Global PMO Special Interest Group Forum Network
PMO Standard Practices
PMO 标准实践
Presented October, 2010 by Jesus Hernandez – North China Coordinator
Introduction 介绍 What?is?a?“PMO?FORUM”？ 什么是 什么是“ＰＭＯ论坛”? 论坛 What?is?a?“PMO?FORUM?NETWORK”,?PMO?FORUM?Structure?and?its advantages? 什么是“PMO网络论坛” ，ＰＭＯ论坛结构及它的优势？ ＰＭＯ论坛结构及它的优势？ PMO?Models PMO模式 PMO?Typical?Roles PMO?典型角色 PMO?Typical?Statistics PMO T i l S i i ＰＭＯ典型统计
PMOSIG
MEMBERS
PMO?FORUM PMO FORUM
Our?vision: To?be?the?leading?professional?community?that?develops?insights?and?opportunities?to?advance?the?Program Management?Office?through?innovation?and?thought?leadership
我们的前景: 成为领先的发展洞察力和机会专业社区,通过创新和引领思维推动项目管理办公室发展
Our?mission: Our mission: We?provide?value?to?our?community?by: enabling?the?sharing?of?knowledge?and?experience creating?professional?development?opportunities?for?individuals?and?teams creating professional development opportunities for individuals and teams leveraging?relationships?to?access?additional?resources?and?innovative?thinking facilitating?community?through?active?participation?and?contribution f fostering?innovation?and?competency?through?collaboration g p y g
我们的使命是: 我们为我们的社区提供价值： 能够分享知识和经验 为团队和个人提供专业发展机会 平衡关系来获取更多的资源和创新思维 通过积极参与和贡献促进社区发展 通过合作培养创新精神和能力
Rommy?Musch
Executive?Chair
Art?Brody
VC?Finance VC Finance
Frederic?L.?Casagrande
VC?Membership VC Membership
Craig?Letavec
VC?Operations
Lindsay?Chamberlain
VC?Professional?Development
Dennis?L.?Bolles
VC?Public?Relations
Knowledge?and?experience?Improvement?and?sharing?– virtually?and?face‐to‐face 通过实际上的和面对面交流，改进和分享知识和经验 Professional?development?opportunities?for?individuals?and?teams 对个人和团队的职业发展机会 Leveraging?relationships?to?access?other?PMO?FORUM’s?world‐wide 杠杆作用帮助进入PMO其他世界性论坛 To?have?an?active?participation?and?contribution?to?the?PMO?FORUM?community 对PMO论坛社区有积极的参与和贡献 Access?to?our?PMOSIG?Webinar?Series?(PDU′s?are?granted?for?participation) 访问我们的PMOSIG网络研讨会(将对参与者授予ＰＤＵ)。 PMO?Symposium?2009?and?future?PMOSIG?event?discounts 2009研讨会与未来的PMOSIG?PMO活动折扣 Access?to?the?PMOSIG?Career?Center 进入PMOSIG事业中心 Access?to?the?PMOSIG?PMO?Accord?(good‐practices?guide) 进入PMOSIG PMO指南(很好的实践指南) Access?to?Forrester?Research 访问Forrester?Research The?PMOSIG?newsletter PMOSIG时事通讯
North American Region g
Latin American Region g
European Region p g
Middle-East / Africa Region
Asia / Pacific Region
Finalize?PMO?FORUM?NETWORK?structure?and?regional?teams ＰＭＯ网络论坛结构的定型和地区团队 Regional?Coordinator?contact?with?PMI?Chapters?and?other?groups?to understand?PMO?FORUM?needs understand PMO FORUM needs 区域协调人与PMI?Chapters?和其他团队联系，理解PMO论坛需求 Development?of?“toolkit”?of?PMO?FORUM?services?and?products?based?on p p these?PMO?FORUM?needs 根据PMO论坛需求，开发ＰＭＯ论坛服务工具包和产品 Rollout?of?“toolkit”?to?PMO?FORUMs PMO论坛工具包的首次展示
The Enterprise PMO (EPMO) is accountable for enterprise-wide enterprise wide distribution of project business management best practices. Provides leadership with the primary focus of strategic planning, and the establishment of enterprise policies governing the effective use of a project business management methodology, practices, tools, templates, education, training, and project management competency. 企业PMO(EPMO)负责企业项目经营管理实践。为领导阶层主要提供战 略规划，企业政策的建立，监督项目经营管理方法，实践，工具，模板， 教育，培训和项目管理能力的有效应用。 教育 培训 管 能力的有效应
PMOSIG Accord, First Edition, Page 99
The Division PMO (DPMO) is responsible for tactical master planning within major divisions or regions, etc., overseeing the effective application of the project business management standards established b th EPMO within th i respective sphere of t bli h d by the ithi their ti h f responsibility or having the responsibility to manage a portfolio. PMO分配（DPMO)负责主要分配和地区分配的战略策划等，监督 EPMO建立的项目经营管理标准在各自领域或投资组合中的有效应用。
PMOSIG Accord, First Edition, Page 99
The Business Unit PMO (BPMO) is responsible for the operational ( ) p p master planning, which oversees the effective application of the project business management standards established by the EPMO in direct support of all projects within a functional department or having the responsibility to manage a program. 事业单位的PMO (BPMO) 负责总体规划的运营 及EPMO建立的项目经 负责总体规划的运营，及EPMO建立的项目经 营管理标准在由一个职能部门直接支持的所有项目或单个项目的有效应 用。
PMOSIG Accord, First Edition, Page 99
The PMO is responsible for the direct support of a single single, mission-critical or major project, which is typically large and complex, and whose success affects multiple areas of the enterprise. PMO直接负责支持单个项目，关键任务项目或主要项目，它 们往往很庞大和复杂，它们的成功影响到企业多个领域。
PMOSIG Accord, First Edition, Page 99
PMOSIG Accord, First Edition, Page 98
PMOSIG Accord, First Edition, Page 102
PMOSIG Accord, First Edition, Page 102
PMOSIG Accord, First Edition, Page 108
基于PMO的企业项目管理组织结构 [来源:中国项目管理网] 由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨 大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 1 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。 2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方 式或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎
项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体 管理水平和经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、 沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管 理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提 高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自 我约束，促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况， 从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效 考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、 有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处 理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核
的权威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员 进行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理 人员进行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二 部分组成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标 完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；
如何做好PMO的流程管理？ 流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？ 这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。 一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。 就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。 其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。 很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。 作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。 这样做的好处有：1. 根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施；2. 请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。4. 由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。 再次，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。 每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。也就是说，流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 １ 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达５８％，而６６％的企业仍采用直线职能式组织机构［１］。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在 新的市场环境中，如何构建适应新 时期的企业组织结构已成为人们探 索的重点。 对于在现今全球化与知识经 济浪潮中的企业来讲，项目管理作 为一种先进的管理思想与方法，在 管理风险与变化、适应顾客多样化 需求方面体现出无与伦比的优势。 时至今日，项目管理经历了潜意识 项目管理、传统项目管理与现代项 目管理三个阶段的发展。现代项目 管理正在以下三大领域迅速发展： 首先是运用领域，已大大突破了原 有的传统领域界限，渗透到各个领 域。同时不再局限于单一企业与单 一区域，而是向着区域化和国际化 的方向发展。其次是从事项目管理 领域的人员也空前增加，以ＰＭＩ会 员为例，１９６９年成立时仅有数百名 会员，根据ＰＭＩ在２００７年年报显示， 截至２００７年１１月３０日其全球会员已 有２４９ ８６０名之多。第三是项目管理 知识领域随着应用研究的深入也得 到很大的发展，由原来的六大知识领 域扩充到ＰＭＢＯＫ２００４的九大知识 领域。正如Ｍａｒｔｉｎ Ｂａｒｎｅｓ所言：未来 的项目管理在应用领域与可持续发 展方面必将得到更大的发展［２］。 伴随着理论与实践的发展，一 种新型的企业管理模式——企业 项目管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＰＭ）应运而生。 ２ 组织结构是企业项目管理 模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联 系方式或形式，以求有效、合理地组 基于ＰＭＯ的企业项目管理 组织结构 王祖和聂香 （山东科技大学经济管理学院青岛２６６５１０） 摘要：面对日益激烈的全球化竞争，有效的企业管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要条件。就实行项目化管理的企业而言，一般采用职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式，而这些组织结构存在着一系列不足。因此引入了项目管理办公室（ＰＭＯ）这一概念，在矩阵式组织结构的基础上构建了基于ＰＭＯ的企业项目管理组织结构模式。 关键词：企业项目管理项目管理办公室组织结构
PMO的作用 一、建立PMO的目的 1、满足商业竞争的需要 原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。 2. 满足合理配置资源的需要 要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO 了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO 是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。 集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 二、PMO的责任与功能 1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况，制定本管理办法。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导之外的全体员工。 第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；
持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核职责 成立项目绩效考核管理小组 组长：XX 副组长：XX XX 组员：XX XX XX 项目绩效考核管理小组的主要职责： 1.通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来，确保项目最终目标的实现； 2.通过绩效考核，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成良好的沟通机制，增强项目的凝聚力； 3.通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价，为
企业PMO管理制度2020-2021完整版汇编 编号：LZH/JYQX-ZD12b-2020 作者：玖月琼兮 2020年7月X日
目录 第1章项目流程说明书 (3) 1.1 概述 (3) 1.2 角色功能定义 (3) 1.3 整体流程描述 (5) 1.3.1 需求界定阶段 (6) 1.3.2 立项阶段 (8) 1.3.3 设计阶段 (11) 1.3.4 编码阶段 (13) 1.3.5 工程阶段 (15) 第2章PMO流程 (19)
第1章项目流程说明书 1.1概述 此文档为内部研发性项目流程说明书，主要针对研发、测试及相关各部门项目负责人，对项目管理的阶段性约定。文档内容描述了项目整体流转中，各个环节之间的文档和行为的交互和确认，规定了各阶段转换的过程。现包括需求范围确认、设计、研发、测试、工程阶段。 注：该流程在各行业软件公司基本通用，如有个性化地方，自行修改即可。 1.2角色功能定义 项目经理： ●发起项目各阶段里程碑评审会议 ●追踪项目计划，评估项目风险，编写项目进度报告 ●协调项目过程中，各阶段的资源分配及问题协商 ●各阶段产出文档状态检查 需求方： ●提供产品或功能修改需求 设计项目负责人： ●与项目经理确认设计期计划 ●设计阶段设计文档编写 ●负责与研发及测试项目负责人沟通需求文档
研发项目负责人： ●与项目经理确认开发计划 ●编写实现阶段相关设计文档 ●负责与设计及测试项目负责人沟通 测试项目负责人： ●与项目经理确认测试期计划 ●编写测试阶段相关测试用例及文档 ●负责与设计及研发项目负责人沟通 工程项目负责人： ●负责与院方沟通，并实施上线 ●负责与研发、测试负责人沟通情况及问题描述●验收提交的功能模块
项目管理：设立PMO勺必要性 PMO俗称项目管理办公室，在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑行业、IT行业等 都不例外。它在企业中究竟是一个怎样勺角色，会受到如此青睐呢？个人根据现实工作经验，发表点看法。 公司经过十几年勺发展，一直以来，都是传统做法。做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己勺一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40 多个项目竟然拖到了今年，一直没有什么进展，大家都急着说怎么办？于是乎，成立了一个所谓勺" 成本中心" 即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。" 亡羊补牢，为时不晚"恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后，对公司成立PMC有着重要意义，从以下几点来分 析： 1、根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享翻开以往勺项目记录，能够找到勺资料极为 少。各阶段文档严重缺乏，导致类似项目在 启动时，只能是重新再来，无法借鉴以往项目勺任何经验之类勺，值得参考勺是项目产品本身，但毕竟作用微乎其微。一但项目离职，所有前期项目成果似乎都付诸东流，又是与客户勺拖延。 再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMC完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用，对项目的各文档进行监督、管理，使各项目能够充分达到一资源勺共享，让项目勺启动或者实施更为顺利。 2、提升项目质量为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况，必须狠抓项目 实施质 量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视，有了PMC虽 然不能说就有了一切，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式上可以类似，通过PMC的统一管理实施，逐层引导，慢慢建立相关的质量评估机制，让项目顺利走向正轨。 3、降低项目成本每个团队各自成一体，对各自的成本无法估量，这无疑对项目管理来说是一不良 表现， 公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一，无法保证项目的时间与质量，成本自然随着增加，导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调，或许会是一种在效的方法。 4、降低项目风险项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够 等都是 导致项目失败的原因，建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失会是公司选择PMC的理由。 5、完善项目体制 要想有好的管理，首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目，那管理也是无处不在。对于IT 类的项目，管理模式算是在成长中，但是要想获得好的效益，在竞争中存活，公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢，这是必经之路。 但是PMC的理论与项目管理的先进理念都来源于国外，在国内算是刚刚兴起膨胀阶段。只有不断地探索才能不断地进步。设立PMC是有必要的，具体还是依中国国情而定。实践才 是真正的硬道理。
项目管理制度 文件编号 : 版本号: 项目管理办公室编制
目录 1.项目管理制度总则 (2) 2.项目立项管理制度 (10) 3.售前里程碑管理制度 (16) 4.投标管理制度 (21) 5.项目实施里程碑设立管理制度 (27) 6.项目策划管理制度 (33) 7.项目实施管理制度 (40) 8.项目监控管理制度 (48) 9.项目实施结项管理制度 (69) 10.项目运维管理制度 (74) 附件1：度量分析计划 (83)
项目管理制度 1.项目管理制度总则 1.1目的和依据 为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整体交付能力，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、项目监控、项目实施结项和项目运维过程。 1.3与公司其它制度体系的关系 该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共同构成了公司的基本管理制度。 1.4项目管理组织机构 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固定成员由公司任命并在公司OA中发布。根据项目的性质，公司可决定是否需内、外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责如下： 1)负责项目经理的任命； 2)评审并审批项目总体计划及项目成本预算； 3)对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策； 4)合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资
源； 5)接收项目办的里程碑监控报告； 6)负责项目重大问题的决策； 7)对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议； 8)负责确定项目利润分配比例； 9)负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数 据； 10)负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分； 11)负责审批项目实施结项申请。 项目管理办公室（简称“项目办”）是项目管理委员会下设的执行机构，负责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具体职责是： 1)拟定项目管理的各项制度； 2)开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板； 3)根据公司战略进行QAG建设； 4)依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监 控和过程质量保证； 5)对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理； 6)项目间的沟通管理与协调。 1.5项目管理的内容 1.5.1项目立项 1、项目立项的原则 项目（一般指软件研发类项目）立项时应参照以下原则： 1)项目必须与公司的经营战略相一致； 2)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）； 2、项目的立项前提
兴海九州设备安装 有限公司 项 目 部 绩 效（第一版）考 核 办 法 编制时间： 执行时间：
公司项目施工管理绩效考核办法 为了有效地加强本公司项目管理，落实各级管理人员的工作责任，公正公平地评价每个项目管理人员业绩，充分调动项目的主观能动性、工作积极性。提高公司的经济效益，特制定本办法。 此考核由项目经理负责执行，综合评价法 公司设定2个考核方案 一、项目施工管理绩效考核办法（7个考核目标） 项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核 （一）平时绩效考核：每月以不定期进行1次检查其结果进行汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行100分制。平时考核占整个项目绩效考核的50% 1、施工现场的组织管理 A、所管理项目在开工前制定施工进度计划、各种岗位职责，项目质量、安全、文明施工奖惩制度条款的（而且必须上墙），每月缺勤超过4天，每缺一项扣2分。在当月绩效中扣除。 B、所管理项目在开工前制定项目材料申购计划、项目成本控制计划，项目资金申请计划,每缺一项扣5分，在当月绩效中扣除。
C、所管理项目在各工种及各分项工程进场时未进行施工技术交底，或技术交底不确切、技术指标不清，且记录不详的，每缺一项扣1分。在当月绩效中扣除。 D、所管理项目民工的，身份证（复印件）不齐，特种上岗证（原件）不齐，与民工签订劳务合同（100%），民工中出现打架斗殴，出现盗窃现象, 出现乱拉乱接现象和赌博的。每缺一项和每发生一次扣1分，在当月绩效中扣除。 E、所管理项目未按文明施工规定和要求布置施工的（按照设计的施工平面图执行）。每发现一次扣1分。 2、工期目标 A、所管理项目按照甲方审批的施工进度计划和月工作计划未按时完成各分项工程的施工节点（考虑客观因素，工期可控制在不超过3天以内）。每次每项扣5分，在当月绩效中扣除。 3、质量目标 A、施工过程中未坚持质量管理自检、互检和工序验收“三检”制度的，未实行三检制度的,每次扣1分，在当月绩效中扣除。 B、造成轴线标高偏移、外观质量等问题，造成返工或材料损失的，每次每处扣2分，在当月绩效中扣除。 C、所完成的工作量（各分项工程）经甲方质量管理部门按规定程序一次性检查不合格，每次扣3分，在当月绩效中扣除。 4、成本管理目标（以施工图纸预算的成本为依据）
项目管理人员绩效考核办法 目的 为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则 1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。 2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。 3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。 4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。 5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。 绩效考核小组 1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。 2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。 3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分 1、考核总分为100分， 2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。 3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重） 4、考核等级划分 1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。 考核等级与对应意义 绩效评分目标完成比 例解 释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差
公司项目管理部绩效考 核 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
项目管理部绩效考核实施办法 1目的 通过制定本办法，建立公开、公平、公正的工作考核机制，实现部门的内部激励。 2范围 适用于项目管理部员工的季度工作考核。 3职责 3.1项目管理部负责人负责对员工考核内容进行打分。 3.2劳资员负责分数汇总。 4定义 无。 5内容 5.1考核频次 每季度考核一次 5.2考核内容 工作评价（含自评、初评、复初）指标根据各岗位的不同其权重略有区别，具体考核内容构成如下表： 5.3工作评价指标
工作评价的得分，由员工填写自我评价表，交他人或经理评价后，按权重汇总得出。自我评分权重为20%，初评分为30%，经理评分为50%。 5.4工作考核指标 工作考核的得分，自评占有20%，测评分为80%，若在工作考核表中，相关条款未达到要求，则汇总得分基础上相应减分，得工作考核的最终得分。 5.5考核流程 （1）每季度最后一个月的30日，由部门劳资员负责发放考核表，进行测评； （2）测评结束后，由劳资员负责收集考核表并统计汇总，在经部门经理同意后,上交人力资源部. （3）由人力资源部根据单位绩效考核结果进行工资核算，确定本部门员工绩效工资。 （4）劳资人员负责妥善保存每季考核的原始资料及电子文档，以备人力资源部审查。 5.6考核结果处理 考核结果按照分数的高低确定各自的系数，系数对应表如 5.7考核结果的反馈
考核结果经过经理的批准后，需要以电子文档或者以口头的形式反馈给员工本人。对于考核系数不是1的人员，由项目管理部经理根据工作情况，适时给予面谈。 5.8本方案的解释权，归项目管理部。 5.9本考核方案在2008年6月20日起正式运行。 6相关文件 无。 7记录 《项目管理部员工季度考核表》 项目管理部季度员工考核表 NO.
目录 第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条考核原则 (2) 第三条适用范围 (2) 第二章组织机构及职责 (2) 第四条组织机构 (2) 第五条职责 (3) 第三章考核内容 (4) 第六条项目经理部考核内容 (4) 第七条项目部内部考核内容 (4) 第四章考核实施 (4) 第八条项目经理部内部绩效考核实施 (4) 第九条项目经理部的季度考核实施 (4) 第十条考核实施时间 (5) 第五章考核程序 (5) 第十一条项目经理部的绩效考核程序 (5) 第十二条项目部内部考核程序 (5) 第六章考核结果及运用 (6) 第十三条考核结果 (6) 第十四条考核结果运用 (6) 第七章附则 (6) 附表1： (7) 附表2： (8) 附表3： (9) 附表4： (10) 附表5： (11) 附表6： (12)
项目管理绩效考核实施细则（试行） 第一章总则 第一条目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目成本、工期、安全质量环境、合同管理、项目综合管理指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，调动职工的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况，制定本管理办法。 第二条考核原则 （一）绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行季度考核、竣工考核。 （二）绩效考核根据项目经理部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第三条适用范围 本考核实施细则适用于公司的开发类、实施类以及服务类项目。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构 公司成立绩效考核领导委员会，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司项目管理部负责人担任，组员由人力资源等各部门负责人组成，绩效考核领导委员会下设办公室，办公室设在项目管
项目部管理人员绩效考核 一、项目经理 1、安全管理： 安全生产管理目标及分解 安全生产责任制的落实情况：重视安全生产工作；对管理人员定期的安全考核 项目部安全生产工作落实：有安全管理制度；有安全教育记录；有定期安全检查记录；有安全防护设施及设备验收记录；对上级检查时提出的安全生产和管理方面的问题，定时、定人、定措施整改情况反馈单；组织与配合情况 2、质量控制： 质量管理目标及分解 质量管理工作落实：质量管理制度；质量管理工作计划；定期质量检查；定期质量例会组织及参加相关质量验收 3、进度控制： 进度控制目标及分解 进度控制措施：资金计划及措施；人员计划及措施；机械计划及措施；材料计划及措施 4、文明施工管理： 文明施工管理规划 文明施工管理领导小组及分工 文明施工管理措施 5、成本控制： 成本管理制度 成本目标分解 成本控制计划 月度成本分析 6、材料管理： 材料管理制度 材料管理工作落实：材料计划审批及时；材料采购价廉物优；材料进场验收严谨；材料分类标识，整齐堆放；材料使用及时，凭票领用；材料报耗严谨，入账及时；工完料尽 7、合同及信息管理： 合同交底 合同风险的预控措施 外部关系的沟通、协调 内部关系的沟通、协调 二、技术负责人 1、安全管理： 安全生产技术规范、标准的执行 安全管理工作落实：结合工程特点的专项方案；结合工程特点的安全操作规程；结合工程特点的安全技术措施；结合工程特点的安全技术交底；安全防护设施及设备验收；提出技术措施，消除安全隐患 组织及配合情况 2、质量控制： 落实质量管理制度：图纸会审及技术交底；施工方案及技术交底；定期质量检查；定期质量例会 质量的过程控制：进场材料验收及送检；四新（新技术、新工艺、新规范、新材料）的
浅谈PMO的工作思路 两年前,我来到现在这家公司,由于需要集中管理项目经理,在各个项目之间进行协调,就成立了这么一个项目管理部门,那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方,因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点,从正方来说,绝对是PMO,因为我们既是“作战部”,又是“参谋部”,还是“政治部”,而反方一定会说不是,因为本人作为这个这个部门的leader,直接管理所有项目经理,应该算是“项目总监”了,不是只负责收集数据,制定项目流程了。 有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别,辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义,那么,PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师,沈老师说有1000个人,就有1000个人心目中的PMO,我所做的事情既可以认为是PMO做的,也可以认为不是。无所谓叫法。 不过,我也许可以无所谓名称,因为毕竟有实权在那里。但我下面有个项目管理专员,我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时,似乎跟踪项目,协调起来还是要方便很多。 一、PMO的定位和职责 本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。 但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。
公司项目管理部绩效考 核 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
项目管理部绩效考核实施办法 1目的 通过制定本办法，建立公开、公平、公正的工作考核机制，实现部门的内部激励。 2范围 适用于项目管理部员工的季度工作考核。 3职责 项目管理部负责人负责对员工考核内容进行打分。 劳资员负责分数汇总。 4定义 无。 5内容 考核频次 每季度考核一次 考核内容 工作评价（含自评、初评、复初）指标根据各岗位的不同其权重略有区别，具体考核内容构成如下表： 工作评价指标
工作评价的得分，由员工填写自我评价表，交他人或经理评价后，按权重汇总得出。自我评分权重为20%，初评分为30%，经理评分为50%。 工作考核指标 工作考核的得分，自评占有20%，测评分为80%，若在工作考核表中，相关条款未达到要求，则汇总得分基础上相应减分，得工作考核的最终得分。 考核流程 （1）每季度最后一个月的30日，由部门劳资员负责发放考核表，进行测评； （2）测评结束后，由劳资员负责收集考核表并统计汇总，在经部门经理同意后,上交人力资源部. （3）由人力资源部根据单位绩效考核结果进行工资核算，确定本部门员工绩效工资。 （4）劳资人员负责妥善保存每季考核的原始资料及电子文档，以备人力资源部审查。 考核结果处理 考核结果按照分数的高低确定各自的系数，系数对应表如 考核结果的反馈
考核结果经过经理的批准后，需要以电子文档或者以口头的形式反馈给员工本人。对于考核系数不是1的人员，由项目管理部经理根据工作情况，适时给予面谈。 本方案的解释权，归项目管理部。 本考核方案在2008年6月20日起正式运行。 6相关文件 无。 7记录 《项目管理部员工季度考核表》 项目管理部季度员工考核表 NO.
项目管理办公室或管理部工作职责 （拟订） 项目管理办公室或管理部(控制指令型)是隶属于公司高层管理之下的协调与服务组织。本组织的成员主要来自于各业务部门的主管和项目管理专业人士。本组织的工作原则是“建立一个科学且适合公司的项目管理与执行环境，为提升公司的综合能力提供有力支持”。 本组织承担如下职责： 1.为管理层提供公司项目管理发展策略的专业建议； 2.为公司项目定义优先级及合理安排资源分配，各个内部职能部门明确其 项目责任人，达到一致性； 3.建立、实施和维护公司的项目管理流程； 4.制定项目管理流程中的相关标准和模板； 5.招聘、培养和考核项目管理人员； 6.管理项目管理人员的级别和技能资料，为管理层提供晋升项目管理人员 决策所需的必要数据和建议； 7.及时为项目经理和项目团队成员提供项目管理方面的技术支持和咨询； 8.组织和实施项目管理培训、经验分享活动； 9.引进项目管理工具； 10.参与公司项目关键里程碑会议并提供专业建议； 11.抽查项目实施情况，考查项目经理的业务能力； 12.保存项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产；
内部组织结构： 部门权利职责： 1.项目经理及相关管理层的考核权、建议任免权、管理级别评定、工作评定； 2.对项目经理及相关管理层的工作监督监管； 3.对项目经理及相关管理层的福利构成评定审核； 4.其他公司规定的权利义务； 部门人员任职要求： 5.计算机相关专业； 6.五年以上大型、中型项目管理工作经验，作为项目经理成功交付过3个以上 的百万级信息化项目； 7.具备优秀的团队协作及管理能力，高效的内外部门协调沟通能力及经验； 8.具有良好的逻辑思维能力和沟通能力，具备独立解决突发事件和冲突的能力；
浅谈IT项目管理办公室PMO的建设 有效的利用项目管理办公室,可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。在IT行业，随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。项目管理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的信息化，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。本文将对I T项目办公室(PMO)进行探讨。 一、IT 项目管理办公室的概念 项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性努力。而项目管理过程在每个项目的生命周期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果而重复发生的行为、变化和功能的组合，PMO 就是为了项目的成功实施而创建或总结的实践经验。尽管目前各界对PMO 的定义不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO 所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖关系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO 成立的目标是提高项目
的成功率。IT-PMO 是一种类型的PMO，它是IT 部门内部专门进行多IT 项目管理的组织机构。PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。如果说项目是业务载体的话，IT-PMO 为如下项目管理状况提供了解决途径。 * 没有标准; * 没有文档化的程序或系统; * 没有历史; * 没有数据收集或报告; * 项目实践中没有知识传递和管理措施; * 没有共享的词汇; * 没有对过程的共同理解。 二、IT 项目管理办公室的职能 1.开发和维护项目管理标准和方法：不仅为IT 经理提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性这方面包括组织架构的设计、
项目绩效考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了有效建立项目绩效管理激励机制，规范工程项目的管理行为，强化项目施工过程控制，提高项目管理水平；科学、真实的评价项目管理成果，激发员工潜能和工作主动性、积极性，加强项目部执行力，确保公司经营目标的顺利实现，特制定本办法。 第二条绩效考核的定义、目的和范围 1.绩效考核管理的核心是确保项目管理目标的实现。 2.考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，鼓励先进、鞭策和处罚后进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5.本办法适用于公司下属之项目部员工。 第三条绩效考核的原则 1．依据岗位职责和任职资格、月度计划目标管理及实施情况等,实事求是、全面严肃考核公司项目部员工，以考核实际业绩为主。 2．坚持公平、公开、公正的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。 3．坚持在一定时间内，考核内容和标准不能有大的改变，保持考核工作的严肃性。
4．绩效考核与工资挂勾的原则，实行浮动工资制，打破吃“大锅饭”、干好干差工资照拿等不合理规定。 第二章绩效考核组织机构及分工 第四条绩效考核组织机构 公司成立项目绩效考核小组，考核小组由公司总经理为组长，其成员分别为：公司领导、工程管理部、行政人事部负责人。 第五条考核分工：公司考核小组对项目经理（项目副经理）和技术负责人进行考核;项目经理（项目副经理）、技术负责人共同对项目部管理人员进行考核。本考核接受群众和班组监督，公司根据现场意见箱所收集的资料,对项目部的考核评分结果进行复查，对有突出关注的问题，给予重新评审。 第三章考核办法及等级划分 第六条项目考核办法采取量化评分式考核，总分数为100分。 第七条按照项目部各级管理岗位职责结合施工现场实体质量、安全文明施工、工程进度、材料使用、成本控制综合考评分数进行考核。个人岗位职责考核指标和项目绩效考核指标划分见附表。 第八条考核等级划分 评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）； D 级：（50分-59分）；E级（0-49分）。 第九条评定依据和规定： 一、A级：业绩非常优秀 1、评定依据： ⑴按绩效考核表中考核得分在90分以上； ⑵项目工程实体质量、安全考核为优良，综合考评得分在90分以上；