大冶有色用品质铸辉煌实现千亿目标
大冶有色金属集团控股有限公司（以下简称大冶有色）在发展中不断进取，凝炼了“经锤炼而成，为开拓而生”的铜斧精神。这种精神使大冶有色的发展进入了快车道，也使企业的体制机制改革进入了快车道，到2015年，再创两个大冶有色，成为湖北新的千亿产业企业之一。
用品质铸辉煌，为社会增光彩
以高度的社会责任感赢得社会信赖，以高品质的产品服务赢得客户信赖；以真诚的合作与回报赢得股东信赖，以规范的市场行为赢得市场信赖。正如集团董事长、党委书记张麟所说，企业面对的是一个快速发展和一个快速变化的世界，要担当跨越式发展的责任，需要忠诚和勇气，必须改革一切不适应企业发展的旧的思维方式和管理模式。
2006年，公司新班子通过深入调查研究，对公司改革发展思路和“十一五”规划及时进行调整，确立了资源开发、规模提升、结构调整、资本营运、人才强企“五大战略”，并在实施过程中不断加以充实和完善。
公司牢固树立市场理念，坚持运用市场机制和方法谋求发展，坚决破除计划经济思维模式和封闭保守思想，大冶有色多年来不断进行内部改制：2008年，完成对大冶有色金属有限公司增资扩股的改制工作，并通过减资剥离非铜业资产，改制组建了湖北金格实业发展有限公司，实现了企业股权多元化和组织结构的进一步优化。
2010年，完成组建大冶有色金属集团控股有限公司的改制工作，并于同年8月正式揭牌，整体形成了符合现代企业制度要求、所有权与经营权分离、以产权为纽带的集团化母子公司管理体制和运行机制。
2012年，通过一系列资产并购、股权置换和组织结构调整，大冶有色金属有限公司的资产在香港联交所上市。
党的十八届三中全会掀起了新一轮全面深化改革的浪潮。对于大冶有色公司而言，既有机遇，更有挑战。我们坚信，在大冶有色公司的正确领导下，只要全
体干部职工认清形势，增强危机感和责任感，咬住目标不放松，坚持“改革创新，提质增效”，就一定能圆满实现“千亿跨越”的目标。
有关大冶有色
大冶有色金属集团控股有限公司始建于1953年，地处美丽富饶的长江之滨——湖北省黄石市。公司发端于铜矿开采，成长于粗铜冶炼，壮大于以铜为主的多元经营。所属新冶铜矿为新中国首批有色金属矿业开发项目之一，冶炼厂为国家“一五”时期156个重点项目之一。1958年7月由新冶铜矿、大冶冶炼厂等合并为大冶铜厂（后更名为大冶冶炼厂）。1973年1月组建大冶有色金属公司，成为我国有色金属大型铜业联合企业和最大商品粗铜生产基地。先后隶属于冶金工业部、中国有色金属工业总公司、中国铜铅锌集团，2000年7月下放为湖北省直管企业。2011年1月起，为中国有色集团的出资企业。
1953年
新冶铜矿筹备处在大冶县城关成立。
1957年
4月，新冶铜矿正式投产；7月，大冶冶炼厂动工。
1958年
大冶冶炼厂、新冶铜矿、华东分局813地质队合并为大冶铜厂。
1959年
大冶铜厂改名为大冶冶炼厂。
1960年
国家副主席董必武视察大冶冶炼厂。
1961年
国务院副总理陈毅到厂视察。
1973年
大冶冶炼厂更名为大冶有色金属公司。
1983年
国务院批准成立中国有色金属工业总公司，大冶有色金属公司为其直属企业。
2006年
以张麟为首的大冶有色新的领导班子组建。
2009年
公司改制上市工作取得重大突破，大冶有色金属股份有限公司正式创立。
2010年
大冶有色金属集团控股有限公司揭牌。
2011年
大冶有色加盟中国有色集团。
2012年
大冶有色金属有限责任公司在港上市。
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
全面质量管理及案例 【文档内容】定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有 效的体系。意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的 士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述：tqm 的基础： * 系统工程与管理（系统工程） * 完善的技术方法（控制工程） * 有效的人际关系（行为工程）tqm
的演变： tqm 的演变过程tqm 的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制* 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述： 1. 在质量控制（quality control）这一短语中，质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指最适合于一定顾客的要求。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中，控制一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类： a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产 品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差
某大型商业建筑工程项目，主体建筑物10层。在主体工程进行到第二层时，该层的100根钢筋混凝土柱已浇注完成并拆模后，监理人员发现混凝土外观质量不良，表面疏松，怀疑其混凝土强度不够，设计要求混凝土抗压强度达到C18的等级，于是要求承包商出示有关混凝土质量的检验与试验资料和其他证明材料。承包商向监理单位出示其对9根柱施工时混凝土抽样检验和试验结果，表明混凝土抗压强度值(28天强度)全部达到或超过C18的设计要求，其中最大值达到了C30即30MPa. [问题] 1.你作为监理工程师应如何判断承包商这批混凝土结构施工质量是否达到了要求· 2.如果监理方组织复核性检验结果证明该批混凝土全部未达到C18的设计要求，其中最小值仅有8MPa即仅达到C8，应采取什么处理决定· 3.如果承包商承认他所提交的混凝土检验和试验结果不是按照混凝土检验和试验规程及规定在现场抽取试样进行试验的，而是在试验室内，按照设计提出的最优配合比进行配制和制取试件后进行试验的结果。对于这起质量事故，监理单位应承担什么责任·承包方应承担什么责任· 4.如果查明发生的混凝土质量事故主要是由于业主提供的水泥质量问题导致混凝土强度不足，而且在业主采购及向承包商提供这批水泥时，均未向监理方咨询和提供有关信息，协助监理方掌握材料质量和信息。虽然监理方与承包商都按规定对业主提供的材料进行了进货抽样检验，并根据检验结果确认其合格而接受。试问在这种情况下，业主及监理单位应当承担什么责任· [参考答案] 1.作为监理工程师为了准确判断混凝土的质量是否合格，应当在有承包方在场的情况下组织自身检验力量或聘请有权威性的第三方检测机构，或是承包商在监理方的监督下，对第二层主体结构的钢筋混凝土柱，用钻取混凝土芯的方法，钻取试件再分别进行抗压强度试验，取得混凝土强度的数据，进行分析鉴定。 2.采取全部返工重做的处理决定，以保证主体结构的质量。承包方应承担为此所付出的
质量管理案例分析——名牌的凋落 环宇集团从197年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23 个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。但到了1989年国市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。从集团部运作机制上看，其
部运作不规，部结构变化频繁。1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。1991年后集团又作了3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训 1.对市场前景的错误估计。（1）由于环宇集团在市场预测上出现了偏差，以至于错误的估计了形势，认为电视机市场发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间对产品并不够重视，投资规模较小，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元；（2）而且该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，在新产品开发方面有些落后于竞争者，据资料显示：1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环宇产品一步进一步的为市场所淘汰。（3）同时也是由于对前景的估计不当，使公司缺乏开拓进取的精神，缺少创新，而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越成为企业提升竞争
大连某公司是一家日本独资的生产电束线的专业工厂，可根据用户要求生产各种专用的电束线，产品规格达150余种。自1995年初投产以来，公司就实行了全面质量管理。由于生产的需要，公司在2005年、2006年两次扩大生产规模，随着生产规模的迅速扩大、产品规格的不断增多，产品质量波动随之出现，用户投诉、索赔逐渐增多。为此公司开展了“查问题，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动。根据质量月活动中的各部门的自查、互查，公司品质部的叶部长发现的原因归纳为以下几个方面： 1、新员工素质较差（90%为初中学历）。教育不足，质量意识薄弱，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。 2、技术文件不规范，个别工序有随意更改或涂改图纸、按领导口头只是作业的现象，造成质量特性值不清晰、不准确，导致批量性的加工错误。 3、工序间的质量控制力度不够，只重视事后处理，产品质量只靠最终检验保证，缺乏事前预防控制措施，导致不合格品失控。 4、缺乏完善的质量体系，对不合格品的产生原因及对策缺乏深层次的探讨，导致同类质量问题多次重复出现。 为了解决出现的各种质量问题，提高公司经营管理水平，公司董事会研究决定，按照ISO9000系列标准建立高水平的质量体系，并授权质量品质保证部实施，要求尽快通过认证审核，取得认证证书。 但在公司各部门经理参加的认证准备会上，这个决定并未得到积极响应，原因有： 一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不足、监督不力，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似问题的产生，不必再实施质量管理体系；而是大家认为ISO9000是国际水平的标准，本企业属来料加工，技术含量低，没有太大必要，而且ISO9000标准概括性太强，理解起来困难，执行中易流于形式，成为空架子，还不如原来的全面质量管理体系实在。因而大家没有对进行ISO9000质量标准认证取得共识。 会后，叶部长由重新研究了ISO9000系列标准，并与全面质量管理做了仔细的比较，分析了各自对企业发展的意义，仍然觉得推行ISO9000系列标准是有意义且是有必要的。他根据多年质量管理工作的经验，将ISO9000系列标准的内容概括成12个字：有章可循、有章必依、有据可查，即与标准相关的业务都要有规章制度和作业标准，有了规章制度和作业标准就必须严格遵循，是否按规章制度和作业标准工作要有根据可以验查。 为此，叶部长又召开了会议，但与会者的反应仍然冷淡，一些人坚持认为原有的质量体系完全能够满足，搞ISO9000认证时多此一举，还有人说，原有的质量体系已运行多年，大家都基本适应要求，如果再搞一套新的质量体系弄不好引起混乱；还有人说现在生产太忙，没时间搞这种认证，……。叶部长听了陷入了迷茫。 根据这个案例，讨论以下问题： （1）公司一直在实行全面质量管理，为什么还会出现那么多的质量问题？ （2）全面质量管理与ISO9000系列标准之间的关系如何？ （3）对于在实行推广ISO9000系列标准时出现的阻力应如何克服？ （4）如果你是品质保证部的叶部长，你将采取什么措施以保证ISO9000系列标准的顺利实施？
质量管理案例与故事 1.哥仑比亚航天飞机失事 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使卫星发射失败。 2.海尔1985年砸冰箱事件 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。 通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。 3.从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程
全面质量管理案例 01割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”，陈太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”，陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？
做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”！ 02降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。许多人做
1、小王使用了什么分析工具？找出的主要缺陷项目是什么？ 工具：排列图 图1 缺陷项目分析图 主要缺陷项目：面板包边开裂；表面油漆损伤 小王为什么认为可以降低至1.3%以下？ 返修率为6% 产品数10276 619/10276=6% 65+149+29+345+16+9=619 （65+29+16+6+9）/10276≈1.22% 综上所述，主要缺陷项目解决，首次安装返修率约等于1.22%，小于1.3%，所以可以降到1.3%以上。 2、组员们为什么认为不可能降至“零”？ 原因：主要缺陷项目的解决，解决了主要因素，但是次要因素依然存在，而且无法解决，因为目前的管理水平依然达不到6Σ，所以不能降到0。
组长决定：先把最主要的一个缺陷项目，具体是哪一个？ 具体是：面板包边开裂 3、请设计产品检验时使用的“缺陷统计记录”样表，并附在案例分析报告中 产品缺陷统计样表 序号质量问题频数频率（%）累计频率（%) 1 面板包边开裂345 55.7 55.7 2 表面油漆损伤149 24.1 79.8 3 断线65 10.5 90.3 4 接触不良29 4.7 95 5 紧固螺母未到位1 6 2.6 97.6 6 其他15 2.4 100 表1 产品缺陷统计样表 4、此时小王采用的是什么方法？ 方法：分层法 5、请在案例分析报告中附上相应的图，并明确小王所发现的问题和得出的结论。
图2 B生产线包边机Y轴间隙样本数据均值-极差控制图 问题：样本均值图中有一点脱离其他点远远超出控制上限，不受控制，变为失控状态。 结论：B生产线包边机Y轴间隙出现明显差异。 7、请在案例分析报告中附上相应的图，并明确小王判断受控状态的依据。
汽车行业典型的78个品质不良的案例分析品管的标准不能从开发部门提供 要让作业者充分知道作业的目的 什么是首件 什么才是真正的保证品质 什么才算是批号管理 产品不能没有鉴定时间 没有统计管理就不能做好品质 返修品的品质要重新全数确认及检验 诚实是品质管理人员最基本的素质要求 与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提 不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受 如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险 及时确认是非常重要的 仅仅依靠人员的经验来进行改善是非常危险的 导入外协厂并不能仅仅确认其品质管理系统 有效验证才能保证品质 检测设备的精度非常重要 检验设备也会“制造”不良品 与顾客充分进行沟通也是品质管理的一部分 没有完善的品质标准如何管理品质 要注意到改善的本质 只有纠正措施而没有预防措施不是品质改善的实质 分件不进行检验而检验总成件可以吗？
不能忽略隐藏质量损失成本 随机抽样是保证检验品质的前提 我们的检验标准应高于顾客的需求 最好的企业也会有品质很差的生产线 就算是沿用件的品质特性也应该确认 作业者总是容易偷懒的 品质管理需要高层管理人员的支持 变化点不清的改善 随随便便就增加成本的改善 随便变更设计的改善 顾客的要求包含顾客未明确的需求 品质提升不仅仅是品管部门的事 检验怎么可以被动进行 生产线变更产品要重新验证 一味追求多功能导致品质问题 不考虑配合性就一定会发生问题 品质问题的处理应该分层次对待 产品的品质管理要追溯到最源头 要让自己的外协厂商深刻了解到其供应产品的特性主管不一定强于作业人员 最简单的作业也可能出现最致命的品质问题 品质问题总是发生在异常时期 没有明确的确认项目是无法管理好品质的 要充分考虑顾客的特殊性使用
品质管理十大案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了品质管理十大案例： 一、品质管理的案例 某印刷公司，其质控部门多年来根据公司的质量标准对一纸张供应商所提供的纸张进行质量检验（公司的质量标准，检验方法、水平都没问题），多年来全部判定为不合格纸张。但由于该纸张供应商的纸张具有相当大的价格优势，多年来印刷公司一直使用该供应商的纸张印某些产品（注意，不是所有产品），且没受到客户投诉纸张质量的问题（当然通过生产车间改善工艺和“特别注意”的情况下可以弥补一部分纸张质量的问题）。 二、保健品“参灵冲剂”品牌营销 品牌战略： 优选竞争力的品牌构架 规划品牌远景和品牌资产 确定品牌核心价值 以品牌DNA为中心建立统一识别系统 品牌表达与品牌管理系统 品牌地位规划 品牌延伸策略 所有品牌的传播集中为品牌价值服务 三、三洋制冷的质量成本管理 三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，我们经常发现，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因此常常作为
正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。 四、牌品质管理不要忽视员工 假如你在购物中心里售货员不搭理你，你不感到懊恼吗? 当你打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而办事人员却极不耐烦地答复你，你不生气吗? 作为顾客，你在酒店里拒绝了服务员极力推荐的葡萄酒而遭到白眼和冷遇时，你的胃口还能好得了吗? 显而易见，这些都是低劣的管理导致的问题。如果你致电联想或海尔的售后服务部门，感觉会大不一样。 品牌管理，不要忽视员工。 放眼商界，管理有方的“老店”蒸蒸日上，如同仁堂[ %]、招商局，“新秀”也声名鹊起，如海尔、邯钢。而那些管理不善的组织则江河日下，有的已经销声匿迹了。 五、最有效的品质改善方法 自从被任命为**生产部门主管后，先设立了部门品质管理领导小组，从部门主管、班长到员工，全员参与的品质管理小组----------- 具体的举措有： 1、增设部门品质管理小组 品质落实到个个班组、个人；挑选责任心强、工作认真、有一定品质检查经验的员工为品质管理小组组长，目的是增加他的责任心，培养优秀的品质管理人才。 2、增加品质管理看板 在看板上粘贴品质管理相关知识、案例，提高员工品质意识。公布每月品质目标达成情况。 3、每周一召开班长以上品质会议 每周一17：00召开，对上周发生的问题进行讨论，及对各班组的要求。对上周品质“零”
質量管理案例 一、基於事實決策 1、阿迪達斯的失敗 阿迪達斯公司成立於1949年，其運動設備（産品）目前在全球同類産品的市場佔有率爲12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動産品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生産的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的産品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認爲自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。 2、摩托羅拉市場的萎縮 全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的産品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代産品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。 3、國企的悲哀 內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生産設備，以提高企業的生産能力，合同爲期三年，三年後該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年爲外商提供某種産品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議後認爲有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位後，該企業立即組織生産，由於生産能力不足，雖經全體職工
4个案例告诉你：质量管理本质之道 2014-12-29 品质人生质量开讲 对企业来说，诱惑多多，困惑多多。是快马加鞭，追上管理的时尚，还是回归管理的本质，因需而变大大的问号，常常盘旋在企业领导人的脑海。 从搏击国际商海的中国制造商身上，答案浮出水面。在他们眼里，重要的并非追逐时髦的管理。相反，他们看重本质的管理。 质量管理的本质是什么 思普泰克公司总经理施保庆说：“质量管理的本质，是满足客户需求；更高级一点，是超越客户需求。” “我认为质量管理的本质是标准化，就是帮助企业实现规范化和标准化。”朗泰通公司总经理邓志荣如是说道。 霈宸电器总经理高益崧说：“质量管理的本质是制造出最经济最适用的产品，同时给客人提供最高性价比的产品。”
“从本质上看，我认为质量管理是一种适应，就是在成本和客户需求之间寻求一种平衡。”光德精密公司市场部部长宛志永说，“它也是多个部门之间进行沟通和协调的一种企业职能。” 他们道出的不是面对媒体时的“外交辞令”，而是质量管理的本质真相。 就在日前，世界经理人举行“质量管理的本质是什么”网上调查。 短短一个月，企业界用户们踊跃投出了848票。在总共十个选项中，获得选票最多的四个分别是：满足客户与市场需求，人人参与质量管理，提升产品价值，实现产品生产标准化（参见下图）。
质量管理的本质是什么 满足客户需求 在创业之后，中国不少出口导向型制造商都经历了短暂的“野蛮生长”。渐渐地，海外客户提出了日益明确的产品质量要求，“野蛮生长”遭遇瓶颈。为了满足客户需求，中国制造商开始导入正规的质量管理体系。 朗泰通（全称“深圳市朗泰通电子有限公司”），这家创立于1999年的数码产品电池制造商，直至五年之后的2004年，应客户的要求开始实施ISO9000质量管理体系。如今，它每年的销售收入大约亿元，其中出口额占50~60%。 与朗泰通不同，在2008年西方经济危机爆发、人们生活窘境初露端倪之时诞生的霈宸电器（全称“宁波霈宸电器有限公司”），为了尽速打入国际市场，“改善民生”，在公司成立的第二年就导入了ISO9000质量管理体系。这家主要生产和销售榨汁机的小家电企业，现在的年销售收入达到了7,000万元左右，出口额占比高达90%。
质量管理案例分析 从改变服务人员的从业水平，提高餐饮企业的服务质量 案例： 在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。 就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？ 是不是不新鲜呀？” 服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。” 客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？” 服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！” 结果客人被噎得瞠目结舌。 案例分析： 本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按 照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。 此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。 正文： 在餐饮业不断发展的今天，餐饮企业所提供的服务质量已经成为其自身发展的关键性因素。也就是说，餐饮企业能不能向客户提供优质的服务，能不能提高客户的消费价值，客户的满意度和信任感，直接关系到餐饮企业的生存和发展以及餐饮企业的声誉和经济效益。但实际上，难以提高的服务质量依然是很多餐饮企业发展的瓶颈。美国哈佛商学院一项调查显示，一个餐饮企业受到的10次宾客的投诉批评中，有6.2次是由于餐饮服务不好引起的。 首先，餐饮服务与其他任何服务一样不能够量化。就餐客人只有
在购买并享用餐饮产品后，才能凭借其生理与心理满足程度来评估其优劣。其次，餐饮服务是一次性服务，只能当次享用，过时则不能再使用。这就要求餐饮企业应接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的满意程度，才能使他们成为“回头客”。再次，餐饮产品的生产、销售、消费几乎同步进行，即企业的生产过程就是客人的消费过程。这就要求餐饮企业既要注重产品生产的质量和服务过程。而且不同年龄层、不同消费心理、不同消费目的的消费者需求也是各式各样的。 这样，如何给客户提供始终如一的，优质的服务就成了餐饮企业经营者所必须要考虑的问题。 在餐饮企业中，直接参与到服务第一线的当然是服务员了，与顾客直接接触最多的也是服务。也就是说，在客户的直观影响中，为其服务的服务员所提供的服务质量代表了餐饮企业的服务水平，服务员的形象代表了企业的形象。那么，这就要求餐饮企业的服务人员本身具有较高的素质。 ①要树立明确的、积极的服务意识。服务员与客人的关系是服 务与被服务的关系。作为一名服务人员，要牢固的树立自觉、主动为客人服务的观念和意识。第一，预测并提前或及时到位地解决客人遇到的问题；第二，对发生的各种情况，按规范化的服务流程解决；第三，不发生不该发生的事故；第四，遇到特殊情况，提供专门服务、超常服务，以满足客人的特殊需求。 ②要有客人第一的观念。消费者是宾，餐厅服务是主，餐厅服
对一个质量管理案例的分析 ****案例 某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。 管理层认为：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO16949）。是什么原因有如此大的差异呢？ 经分析后认为，主要不同的方面有： 1．中方工人的学历相对较高，而且年轻； 2．中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上； 3．中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低； 因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。 现知阿里里面有很多精英，想请各位高手分析一下：质量无法稳定的主要原因是什么？并提供切实可行的工作建议。 不知各位有否兴趣？ （本案例虚构，如有雷同，纯属巧合） ****我的分析 如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。 制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。 这个技术，不单是指生产技术，还包括： 一.员工的技术水平。 邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。
广外物业服务质量的调查报告 ——广外大众物业保卫科案例【案例】周五晚上对于学生来说已经划入周末的范畴，9:30这个时间更是各种聚会、开会的最佳时间，呆在宿舍楼里的学生不多。当晚只有我和另一位室友，而她刚好去 洗澡了，我想到洗发水快用完了，就想出去买洗发水。由于我出门后宿舍就没人看管 了，所以我用钥匙将宿舍门锁了。没想到我在经过走廊时，突然被两男一女围住了， 这个时候整条走廊只有几间宿舍是亮着灯的，光线昏暗，我只看到他们的着装不整洁， 女的刘海遮住眼睛，男的头发竖起来，第一感觉就是这些人不是我们学校的，应该是 社会青年。他们语气不善地问我：“同学你是哪的？”我不相信他们，也不想和他们 纠缠，就想绕开他们走出去。而这三个人马上堵住我的去路，语气变得有些凶狠地说 “不许走！告诉我们你是哪间宿舍的！”这个时候我感觉有点害怕，他们看样子来者 不善，而我又势单力薄，同时我也很生气莫名其妙的被拦着不让走，但是直觉告诉我 不能和他们说实话，他们或许是看到我离开宿舍的时候锁了门，以为宿舍没人了想盗 窃什么的，最近生活区屡屡发生的盗窃案我也是有所耳闻的。于是我说：“我为什么 要告诉你？你再不走我喊人了，宿管就在下面。”他们很凶地说：“你敢喊人试试？ 快点告诉我们宿舍在哪？”，“你说不说？”，“你别管我们是谁，告诉我们宿舍在哪？”此时此刻，“抢劫、打劫”等字眼不断在我的脑海闪现，我其实已经很害怕了， 努力地控制身子不要抖得太厉害，迫使自己冷静下来，不要和他们起冲突，再想办法 求助于宿管。我说：“你们没有任何证件证明你们的身份，我凭什么告诉你？”他们 又说道：“你别管，不说宿舍就拿学生证来看看。”另一个人不耐烦地催促道：“快 点啊！“他们三个人围着我的架势让我感觉受到了威胁，害怕得只想哭，眼泪在眼眶 打转又不敢哭出来，我说：”你们先证明自己身份，否则我不会告诉你们任何东西。 “因为我的坚持，最后有一个人举起手中的对讲机说：“我们是宿管，对讲机就是证明。”显然我还是不信任他们的，从来没有听说过拿个对讲机就是宿管的道理，但是 为了不和他们纠缠下去，我说：“你们要看我的学生证没有问题，跟我到楼下宿管那 里我就出示给你看。”于是我们到楼下宿管处，宿管阿姨看到我们下来很热情地解释 道：“他们是物业保卫科的，是便衣宿管来的。这个同学我认得，是我们这栋宿舍 的。”重回安全的感觉一点都没有让我感觉好受一点，我质疑他们行为的合理性，一 个所谓的便衣宿管便非常不礼貌的打断我的话说：“同学你怎么不讲道理，我们那么 辛苦巡逻还不是为了你们的财产安全？你怎么就不能理解？刚才问你是哪间宿舍的你 又不肯说，说了不就什么事都没有吗？”这样一番话下来，本来我看在宿管们也是一 片好心的份上不打算投诉了，现在反而坚定了我投诉的决心，我要了物业保卫科科长 的电话，投诉了保卫科队员不合理的巡逻行为。我承认物业保卫科为学生着想的出发 点是好的，但是这并不能成为不合理行为的理由，就好像国人爱国的出发点是好的， 但不能因此成为打砸日货的理由。后来事情以保卫科科长领着当晚的队员向我道歉结 束。
ISO 质量管理体系289 个审核案例（经典案例）1 ISO 质量管理体系289 个审核案例 〖案例001 〗某四星级饭店有南、北两栋楼，南楼设施较北楼差些，房价也便宜些。一天客人张先生住进南楼，因旅途劳累，不愿到餐厅就餐，于是打电话到餐 厅要求送餐到客房。但是餐厅值班员回答:“对不起，先生，南楼不提供送餐服务。”张先生大为不满地问道: “既然是四星级饭店，即使南楼较便宜，也应该有送餐服务。”值班员回答: “对不起，先生，这是本饭店的规定。” 案例分析:根据《旅游涉外饭店星级的划分及评定》（GB／T 14308 ——1997）的648条款的规定“ v.有送餐菜单和饮料单，24h提供中西式早餐、正餐送餐服务。……”虽然本标准是推荐性标准，但是饭店一旦采用即变成强制性的标准（因为饭店已经被评为四星级），应该百分之百地执行标准的规定。因此饭店规 定对南楼不提供送餐服务就违反了国家标准的规定，应立即更改。本案违反了标准“1.1总则”的“ b）通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。”及“ 5.1 管理承诺”的“ a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。 〖案例002〗某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新 型高压硅堆进行测试，审核员问:“这是定型产品吗?”技术员回答:“这是我们 刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。”审核员问:“对于工艺的 转化你们做了哪些工作?”技术员答:“由于该类型产品我们从来没有生产过，而 且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复 做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。”审核员要求查
品质管理中的“五个为什么”案例 “五个为什么” 最早起源于丰田汽车的前身丰田纺织，在很多的日本公司里被广泛应用，在品质管理与生产管理中都起了很大作用。 “五个为什么”是通过对任何问题,连问5 个为什么，从而找到问题的根源，从根本上将问题彻底解决，防止再次发生。 以下先举个简单的例子。 比如，一台机器不转动了，你就要问： (1) “为什么机器停了？” 答：“因为超负荷，保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢？”答：“因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” 答：“因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？” 答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 很多人往往只是看到了问题的表面，保险丝断了就换掉，但是未解决问题的根本，问题可能随时都会再次发生，也就是我们一直说的一句话“治标不治本” 。从而使生产存在不确定因素，增加了产生问题的可能性，降低了生产的效率。在大量现象的背后，隐藏着真正的原因！如果不能深入挖掘出事件的驱动因素，仅仅从表面去解决问题很可能会导致南辕北辙的后果。“鱼骨图”往往与“五个为什么” 、头脑风暴等方法一起使用，来找到问题的根本原因加以解决。我们在水质检测实验中同样也会遇到很多异常与问题，同样可以通过问自己五个、六个或者更多“为什么”来寻找问题出现的根本原因，从而避免再次出现同样的问题，提高工作效率。上面的例子是教科书中经典的例子，下面我们就实际工作中的问题举个简单的例子。 比如，阴离子自控样测试数据与真值不符，你就要问： (1) “为什么数据错误了？” 答：“因为摇晃中漏了一滴。” (2) “为什么漏了一滴呢？” 答：“因为分液漏斗塞子松动。” (3) “为什么塞子松动呢？” 答：“因为塞子与分液漏斗不匹配。” (4) “为什么不匹配？” 答：“因为清洗后无法区别。” (5) “为什么无法区别？” 答：“因为塞子与分液漏斗未编号。”
20个质量管理体系经典案例分析ISO9001:2015依ISO9001:2015判标。学习案例分析，不仅可以提高判标能力，还可参考 他人的审核思路。 【案例1】 某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。 审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？” 他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百 分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。” 李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。” 检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率。” 案例分析： 本案说明在企业内对于质量目标的定义没有得到员工的理解和沟通，这势必 影响对实现质量目标的考核与控制。 不符合标准： 6.2.1质量目标应：f）予以沟通。 【案例2】 审核组在采购部了解到，该厂产品的电镀是外包给某乡镇企业加工的。最近 连续有三家用户反映产品使用不到一年，其产品外观电镀层有脱落现象。车间主任说，加工回来的产品我们都进行了外观检验，是合格的。并出具了对该企业的评价材料，上面说明了该企业的生产能力和检测能力，供应科对其的评价是列入合格供方。审核员问:“对于该企业生产过程你们是否进行了适当控制?”车间主任说:“这个厂离我们较远，因此我们没有派人去看，只是搜集了一些书面材料作为证据。” 案例分析: 应该根据外包加工的产品质量对组织提供的产品质量影响程度决定对外包 方的控制程度和方式。电镀虽然影响的是产品的外观质量，但是这是产品的第一印象，更何况还具有产品防护的功能。因此对于外包回来的产品，不能仅仅靠进货检验来把关，还应该对外包方与提供的产品有关的生产和服务提供过程进行适 当的控制。对供方的人员、设备、原材料、各种作业指导书和检验规范及生产环境等提出要求。必要时，帮助供方满足这些要求，例如可以采用向供方提供培训、派人到现场进行监督等各种方式。 不符合标准：8.4.2控制类型和程度组织应确保外部提供的过程、产品和 服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。组织应：a)确保外部提供的过程保持在其质量管理体系的控制之中；b）规定对外部供方 的控制及其输出结果的控制。 【案例3】 某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25℃士1℃， 湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。 审核员问：“温湿度如何控制？” 检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格项，由于考虑到资金紧张， 而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性 标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出 示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。 在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然