沃尔玛经营战略：低成本与优服务1962年，在他的第一家挂上后，在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意”。38年来，这两句话几乎就是沃尔玛全部的，从一家门店发展到4000家门店，这一原则从未更改过。
“天天平价”——的典范
根据，成本领先战略往往是新兴后来居上的有力武器，这一的实施涵盖了购、存、销流转过程所有环节上的和，只有降低商品的进价成本和、降低商品的，才能实现的全过程的的控制。在这方面，沃尔玛无疑是成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
沃尔玛的是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品以其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本中的专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们来看看沃尔玛是如何做到这一点的。
控制进货成本是企业成本控制的重点，尤其是成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大，享受上的优惠，充分发挥现代大的。将这种大批量低进货优势，进一步转化为相对较低的优势，从而形成对的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的中主动权，形成的良性循环。
在进货方面，采取了以下做法；一是采取中央制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围售的高，如、胶卷等，沃尔玛一般将一年的商品一次性签定，由于数量巨大，其远远高于同行，形成他人无法比拟的优势；二是进货，并固定时间。由于的变化莫测，为了规避，许多商家纷纷采用的，把给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、的，却可以大大降低进货成本，赢得的信赖；三是和供应商采取合作的。沃尔玛由于巨大，一般从直接进货，并同供应商保持合作的关系，通过联网，实现，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和情况，及时安排和。由于的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
它是衡量水平的重要，也是影响零售企业的重要因素。快捷的和高效的，可以使量大大降低，速度加快，自然降低。在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的系统，拥有全美最大的私人卫星系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送
中心从收到的到向生产厂家进货和，只要2天的时间，而美国另两家大型和达格特则5天。沃尔玛的比后者低60%以上。沃尔玛的之所以高，是因为他们运用了最先进的，集团专门从事工作的人员有1200多人，每年投入的不下5亿。
90年代初，沃尔玛就在总部建立了庞大的中心，全集团的所有店铺、配送中心和的所有，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和卫星传送到数据中心。根据数据中心的信息对日常与作出分析和。沃尔玛的数据中心也与建立了联系，从而实现了的。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的配销系统和数据中心，直接从得到其的动态状况，如不同店铺及不同商品的、沃尔玛各的和调配状况、、与等等，以此作为安排、供货和送货的依据。和供应商都可通过这个查阅产销。这套信息系统为和沃尔玛两方面都带来了巨大的。
其它沃尔玛的，体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的、和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励尽力为节省出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和有的员工。沃尔玛简洁，商品多采用大，同时店址绝不会选在昂贵的繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少，他们认为保持“天天平价”就是最好的。在同行中，沃尔玛的广告费用最低，但最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些，从中可以看出沃尔玛实施所形成的。
沃尔玛在成本控制方面的水平
沃尔玛平均水平
（占的）3%4.5～5%
由中心供货比例85%50～60%
时间（商店开出到得到补货的平均时间间隔）2天5天
（占总销售额比例）2%5%
1.2%3～5%
“满意”——的实施
除了在同行胜出之外，其秘诀还在于不断地去了解的，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、优异、低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于，其了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。