预算、投资计划、资金收支计划、设备购置计划、项目申报计划、新业务开拓计划等，经母公司同意，提交其公司董事会、股东会通过后执行。参股公司应将重大投资计划、年度财务预算方案抄报集团公司备案。财务预算是指反映主要经济指标的总体计划，包括当年执行情况及下一年度计划指标，其中所指主要经济指标有销售收入、销售成本、营业利润、利润总额、流动比率、速动比率、资产总额、负债总额、所有者权益等。未列入年度预算的项目，应经控股公司董事会或股东会通过，方可开支，经董事会通过后开支的，执行情况应在年度股东会中报告。
第十二条信息传递要求。参控股公司应按照本公司相关部门报表编制口径、内容及报送时间的要求，按月度上报财务报表、重大事故及事项报告，按年度上报经董事会通过的年度预算方案，以便公司进行科学决策和监督协调。月上报时间为月度结束10内，年度上报时间为年度结束后1个月内，如遇节假日顺延。参控股公司在作出股东会、董事会、监事会决议后，应当及时将有关会议决议及会议
纪要报送公司存档。参控股公司发生任期经济责任及其他专项审计时，应在取得相关审计报告后10日内报送母公司。
第四章投融资管理
第十三条参控股公司不得将银行存款进行抵押、质押，控股公司不得擅自进行对外担保、对外借款、对外投资、资产重组、收购兼并、合并、分立、增减注册资本、资产抵押、资产处置、投资融资、收益分配等重大事项，发生上述事项须事先报告本公司并按有关法律、法规及章程规定的程序和权限办理。
第十四条控股公司投资项目的决策审批程序为：
（一）对投资项目进行可行性论证；
（二）形成书面报告母公司审核；
（三）经母公司总经理办公会研究，认为可行的，由控股子公提交其公司董事会审议。
第十五条控股公司应确保所申报各类科技项目按项目合同书进度
完成任务，并应按年向公司汇报项目进展情况。公司相关部门及人员需要了解项目的执行情况和进展时，控股子公司相关人员应积极予以配合和协助，提供相关资料。
第五章人事、薪酬管理和监督
第十六条控股公司应严格执行国家有关法律法规，参照母公司根
据公司实际情况制定规范的人力资源管理制度。控股公司应接受母公司党委工作部、工会组织和综合管理部对其人力资源管理方面的指导和监督。控肥股公司的党组织、团组织、工会组织关系仍归属
在母公司党委、团总支、工会领导下开展工作。
第十七条非经本公司委派的控股公司董事、监事和高、中级管理
人员及后续变动，控股公司应在其任命后5个工作日内报本公司备案。非经本公司委派的参股公司董事、监事和高级管理人员及后续变动应在其任命后5个工作日内报本公司备案。
第十八条参控股公司应结合企业经济效益，参照本行业的市场薪酬水平制订薪酬管理制度，由控股公司董事会批准后实施并报公司综合管理部备案，其中控股公司的薪酬管理制度中员工薪酬应包含基础月工资与年度绩效工资，基本薪酬按月平均发放，绩效薪酬按年考核发放，考核依据的财务数据必需是经审计后的数据。对确定当年可发放绩效薪酬但未确定最终具体金额的情况下预发的绩效不得超过最终发放金额的50%。在参控股公司任职的董事、监事人员的工资由派出公司与所任职控股公司协商并经控股公司股东会批准确定，在参控股公司任职的高级管理人员的工资及其任免由董事会批准决定，其余人员按照参控股公司的薪酬管理制度执行。
第十九条公司与参控股公司之间的人员调动及集团公司派往参控
股子公司的人员均应在调出方办理离职手续，并由用人公司建立劳动关系，其薪酬福利、人事关系等由用人公司统一管理。
第二十条公司对商业类控股公司实行经营目标责任制考核办法，经营目标考核责任人为各控股子公司的董事、总经理、班子成员及全体员工。股东会对商业类控股公司实行年度经营目标考核办法，主要参考指标为商业类控股子公司上报的各项预算、计划完成情况和
本年实现的利润；公司对公益类控股公司实行定性与定量结合的考
核办法，考核主要参考指标为成本控制、服务质量、营运效率和保
障能力及年度计划完成情况。控股公司股东会对商业类控股公司的
年度绩效在符合利润分配条件和顺序的基础上核定在本年可供分配
利润的20%内，对符合利润分配条件的公益类控股公司年度绩效核定在本年可供分配利润的10%内。控股公司经营层依据公司的绩效分配制度在股东会批准的绩效额度内制定公司年度绩效分配方案，经董
事会批准后执行。
第二十一条经营性委派或推荐高管人员的待遇由公司和其所任职
公司商定。参控股公司董事、监事和高级管理人员因事业心不强、业务能力差、道德素质不高等因素，不能有效履行其相应的权力和义务，给公司经营活动和经济利益造成不良影响的，股东会将按照相关程序对当事人予以处分、处罚、解聘；商业类控股公司董事长或执行董事连续三年发生亏损或在经营投资活动中由于越权行事给公司和控股公司造成损失的，公益类控股公司董事长或执行董事公司及其控股公司应对主要责任人员给予批评、警告、降级调任直至解除其职务的处分，并且可以要求其承担赔偿责任。
第二十二条控股子公司董事长、总经理等高级管理人员调离子公司时，应依照相关规定实行离任审计，并由被审计当事人在审计报告上签字确认。
第六章审计管理
第二十三条控股公司统一接受公司委托的会计师事务所进行年度
财务审计或离任责任审计。公司在必要时可以委托事务所对生产型控股公司进行内部控制或关联交易审计。所发生各类审计费用由控股公司承担。
第二十四条对阻挠审计人员行使职权、拒绝提供和提供虚假财务资料或者滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守的董事、高管或其他员工应当及时提交相应层级会议商议处理，构成犯罪的，移交司法机构追究刑事责任。
第七章利润分配管理
第二十五条参控股公司实现的税后利润分配必须遵循依法分配原则、资本保全原则、充分保护债权人利益原则、多方及长短期利益兼顾原则。利润分配是对经营中资本增值额进行分配，如果参控股公司存在尚未弥补的亏损，应首先弥补亏损，再进行其他分配。
第二十六条年度经审计的利润总额分配顺序按以下内容、顺序和金额进行分配：
(一)税前弥补前5年内亏损；
(二)缴纳企业所得税；
(三)弥补在税前利润补亏后仍存在的亏损；
(四)按法定10%的比例提取法定盈余公积，盈余公积累计余额达到
注册资本50%以后，可以不再提取；
(五)依公司章程或者股东会决议，提取当年任意盈余公积；
(六)依股东会决议批准进行利润分配，以前年度未分配的利润可以
并入本年度向投资者分配。
第二十七条控股公司的任意盈余公积计提比例在当年弥补亏损后的未分配利润中30%以内的比例确定。
第八章附则
第二十八条本办法由公司董事会负责解释，未尽事宜按国家法律、法规规范性文件有关规定执行。本办法某些条款如因有关法律、法规、规范性文件规定调整而发生冲突的，以有关法律、法规、规范性文件的规定为准。
第二十九条本办法自董事会审议批准后生效，其修改时亦同。
**公司事业计划管理办法 1.目的 为打造**公司（以下简称“公司”）战略规划决策中心，理顺事业计划编制管理程序，保证事业计划进度和内容有效控制，特制定本管理办法。 2.范围 本办法适用于公司各类事业计划编制的管理。 3.定义 事业计划是企业为了实现自己的追求，依据客观外部事业环境的变化，结合自身经营资源所制定的、明确企业在未来一段时期（通常是3-5年）的发展目标和达成目标的实施行动计划，事业计划应该随着外部客观条件的变化定期（通常为一年）滚动。计划期内最初年度的计划成为同年度预算制定的基础。 4.职责与分工 4.1经营委员会是公司和各职能事业计划审核的最高执行机构，具体职能如下： 4.1.1负责事业计划编制重大前提条件和经营目标的审议、调整； 4.1.2负责终版事业计划向上级主管部门提案的审议； 4.1.3负责公司和各职能部门事业计划编制过程中的阶段性审议。
4.2综合管理部是是事业计划的编制和实施过程的归口部门。具体职责如下： 4.2.1负责向经营委员会汇报事业计划； 4.2.2负责组织事业计划的编制和调整； 4.2.3负责设定事业计划目标方案，组织制定事业计划编制前提条件，编制工作计划； 4.2.4负责组织对各单位事业计划的编制实施进行检查评价； 4.2.5负责公司投资规划、人力资源规划的制定和实施； 4.2.6负责与上级相关业务主管部门的工作衔接和信息交流。 4.3计财部 4.3.1负责相关财务规划的编制，提出事业计划编制相关财务前提指标方案； 4.3.2负责事业计划编制所需财务数据的收集、事业计划收益试算和分析； 4.3.4负责土地和房产资源规划制定和实施。 4.5其他部门 负责职责范围内业务规划的制定和实施 5.编制内容及过程管理 5.1事业计划编制主要分为五个阶段，依次是事业计划回顾、前
工作计划管理办法 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保商用空调各项重点工作的及时落实及经营活动的 有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、阶段性工作计划、员工周工作计划。 第三条本办法适用于商用空调公司各部门（以下称各部门）。事业部总经理办公会与商用空调公司管理协调会议中下发的工作执行单将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第二章管理职责 第四条管理部职责 商用空调公司管理部是项目工作计划的归口管理部门，负责项目小组及商用空调公 司工作计划的协调、管理和评价。管理部设工作计划主管，其主要职责为: 1 ?负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目小组会议、总经理办公会议和工作任务单中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 2?负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。
3．负责在管理部经理的指导和监督下，建立、维护商用空调公司工作计划管理和评价体系，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第五条各部门职责 各单位负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： 1．负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 2．负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司工作计划主管的业务指导和监控。 3．负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实公司重点工作计划。 4．负责建立、维护本部门工作计划管理网络，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 5. 负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第六条年度工作计划的编制及要求 1．每年12 月由管理部根据商用空调经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由总经理批准，公司管理部备案
某某房产公司工作计划管理办法 1、目的 为了确保公司年度各项目标任务的完成，规范各部门工作计划执行标准，结合公司的实际情况制定工作计划管理办法。 2、适用范围 适用于公司各部门。 3、内容 工作计划包括年度工作计划、月度工作计划和周工作计划。 4、职责 4.1行政部为工作计划的归口管理，负责工作计划的汇总，上报、监督、考核。 4.2行政部负责跟踪了解工作计划的落实情况。 4.3各部门负责人为计划管理工作第一责任人，具体负责本部门工作计划的编制、提报、组织实施、分解、控制、协调、调整等相关工作。 4.4各部门负责人按时保质提报工作计划，与公司下达的工作计划相衔接，并接受检查和考核。 4.5各部门负责人负责按照月度工作计划、周工作计划内容的工作标准提报工作完成情况。 5、规定 5.1根据集团下达的关于年度工作计划的要求及公司年度发展总目标编制各部门年度工作计划。 5.2年度工作计划在上下级充分沟通、以本部门工作为核心，突出重点、有效衔接的基础上制定。 5.3各部门根据公司年度发展目标及本部门年度工作计划，分解制定本部门的月度工作计划，临时性工作可根据实际情况编制在月度工作计划中。 5.4各部门根据本部门月度工作计划，分解制定本部门的周工作计划，临时性工作可根据实际情况编制在周工作计划中。 5.5各部门月度工作计划、周工作计划中要明确工作内容、完成目标、计划完成时间、责任人、责任领导、分管领导，如有需要其他部门协助的事项也需注明。 5.6各部门月度工作计划、周工作计划中还须包含针对存在问题的改进措施及培训计划。5.7各部门月度工作计划、周工作计划应符合目标管理SMART原则，S=Specific（具体明确的）、M=Measurable（能够衡量的）、A=Attainable（可以达到的）、R=Relevant（平衡关联的）、T=Time-bound（设定期限的）。 5.8 各部门编制的月度、周工作计划，经责任领导、分管领导签字后报到行政部，行政部进行初步审核（不合格的计划返回部门修改）。 5.9初步审核合格后交总经理审批，批准后下发执行，并在行政部归档。 5.10各部门次月工作计划、当月工作计划总结，须在当月最后一个周日18:00前报到行政部。 5.11各部门下周工作计划、本周工作计划总结，须在当前周的周日18:00前报到行政部。
XX目标管理办法（暂行） 为进一步规范XX目标管理，建立高效的绩效管理体系，特制定本办法。 一、适用范围：XX所有员工 二、目标管理原则：采用自上而下逐层分级的目标管理方式 三、目标考评周期：年度：上年12月26日-本年12月25日； 季度：1-3月、4-6月、7-9月、10-12月； 月度：本月26日-下月25日 四、目标管理要求： （一）总经理： （1）负责公司愿景及阶段战略目标制定； （2）于每年12月10日前完成下一年度公司目标的制定； （3）负责为公司目标实现配置足够的资源； （4）负责于考核前5日对副总/总监设定年度及下一季度目标，并进行季度及年度绩效考核； （5）为公司年度目标实现承担管理责任。 （二）副总/总监/总工 （1）协助总经理愿景及阶段战略目标制定； （2）在公司年度目标框架下，于每年12月15日前完成所负责领域下一年度的目标，并签订年度目标责任书；于每月22日前完成所负责部门下月工作目标的制定； （3）于每月25日前完成所负责部门的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （4）应为部门目标的实现提供绩效辅导； （5）为年度目标实现承担相应责任。 （三）部门 （1）协助总监制定部门年度及月度绩效目标； （2）于每月28日前完成部门员工的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （3）部门（项目）经理为部门（项目）目标实现承担相应责任； （4）员工为所负责工作目标承担相应责任。 （四）行政人事部负责对各级目标进行审核，确保制定的目标符合目标制定原则，同时负责相配套的制度及检查验收体系的完善。 （五）当期目标的考核标准对应绩效考核表中的达标标准。 五、目标管理制度执行考核办法：
工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计
划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定
文件类别：行政管理类文件版本：文件编号： 事业部管理办法 密级：保密范围：公司内部 秘密 发布日期：
历史记录 修改类型：C –创建 A –增加 M –修改 D –删除 版本号 修改类型 修改章节及修改内容说明 修订者 修订日期 审核者 审核日期 批准者 批准日期 生效日期
目录 第一章总则 (3) 第二章权限 (4) 第三章动态管理 (5) 第四章对事业部管理的主要内容 (6) 第五章附则 (9)
事业部管理办法（暂行） 第一章总则 第一条目的 为了规范公司对下属事业部的管理，建立责权明晰的组织管理体系，充分给予各事业部生产经营自主权，提高业务决策效率，加强公司生产经营活动的控制和监管，保证协调控制下的分责运营模式有效实施，实现公司效益快速增长。根据“统一决策、分部经营”的核心管理原则，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司下属的所有事业部，是制定对事业部各种管理办法和管理细则的基础。 第三条事业部管理原则 （一）公司按照“统一决策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则成立事业部，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，实行集中决策指导下分部经营的事业部制管理模式； （二）以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏； （三）内部核算和目标管理。公司通过经济目标责任的形式推行目标管理； （四）采用事业部内部收益对事业部进行核算；事业部内部收益：销售收入-项目成本-管理成本-资金使用费-上缴公司利润。事业部当年内部收益应留存不少于20%作为事业部发展资金，剩余部分事业部可自行分配； （五）财务管理和成本费用控制。事业部在公司财务部设内部独立台账，公司根据事业部资产占用、生产周期、经营目标等因素，综合考虑注入事业部的周转资金，对事业部财务实行“收支两条线”，对管理费用采取成本费用总额和成本费用率双重控制的办法进行预算管理； （六）人员及后勤管理。事业部根据业务发展和经营情况制定人
公司工作计划管理办法 一、目的 为提高组织执行力，通过目标管理和过程控制提高部门工作效率，确保公司各项重点工作的及时落实，特制定本办法。 二、范围 公司的所有综合管理部门（总经理办公室、企业管理部、财务部、市场部、采购部五个部门），以及属于综合管理部门的全体员工（不含试用期员工）。 三、分类 工作计划分为公司工作计划、部门工作计划和员工工作计划3个层级。按编制周期又可分为以下3类： 1、公司工作计划：公司年度工作计划。 2、部门工作计划：部门季度工作计划。 3、员工工作计划：员工月度工作计划。 四、职责权限 1、总经理办公室是公司工作计划的归口管理部门，对公司各级各类工作计划编制的组织、监督、考评等负管理责任。 2、部门经理是部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负管理责任；此外，部门经理对部门员工工作计划负有直接管理责任，负责对员工工作计划的制定以及执行进行指
导和监督。 3、主管总经理对各主管部门的工作计划负有直接管理责任，负责对所主管部门的工作计划进行审核，跟进计划的执行进度，并对计划的完成情况进行评价。 4、总经理负责制定公司年度工作计划，提出公司年度发展总目标以及部门季度工作目标和要求，并对所有管理部门的季度工作计划负有审批和考评权限。 五、计划的编制 1、公司年度工作计划于每年1月底由总经理制定，提出公司全年总发展目标和各管理部门年度工作目标。 2、部门季度工作计划： （1）总经理办公室于每个季度第一周组织各管理部门制定季度工作计划。 （2）部门季度工作计划的编制过程应采取自上而下与自下而上相结合的方式进行，部门经理应在充分听取总经理和主管总经理对部门季度工作目标的意见后，围绕部门职责编制部门季度工作计划。 （3）部门季度工作目标应突出部门对公司管理效能的改善贡献，不可将部门例行性事务作为计划的内容；且计划编制中要求对工作目标和成果进行进度和责任人分解，明确出各项工作的具体完成节点和实施负责人，以便总经办对计划执行进行过程监督。 （4）部门经理将部门季度工作计划编制完成后，需先呈报主管总经理审核，并将经主管总经理审核通过的计划稿送交总经理办公
部门工作计划管理办法 第 一 篇 ： 工 作 计 划
各 中 心 、 职 能 部 门 月 工 作 计 划 管 理 办 法 为使公司各部门工作有目标、有计划地开展工作，努力达到“职责明晰、目 标明确、管理到位、不留空白”之目的，充分体现“工作有作为，过失有承担” 的 效 果 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 一、总经办为各中心、各职能部门月计划的收集和跟踪部门； 二、任何部门都要按照本办法要求，如实、不漏项填写内容，并按照规定 时 间 和 上 报 程 序 及 时 上 报 ； 三、 上报程序： 部门负责人填写计划表 （签字） →上报公司常务副总 （签字） → 交 总 经 办 备 案 跟 踪 ； 四 、 上 报 时 间 ： 每 月 28 日 上 报 下 月 计 划 ； 五、各中心、职能部门负责人应将月计划分解到每周，并积极配合总经办工 作 ， 如 实 向 总 经 办 反 映 工 作 计 划 执 行 情 况 ； 六、 总经办在跟踪计划上报时间过程中， 对执行不力的部门负责人进行处理； 七 、 以 上 未 做 到 的 ， 每 项 每 次 对 部 门 责 任 人 处 罚 200 元 ； 八、在计划实施过程中，“主要业务、工作”一栏中，未按照计划时间完成 时（特殊情况未完成时，应及时向总经办说明原因），对部门负责人处罚 500 元 ； “ 日 常 工 作 ” 一 栏 中 ， 未 完 成 时 ， 对 部 门 负 责 人 处 罚 300 元 。 九 、 本 办 法 自 2019 年 月 日 起 执 行 。 附 ： 《 月 份 工 作 计 划 表 》
第二篇：工作计划管理办法 (试行) 根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划 及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划 的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下： 一、工作计划的编制与内容 （一）、编制 1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。 （1）一般员工由所在部门的负责人审定；
深圳市中孚泰实业有限公司 工作计划实施及考核管理办法 第一章总则 第一条为顺利推行公司计划管理工作，强化企业的执行力，达到全员参与过程控制的目的，特制订本办法。 第二条本办法适用于参与计划实施的所有部门。 第三条本办法中所描述的主管领导是指董事长、总裁，以及被其认定的高层管理人员。 第四条本办法中所描述的部门负责人是指除主管领导外的总经理、总监和部门经理（正职）。 第二章职责 第五条各事业部、部门负责人根据公司年度目标制定本部门月度、周工作计划，并分解到下级员工，形成“员工周工作计划”。 第六条总办为周工作计划的管理部门，负责各部门周工作计划的汇总核实、报批，监督检查周工作计划的实施过程，跟进未完成计划的整改落实。 第七条主管领导负责对分管的部门负责人进行考核。 第八条部门负责人负责对本部门下级人员进行考核。 第九条薪酬委员会为周计划考核的仲裁机构。 第十条总裁负责对总办计划管理效果进行评价考核。
第三章周工作计划的实施方案 第十一条周工作计划的实施过程包括： 1、计划的制定和审核，使用《周工作计划及检查表》； 2、计划的实施和检查，使用《周工作计划及检查表》； 3、计划的考核，使用《周工作计划考核评价表》； 4、申诉及裁决，使用《员工申诉表》。 第一节周工作计划的制定和审核 第十二条总办将《周工作计划及检查表》的电子表格发给各部门。每周五12：00前各部门上交电子表格至总办。 第十三条各部门每周的工作包括三部分：①常规计划工作；②主管领导安排的任务；③突发事件。 第十四条部门负责人填写第十二条之第①部分，主管领导填写第②部分，第③部分待事件发生后，由负责处理事件的部门填写。 第十五条各部门负责人按120分的总分分配每项工作权重，明确每项工作的完成时间和协助人，并签字确认。 第十六条总办于周五下午汇总各部门表格，核实各项工作权重并签字确认后，交主管领导审核。 第十七条主管领导负责两方面工作：①审核《周计划及检查表》中各部门的任务权重；②根据实际需要，决定是否安排下周临时性任务，并对所安排的任务赋予权重。此部分权重不在各部门120分范围之内，但纳入计划的考核之中。 第十八条经主管领导审核的《周计划及检查表》，于每周六的中
有限公司事业合伙人管理办法 第一章释义 以下词语如无特殊说明，在本文中具有如下含义： 第二章实施股权激励的目的 实施激励计划的目的是为了促进公司建立、健全中长期激励体系，充分调动公司中高级管理人员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工个人利益结合在一起，实现员工与公司共同可持续发展。 第三章股权激励的管理机构 第一条股东会或股东会授权的董事会负责本管理办法的批准、变更和终止。 第二条股东会或股东会授权的董事会是本事业合伙人管理办法的管理机构，下设执行机构激励委员会，激励委员会成员由股东会或董事会决议产生。 第三条股东会或股东会授权董事会负责拟订和修订本事业合伙人管理办法，激励委员会落实本办法的日常实施和管理。 第四条激励委员会负责提请激励对象的名单及对应激励内容，并对本管理办法的实施是否符合相关法律、行政法规和部门规章及公司章程、制度进行监督。 第四章事业合伙人激励对象 第一条激励对象的确定依据
1.激励对象确定的法律依据 本办法涉及的激励对象根据《公司法》等有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况而确定。 2.激励对象确定的依据 可以和公司共同发展、为公司创造价值的优秀核心员工。 第二条激励对象的范围 详见附件 第五章激励计划的具体内容 本办法涉及的激励标的为公司的虚拟股票，公司每年月份确定优秀核心员工成为 事业合伙人参与当期事业合伙人计划，每个激励对象同一时间仅可参与一期计划。 第一条激励计划涉及的股票来源 事业合伙人计划的股票来源为公司的虚拟股票，但每股所占公司股权比例和实股相对应。 第二条激励涉及的股票数量和分配 公司总股本为万股，占公司股权比例100%。 事业合伙人的股票分配参考激励对象的职级、司龄、历史贡献、未来价值等诸多因素而定，激励对象的股票分配情况详见附件。 公司与每个激励对象应签署《有限公司事业合伙人协议》，其中应载明公司授予此激励对象的股票的具体数量。 第三条激励计划的授予日、激励周期 3.1 授予日 公司股东会或股东会授权的董事会决议确定向激励对象授予股票之日，每年授予日定 在月份，具体时间由公司激励委员会确定。 首期激励计划的授予日为年月日。 3.2 激励周期
目标计划管理制度（修改讨论稿） 一、目的 提高基础管理水平，合理有效分配资源，确保公司各项工作的开展及经营活动有序实施，通过目标计划管理和过程控制提高各部门的工作效率及工作质量。 二、适用范围 本制度所指目标计划包括年度经营计划、月度工作目标计划、阶段性工作目标计划和周工作目标计划。 三、管理职责 （一）总经办 1、是工作目标计划的控制部门，负责各部门工作目标计划的协调、控制和管理。 2、负责组织编制、跟进和落实工作目标计划；负责跟进、落实办公会议确定的工作执行单之任务，并指引各单位编制部门工作计划。 3、负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 4、协助人力资源部完成工作目标计划管理的评价，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 （二）人力资源部 1、人力资源部是工作目标计划执行结果的评价部门。 2、在总经办的协助下每月完成对各部门计划完成情况评价(对个人的考核在条件成熟时推行)，具体的考核指标在后面进行界定。 （三）其他部门职责 1、部门负责人是本部门工作目标计划的第一责任人，对本部门工作目标计划的编制、跟进、落实、评价等负有管理责任。如果多个部门均由一位分管领导管理，则分管领导为第一责任人，下属各部门的计划必须通过其审核。 2、各部门负责组织编制本部门工作目标计划，并按时间和个人进行分
解，必要时形成个人工作计划。 3、各部门与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司总经办关于目标计划管理的业务指导和监督。 4、各部门负责建立、维护本部门工作目标计划管理，并对本部门工作目标计划实施情况进行总结、分析和评价。 5、负责部门工作目标计划的上报与计划执行情况的总结。 四、计划编制的原则 （一）影响公司经营计划的重点工作或事件。 （二）对其他部门有影响的重点事件。 （三）产生成本及费用的事件 （四）非日常性工作的事件（非日常性工作的标准由各个部门确定）（五）需其他部门配合的事件，应主动与相关部门进行沟通和协商。 五、工作计划编制 （一）年度经营计划的编制及要求 1、每年12月由总经办及相关部门根据公司的经营战略和发展规划（一级计划）编制下一年度经营计划(二级计划)，各部门据此制定本部门下一年度工作计划(三级计划)。 2、各部门年度工作目标计划由董事长批准，公司总经办备案。 3、具体年度工作目标计划的要求由总经办另行通知。 （二）月度工作目标计划的编制及要求 1、各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定本部门的月度工作目标计划，经部门负责人或分管领导审核后于每月25日前报送至总经办。 2、总经办每月28日前汇编并报董事长审核后下发公司月度工作目标计划至各部门。 3、各部门月度工作目标计划中要明确重点工作目标、工作任务、计划完成进度、责任主体、完成质量等，并注明需其它部门协助的事项等,具体的计划申报方法由人力把资源部安排培训。 4、工作任务按照公司及部门内的经营管理要求，内容以本部门非日常
YOUR LOGO 公司计划工作管理办法(2021年) The contract concluded by both parties after friendly negotiation stipulates the obligations and rights that must be performed between each other.
专业合同书系列，下载即可用 公司计划工作管理办法(2021年) 说明：本合同内容的主要作用是甲乙双方经友好协商后订立的协议,规定了相互之间的必须履行的义务和应当享有的权利，如果您有需要可以下载修改或直接打印。 年月日发布字（200 ）第号 1.计划工作管理的任务 1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。 1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 2.原则 2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。 3.长远规划 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面： 3.1公司产品的发展方向： 3.2公司生产的发展规模； 3.3公司技术发展技术，技术改造方向； 3.4公司技术经济指标将要达到的水平； 3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 3.6职工教育培训及文化设施建议； 3.7职工生活福利设施的改造和提高； 3.8能源及原材料的节约。
计划统筹管理办法 计划统筹管理办法（试行） 第一章目的与围 第二章职责与权限 第三章专项任务书 第四章土建工程计划 第五章电气工程计划 第六章物资供应计划 第七章生产计划 第八章施工计划 第九章机组安装、调试计划 第十章计划变更 第十一章附 计划统筹管理办法（试行） 第一章目的与围 第一条规运营管理部计划统筹工作秩序，充分利用资源，保障公司订单正常执行与顺利完成，制定此管理办法。 第二条本管理办法适用于运营管理部计划统筹管理工作。 第二章职责与权限
第三条运营管理部市场营销负责组织合同评审，与客户沟通，跟进订单的最终确认并下发正式订单。 第四条运营管理部计划统筹负责以专项任务书形式，对订单进行计划分解，制定出订单完成计划并确定各职能部门工作职责与完成 时间。 第五条专项任务书所包含容根据订单要求包括但不限于：1、土建工程计划；2、电气工程计划；3、物资供应计划；4、生产计划； 5、施工计划； 6、机组安装及调试计划。 第六条技术中心总体设计研发中心负责完成土建工程计划，电气设计研发中心负责完成电气工程计划。 第七条运营管理部负责完成物资供应计划并实施。 第八条生产制造部门负责根据专项任务时间要求完成生产计划并组织实施。 第九条经招投标选择的施工单位负责根据时间要求完成施工计划并组织实施。 第十条下属公司负责完成机组安装与调试计划并组织实施。 第十一条财务部负责评估各计划资金预算合理性并提供资金支持。 第三章专项任务书 第十二条运营管理部计划统筹接到经评审通过后的正式订单后，首先对订单进行分析，拟定订单执行步骤。 第十三条订单执行步骤包括但不限于1、土建工程计划；2、电气工程计划；3、物资供应计划；4、生产计划；5、施工计划；6、机 组安装及调试计划。 第十四条运营管理部计划统筹对每一步骤明确责任人，并与相关责任人共同确定完成时间。
公司计划管理办法制度(doc 5页)
计划管理办法 第一章总则 第一条计划管理工作的任务： 1、在科学预测的基础上，为确定公司的发展方向、发展规模和发展速度提 供依据，制定公司的长远规划并通过年度综合计划组织实施。 2、根据市场需求状况和公司的实际情况，编制公司年度综合计划，使公司 各项科研、工程、生产经营活动及其他各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各 项技术经济指标，以取得最佳的经济效果和社会效果。 第二条公司的计划管理工作根据“统一领导，归口管理”的原则，主管管理规划部的副总经理为公司计划管理工作的最高领导；管理规划部综合 计划室是公司计划工作的综合管理部门；各事业部都分别是各种专业 计划的归口部门。 第三条为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，保证其在公司中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划 工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第四条公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 第五条公司的各项计划是公司的科研、工程、生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须充分发动职员，切实有效的措施，保证计划 的实现。
第二章长远规划 第六条长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： 1、公司的根本目标和发展方向。 2、公司的发展规模。 3、公司技术发展方向和发展水平。 4、公司经济技术指标将要达到的水平。 5、公司人力资源将要达到的结构状况及采取的措施。 6、公司各项财务指标所要达到的水平。 第七条编制公司长远规划的主要依据： 1、经济发展的需要。 2、市场的需求。 3、公司经济、技术水平条件。 4、国内外同类产品、技术的最新成就和发展趋势。 5、改善管理和人力资源状况后能提供的潜力。 6、公司财力水平所能提供的条件。 第八条长远规划的编制由分管计划工作的副总经理主持。管理规划部综合计划室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划 要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经总经理及 董事会批准后分年组织实施。 第三章年度综合计划 第九条年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司科研、工程、生产、经营各个
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
公司年度工作计划管理办法 第一章总则 第一条为加强和规范公司的工作计划管理工作，便于组织、协调、控制经营管理活动,明确工作目标，提高运营效率，确保完成任务，制订本办法。 第二条年度工作计划的制定与管理原则 战略导向原则：工作计划的制定应依据战略规划进行编制，符合公司的中长期发展目标； 上下结合原则：工作计划制订的过程中，公司需与各工作计划制订主体保持充分沟通、综合平衡，达成共识； 目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，使目标既有可实现性，又有具有挑战性； 全面完整性原则：公司工作计划必须全面、完整、具体，并将指标及工作层层分解落实，实现专业分工、分级负责； 严肃性原则：工作计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予调整； 与考核挂钩原则：工作计划的执行情况与绩效考核挂钩并直接影响薪资，使工作计划的编制、执行达到责、权、利的统一。 第三条本办法适用于公司总部各部门、各事业（业务）部、子（分）公司。 第四条本办法所指的工作计划管理包含三个维度的内容： （一）组织维度：包含公司总体的工作计划纲要及工作计划、总部部门的工作计划、各事业（业务）部及子（分）公司的工作计划等。 （二）时间维度：根据需要，分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划等。（三）操作维度：包含从工作计划的制定、分解落实、统计分析、协调调度、补充调整、考核评价等PDCA循环中全链条工作内容。 第二章工作计划管理的组织架构及职责分工 第五条董事会是工作计划管理的最高决策机构,主要职责包括: （一）根据公司战略提出并最终审定年度目标; （二）审批公司年度工作计划; （三）监控年度工作计划阶段执行情况; （四）审批年度工作计划调整方案; （五）对公司年度工作计划执行情况进行考核评价。 第六条总经理办公会负责审核公司年度工作计划,主要职责包括: （一）总体计划目标的可行性分析，必要时向董事会提出调整建议； （二）审定公司年度工作计划纲要； （三）审定总部各部门年度及阶段性工作计划，各事业（业务）部、各子（分）公司的年度及阶段性工作计划； （四）审核公司年度工作计划草案，并上报董事会； （五）落实公司年度工作计划，监督执行情况，并定期向董事会报告；
项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划； 项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；
4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划： 新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划： 通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排； 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。
实施 阶段 实施 阶段 明确评审方法和评审依据 目标计划管理办法流程简图 年终 评审 1月份 半年度 评审 7月份 编制 阶段 跟进、协调由总裁行政助理负责
？？集团 目标计划管理办法 第一章总则 第一条、为提高基础管理水平，确保？？集团各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高集团各部门以及各子公司的工作效率，特制定本办法。 第二条、本办法所指目标计划包括年度目标计划、月度目标计划。 第三条、适用范围： 1、子公司层面：？？集团各子公司，以下简称“各子公司”。 2、集团部门层面：办公室、人力资源部、财务部、经营发展部，以下简称“各部门”。 3、各子公司和各部门负责人以下简称“各负责人”。 第二章管理职责 第四条、评审小组的组成及职责 1、？？集团目标计划评审小组（以下简称评审小组）作为目标计划管理的归口部门。评审小组主要由集团总裁、集团办公室负责人、集团人资部负责人、集团财务部负责人、集团总裁行政助理以及相关所需人员组成。 2、评审小组的职责 （1）各子公司、各部门编制目标计划的跟进工作由总裁行政助理负责。
（2）各组员依据自身部门的工作职能，分别负责督促、跟进各子公司相对应目标计划的实施（详见附表2），及时将所分析、总结的各项管理信息进行记录并反馈给集团总裁；各部门目标计划实施的督促、跟进由总裁行政助理负责。 （3）各组员负责在集团总裁的指导和监督下，建立、维护？？集团目标计划管理体系和评价体系的完善和运行。 第五条、各负责人职责 1、各负责人作为目标计划编制并落实的第一责任人，对目标计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。 2、负责组织编制目标计划，在必要时组织并指引下属编制部门或个人目标计划。 3、负责与评审小组保持目标计划衔接关系，并接受评审小组的业务指导和监控。 4、负责组织跟进、协调、落实本公司或本部门目标计划。 5、负责建立、维护本公司或本部门的目标计划管理网络，并对本公司或本部门的目标计划实施情况进行总结、分析和评价。 6、负责本公司或本部门目标计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章目标计划编制
工作计划规范管理制度 为确保公司工作计划目标的有效分解和落实，及时掌握工作状态，落实目标管理，促进公司生产经营活动的有序开展，强化计划执行力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本制度。 一、计划目的 使分项工作和整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，管理规范，顺利实施公司的生产经营目标。 二、计划种类 （一）按性质分为公司计划、部门计划和个人计划。 （二）按时间分为年度计划、月计划和项目节点计划。 三、计划要素 计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。 （一）计划内容：是指工作具体内容，要求描述要具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞； （二）责任人：每项具体工作必须有明确的责任人； （三）完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致； （四）考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。 四、计划节点 （一）年度计划： 年度计划应在每年末12月20日（节假日提前）前将第二年度年度计划编制、审核完成并公布。年度计划考核时间为上年末月26日至本年末月25日止，编制时间为每年11月1日至12月20日间。 （二）月计划
月计划应在每月24日（节假日提前）前将下月计划编制、审核完成并上报公司办公室，以便监督落实和考核。月计划考核时间为上月26日至当月25日止。每月22日下午4:00以会议形式制定月计划（节假日提前）。 （三）节点计划 项目工程于公司确定之日起5日内、临近节点工程于节点前3个月制定倒计时计划，由分管领导组织相关人员、办公室通过会议的形式制定，报总经理批准后执行； 五、计划编制 （一）公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，行财类管理人员主管级以上人员、工程技术类管理人员现场代表及以上人员需要制定个人计划，部门负责人计划代替部门计划；工作计划内容为本部门（岗位）职责规定的工作内容、各种会议决议及上级临时安排的工作任务；工作计划采用统一的格式编制（见附件），由办公室负责编制并组织实施。工作计划必须由部门第一责任人认可后上传公司办公室； （二）副总经理应根据分管工作总体经目标，结合公司总经理临时下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，列出需要跟踪和检查的重要事件。 （三）办公室负责于每月26日前将各部门月工作计划上报董事长、总经理。 （四）工作计划必须按以下要求编制。 1、主要工作内容：部门（岗位）职责规定、在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决议、上级领导临时安排的工作实现；工作事项描述简约、明确、具体。 2、完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内应完成程度。 3、责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人。 4、目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5、工作计划必须根据公司年度经营目标及项目节点计划分解行成月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。