三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期，业绩提升很快，但管理有很多不规范的地方。
段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标（KPIs），包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。
令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。
“七件事”先沟通
做绩效管理首先要做哪些准备工作？
首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结果不了了之。因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。
我在内部做了一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。我问后者为什么？他们说：我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？
我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未来在什么地方？
在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。
从哪里着手开始实施？
绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。如果不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。
我们先从高层开始做。当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规
划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。
基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见
习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。
执行当中跟踪
实施过程中碰到哪些困难？
最难的恐怕就是做“强制分布”。
我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。我们有一个基本正态分布比例：经过绩效评估之后，5%的人是远远超标的，10%的人是超标的，70%是达标的，10%是接近目标的，5%是远远不达标的。
对于远远超标的5%，我们会发放丰厚的奖金，而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工，我们要求他们提出改进计划，包括希望公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，我们要淘汰7%左右。
“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。我说，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢？还是希望每个员工也承担起他们应有的
责任呢？
在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体目标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩，比如目标是销售额要提升20%，那么你要根据这个目标来确定要做哪些事
情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。
实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪，主管每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟，没有记下关键的事情，到季度末和员工谈的时候，说员工哪里做得不好，员工的反应会是：你当时为什么不告诉我？因此，主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好，让他及时改正并予以记录。必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具，不能从上往下压。
实际上我们采取的是关键绩效指标评估（KPIs），而不是360度评估。比如销售人员，如果销售额（关键绩效指标）没有达到目标，其他的工作做得再好，仍然会被评为不达标，因为关键绩效指标没有达到。这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用：人员投入不多，操作比较简便。7件事以外的事情不是重点，把关键绩效指标做好就行了。
在两个部门试行的同时，新浪高层人员也开始实行。绩效评估过程是绩效管理成功与否的关键步骤，每个季度人力资源部都会协助CEO给管理委员会的每个人做评估，看看上个季度达成了哪些目标？哪些不理想？下次怎样改善？
我们试行了两个季度后，开始在更大的范围内推行，这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出：能不能帮助我们也开始做？因为他已经看到了做绩效管理的好处。
现在整个公司都实行了绩效管理。并且从去年开始已经将整个绩效考核过程通过e-HR系统来进行了。
现在员工对绩效管理的反映怎样？
很多员工跟我说，他们一开始觉得绩效管理没有用，但是现在觉得绩效管理是很好的工具，这种方法赏罚分明，可以证明自己的价值，而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。
另外，做“强制分布”确定最后5%的时候，我们有这样一个原则，就是通过评估团队，奖励个人的方法。首先评估部门的整体绩效，并且在一定规模的人群中做正态比例分布，并不是说这个组只有5个人，也要有一个人排到最后的5%里面去，我们是在一个部门里面做分布。如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础，公司并不是不想奖励员工，关键是要知道谁做得好，什么地方做得好。
对于新浪，绩效管理还有一个很大的意义，就是把新浪的人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。这是一个比较大的跨越。之前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能，基本上属于人事管理。但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连，也使得人力资源部和业务部需要经常沟通，联系更加紧密。许多人力资源的工作是通过业务部门的执行体现出来的，人力资源要乐于担当幕后英雄。
“人性化”配合
绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西，在推行这种“制度化”的措施的同时，新浪有没有“人性化”的东西来配合呢？
新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”，现在我们的理念叫“一切由你开始”，因为我们的关注点发生了变化，我们要关注客户，“你”就是客户。对于人力资源部来说，员工就是我们的内部客户。
新浪是一个很有人性化的公司，我们曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题。我们还有育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，我们有阿姨可以负责照看。
新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，我们还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。
怎么想到要给员工做心理培训呢？
这里也有一个故事：有一个员工本身能力非常强，但是我们发现他有一段时间状态非常不好，脾气很坏，跟同事吵架。我们去和他谈，他说觉得工作的意义不大，也不知道人生的意义在哪里。进一步了解下去，才发现他和爱人发生了冲突，那段时间在家里也经常吵架，于是把这种情绪也带到了公司。
了解到了这个情况，我们请了心理咨询顾问来和他沟通，效果很明显，他说：“我原来不知道生活还可以这样！”
我曾经看过国外的一个调查报告，上面说有70%以上的人压力并不是来自工作，而是来自家庭方面的问题。新浪的员工平均年龄28岁，学历比较高，工作比较紧张，这样的人群比较容易产生心理问题。所以我们开始建立起长期的机制来维护员工的心理健康。
如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约，也可以直接给心理顾问打电话。我们每个月还安排一次职业生涯的讲座，请专家与员工分享应当怎样规划自己的人生。
新浪希望营造怎样的工作气氛呢？
新浪公司的四个核心价值观是：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营”。“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念，意思是从每一位员工做起，以这四项价值观来要求自己，规范言行、指导工作，也能适时适当地把它们传达给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。
在这四个核心价值观下，我们用人的理念第一是工作胜任——这是公司的要求，第二是工作愉快——我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。
我们在工作当中营造愉快气氛的同时，也鼓励员工的创新行为。比如，我们有员工论坛，员工可以在上面各抒己见，提出很好的意见和建议。我们还有一个产品管理论坛，很多人时常会上来提建议。有一个研发中心的员工曾经提出建议希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理，我们认为是很好的建议，就奖励了他一台照相机。
员工提出来的意见，只要是以正当方式提出的，我们都会去看是不是存在这个问题，症结在哪里，如何改进。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩；
材料1 华为的“床垫文化” 每个工位有一个床垫 在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。 华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。" 这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。 床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。 华为为加班创造条件 华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。这些条件对于华为员工来说，很容易达到。 尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。 首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。 所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。 另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。 同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章：绩效管理作业流程 7 第四章：员工考核类别及考核内容 10 第五章：考核监督及反馈路径 12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 14 第七章：附件 16 总结 35 附件 附件1：鱼刺图 17 附件2：公司年度目标设定表 18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23 附件3-1：指标定义与描述 26 附件3-2：指标定义与描述 28
附件3-3：指标定义与描述 29 附件3-4：指标定义与描述 31 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 32 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
★机密员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考
★员工考核管理办法
目录 第一章总则................................................. 错误!未指定书签。第二章考核组织和管理....................................... 错误!未指定书签。第三章考核程序............................................. 错误!未定义书签。第四章季度考核............................................. 错误!未指定书签。第五章年度考核............................................. 错误!未指定书签。第六章申诉及其处理......................................... 错误!未指定书签。第七章附则................................................. 错误!未指定书签。附件一季度考核流程图....................................... 错误!未指定书签。附件二考核评分表及填表说明................................. 错误!未指定书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未指定书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未指定书签。附件五考核申诉流程图和表格................................. 错误!未指定书签。
绩效管理作业 李静1417421057 肖昕宇1417421049 韦春艳1417421012 刘虹1417421066
华为公司绩效管理分析 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45 家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 二、华为公司绩效管理现状分析 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面： 1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个 使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。 3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。 4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。 5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ ID：ghrlib 冉涛 | GHR特约撰稿人 人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监 深圳市百森咨询有限公司创始人董事长 天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家 一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。 华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。 华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。 今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足 华为PBC设置的原则 展开剩余92%
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。 考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。出发点和动机不同，结果是完全不一样的。 第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。 个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。第三：客观公正。 考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。 我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。 第四：分层分类。 PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？ 华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 一、制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在
与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 4、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表 中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力 资源部备案。 二、建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管 在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟 通；
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方
华为公司绩效管理制度汇编(全)1 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 制定绩效改进计划 、制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望, 与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2)部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形 成非常重要的指标； 3)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的 考核； (以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核； (此项权重为20%，参考值)； 5)管理行为考核。 (此项权重为10%，参考值) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1)指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作 目标； 3)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的 考核； (以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定)
4)工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 4、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） 5）不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项 目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管 在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案 （讨论简稿）
第一章
总则
一、 基本原则 1. “三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描
述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。 2. 公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明
度。 3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，
考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的 方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4. 差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工 作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5. 动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考 核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子——衡量标准，并 不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有 效性。 二、 绩效管理权限 1. 考核者 考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。考核 者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有 效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考 核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。 2. 被考核者
包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层管理人员、普通员工）。 3. 集团综合办公室
集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩 效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。 备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施 三、 绩效管理内容 绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言 行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。 1. 从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。 1.1 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。 1.2 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。 2. 从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。 2.1 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结
果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡 量标准。 2.2 周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直 接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来 评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 2.3 管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员 和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。 四、 绩效管理程序 对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行：准备阶段、实 施阶段、反馈阶段、结果运用阶段。 1. 任务绩效 ? 目标设定，目标设定应注重以下原则： 1) 简化性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条
绩效考核制度 第一章总则 【目的】 第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。 第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。 第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。 【适用范围】 第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。 中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。 第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。 第二章指导思想 【理念】 第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。 第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。 第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。 第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 【原则】 第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核形式、对象及关系 【考核形式】 第十四条中基层员工的考核分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式： 1、季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。 季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。 2、年度综合评定：指在每年年底，公司对员工的年度工作绩效、任职状况等进行的全 面评价。年度综合评定遵照公司文件《员工年度综合评定》执行。 第十五条参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，可进行项目阶段审视。项目阶段审视结果作为功能部门进行季度/年度考核的重要输入。 【考核关系】 第十六条根据考核形式的不同，将考核关系区分如下： 1、季度绩效考核关系：
华为绩效考核等级 篇一：华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管
理基础性材料，必须妥善保管。(:华为绩效考核等级) 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在
华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度 华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
华为公司绩效管理 制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改进下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于
本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者 拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改进下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
华为绩效管理体系
（讨论简稿）
第一章
总则
一、 差不多原则 “三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可 能硬化，即用描述性的语言来规定；指标的制定尽可能简化。 公布性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时刻等事宜， 使考核有透亮度。 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地 进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足， 并提出今后应努力和改进的方向。发觉咨询题或有不同意见应在第一时刻 内进行沟通。 差不性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评判时， 要按照不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距， 不搞平均主义。 动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核 结果既是此次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使 用的尺子——衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企 业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。 二、 绩效治理权限 考核者 考核的执行者为各级各类考核对象的直截了当上级，间接上级对绩效 结果进行审核。考核者必须将绩效治理作为日常治理工作的重要部分，成 为提升治理水平和治理成效的有效途径。在绩效治理过程中，考核者有责
任指导、关心、鼓舞被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现 和业绩是考核者业绩的重要体现。
被考核者 包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层治理人员、一般职 员）。 3. 集团综合办公室 集团综合办公室作为绩效考核的归口治理部门，负责督促绩效考核的 实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。 备注：各部门及各级负责人负责考核的具体实施 三、 绩效治理内容 绩效治理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核 者工作之外的言行和表现不作为本绩效治理体系的考核内容。 从被考核对象角度，绩效治理内容分为组织绩效和个人绩效。 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评判。 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评判。 从绩效治理的指标内容体系动身，绩效治理分为任务绩效、周边绩效 和治理绩效。 任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直截了当有关，从工 作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评判。 结合工作产出确定衡量标准。 周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有阻碍的支持性 工作因素直截了当有关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。 以行为描述的方式来评判，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 治理绩效是与治理者的治理过程直截了当有关，涉及决策与授权、打 算与组织、人员和团队治理等方面，以行为描述的方式进行评判。 四、 绩效治理程序 对任何被考核者（组织）实施绩效治理时，原则上都按照以下程序执 行：预备时期、实施时期、反馈时期、结果运用时期。 1. 任务绩效
华为公司绩效管理制度4第2页 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》；第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、年度考核不称职者，免年度奖； 2、连续两年考核不称职者，辞退； 3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》。第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额， 采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， 具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公 司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》；第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。表七： 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度
绩效管理作业 李静 肖昕宇 韦春艳 刘虹 华为公司绩效管理分析 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 二、华为公司绩效管理现状分析 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面： 1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职 确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。