提升纺织印染企业国际竞争力—潍坊二印管理改善案例分析
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
提升纺织印染企业国际竞争力—－潍坊二印管理改善案例分析
北京理实佳讯管理顾问有限公司
只有建立一套科学的管理体系，潍坊二印才能提升国际竞争力；只有锻造一支职业的员工队伍，潍坊二印才能立于竞争而不败。
－－潍坊二印董事长李德荣女士
国营企业经过改制，调整了产权关系和劳动关系，仅仅具备了和国际企业一样的经营管理机制，能不能在竞争中制胜，最终还要靠现代的经营理念和管理模式。
－－北京理实佳讯管理顾问公司总经理王颖先生
背景介绍
潍坊二印纺织印染股份有限公司（以下简称潍坊二印），是一家有着优秀传统和辉煌历史的国有企业，主要从事印染产品的生产和销售，是行业内首家拥有自营进出口权的股份制公司。公司成立于1981年， 1984年前效益一直不错，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，一直到1998年，效益严重下滑。1998到2000三年间，在政府的主持下兼并收购了濒临破产的潍坊一印，遗留下来大量债务和员工，企业负担更加沉重，发展更加艰难。2001年7月份，在政府大力推动下，经改制组建潍坊二印纺织印染有限公司。
改制后的潍坊二印，完成了产权关系的转变，国家解除了对企业的无限责任，实行员工持股。但是企业与员工之间的劳动关系、公司治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，改制仅停留在产权关系的改变上，企业和职工在观念、体制及行为上没有真正走向市场，随着WTO的到来，二印将面临更加激烈的市场竞争。
新公司设立伊始，领导班子面临一系列问题：
潍坊二印整体的发展思路是什么如何统一思想
潍坊二印面临哪些机会和威胁拥有哪些优势和劣势
潍坊二印如何尽快提高营销能力，使业务经营走向良性循环
潍坊二印应该采用什么样科学合适的组织架构
潍坊二印用什么样的运行规范保证组织运行有效率
潍坊二印用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性
潍坊二印怎样通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念
潍坊二印怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展
潍坊二印对主要经营者如何激励
……
随着WTO步伐的加快，国际化竞争的加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。潍坊二印经过改制，奠定了很好的产权关系以及经营机制的基础，但发展战略、市场营销、管理系统、人员观念及素质等还没有完全转变到位，机遇和挑战并存。参与市场竞争，更多的依靠先进超前的经营管理观念、科学的市场分析、规范的营销运作、入微的客户服务、优秀的营销队伍以及配套的研发、生产、财务支持等综合实力。要想抓住有利的市场机遇，必须尽快转变观念、改善管理、规划营销战略、重组组织架构、转变考核激励机制，将改制的成果真正转化为公司的竞争优势，是刻不容缓的事情。
二印董事长李德荣女士强烈认识到：公司要摆脱目前的困境，要发展，就要进行管理变革，否则就无出路。在这样的背景下，提出邀请外脑，进行管理变革，以提升竞争能力，应对国际竞争。
为此，潍坊二印聘请北京理实佳讯管理顾问有限公司作为管理顾问，对企业管理进行系统改善。
项目建议
根据对潍坊二印初步的系统诊断，理实佳讯提出管理改善的整体建议，建议潍坊二印的管理改善分三步走：
第一步：解决大政方针问题
1、以法治为基础，完善法人治理结构，理顺领导体制，将现代企业制度落到实处，提高领导班子整体领导能力；
2、以发展为宗旨，规划经营战略，明确发展方向、目标、思路和策略；
3、以客户为中心，以流程为导向，调整组织结构，明确责权；
4、以激励机制为核心，设计目标考核、薪酬体系，匹配责权利对等关系；
第二步：解决运行规范问题
1、以价值链为导向，规范业务流程，提高公司反应速度；
2、以投资回报为基点，完善预决算体系和财务管理；
3、以品牌为目标，规范营销管理体系；
4、以质量为核心，导入ISO9000质量保证体系；
5、以能力为中心，建立人力资源管理体系；
第三步：解决自动化管理问题
以数据为基础，建立管理信息化系统。
以上思路获得潍坊二印领导层的认同，结合现实情况，将第一步优化为四个咨询课题：
1、在综合诊断和外部环境分析的基础上，规划公司发展战略，确定发展方向；
2、通过营销管理咨询，在分析内外营销环境的基础上，制定公司营销战略和营销管理体系，解决公司生存基础问题；
3、通过组织管理咨询，按现代企业发展需要调整组织结构，明确责权，理顺高层运行规范，将法人治理结构落到实处；
4、通过考核薪酬咨询，调整分配激励机制，使责权利相对等，激发改革的原动力，调动员工积极性；
5、通过配套管理培训，提高干部素质，改变观念、提高技能，跟上公司发展步伐。
咨询实施
双方确定合作关系后，理实公司组成项目组，同时潍坊二印由李总亲自挂帅，副总经理和主要中层经理参与，也组成项目小组，共同开展工作。
顾问小组进驻二印公司后，首先做的第一件事就是对中层以上管理人员召开动员大会，就WTO对纺织行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述，目的是统一中高层管理人员的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气。
接下来，进行为期2周的管理诊断，通过高、中、基层各级人员访谈，通过数据资料分析，通过内外部调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：
潍坊二印面临的问题是国有企业向市场化运作转型过程中遇到的结构性调整问题。其核心问题是：
－.经营管理观念滞后
－发展战略不清晰
－直线职能制的科层结构和工厂制严重制约了市场反应速度
－现代市场营销观念和操作落后
－激励机制不科学、不规范
具体问题（略）
顾问小组和二印领导层对管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《潍坊二印诊断报告》，进而展开一系列管理方案的设计工作。
1、公司战略规划
根据潍坊二印经营管理现状，运用SWOT、BCG、价值链、PEST等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对潍坊二印产生影响的主要因素；通过对纺织印染行业环境分析，找到二印的位置和走向；通过对内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合SWOT分析，找到二印面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。
界定公司主要发展领域
宏观环境分析（PEST分析、关键事件分析）
织印染行业分析（竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析）
企业内部环境分析（BCG分析、财务比率分析、核心能力分析、价值链分析等）
SWOT分析
在以上大量分析研究的基础上，提出二印的发展战略，包括：
公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。
并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略等。
进而进行资源匹配评估，以保证战略的有效实施，包括：盈亏平衡分析（损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。
最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。
顾问小组和二印领导层就发展战略问题达成共识后，递交了《潍坊二印战略报告》，进而展开其他模块的设计工作。
2、组织管理系统设计
根据公司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括：
确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等。
按照现代企业制度和法人治理结构的要求，结合公司章程和经营特点，设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；
按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括：
按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。
顾问小组向潍坊二印递交了《组织报告》、《职位说明书汇编》。
3、营销管理系统设计
根据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：
消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。
在调研的基础上，规划营销策略，包括：
品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。
然后设计销售管理体系及销售政策，包括：
渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。
最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。
顾问小组向潍坊二印递交了《营销策略报告》、《营销管理体系报告》。
4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计
根据职位设置的情况，设计职位序列：
使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职业生涯规划提供明确的上升轨道。
建立目标及预算管理体系：
使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。
建立绩效考核体系，包括：
绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。
设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：
人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。
顾问小组向潍坊二印递交了《目标管理报告》、《预算管理报告》、《考核管理报告》、《薪酬管理报告》。
5、配套管理培训
好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：
针对全体管理人员，开展了战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；
还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。
咨询效果通过为期6个月的管理咨询，达到了预期的咨询目的通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；通过SWOT分析、BCG分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：二印将去何方未来的业务组合是什么什么样的顾客需要二印来满足他们的需求二印将要建立什么样的能力要成为什么类型的公司二印究竟要占领什么样的市场位置需要什么资源配置通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规
范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使二印具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；通过营销管理系统设计，规划了二印营销定位、目标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考核靠感觉、责权利不一致、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会四赢”；通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。潍坊二印干部员工认识：……管理咨询收获很大，原来只知道抓生产，将市场营销看作“经营”，其实这样只是工厂不是企业。原来只有推销，基本没有市场功能，确实是“只销不营”。原来对品牌重视也不够，对产品只是命名型号，而不是针对客户使用的功能确定品牌，改过来就大不一样了。原来客户服务的意识很差，现在意识到，客户满意是让客户喜出望外的感觉，一个客户服务不好，有可能对600多个客户带来坏影响……――摘自潍坊二印营销部员工总结……原来没有搞清楚改制对大家意味着什么，现在觉得没有铁饭碗了，真的需要大家团结起来，加紧工作，否则企业不行了，自己也就没饭碗了。原来入了几千块钱股份，总认为是企业集
资，现在才知道“股东”是不能向企业要利息的，干不好，企业没效益，不但没有分红，可能连入股的钱也拿不回来了。干不好，其实股东也要下岗的……――摘自潍坊二印生产部员工总结李德荣董事长在总结会上谈到：……入世以后，中国纺织印染企业面临着前所未有的挑战和机遇，如何尽快提升竞争力，迎接挑战，是一个重要课题。参与国际竞争依靠什么依靠强有力的品牌，依靠科学规范的管理，依靠高素质的员工队伍。引进管理咨询，不是没有顾虑，不是没有风险，但风险和机会是并存的。不敢冒风险，就永远走不出原来的禁锢。实践证明，这个风险，我们值得冒。通过和理实佳讯的紧密合作，我认为：达到了引进管理咨询的目的，很多方面超出了预期目标。我总结有四点：明确了方向，建立了体系，培养了队伍，学习了精神。尤其是学习了精神，什么精神是面对国际竞争，我们需要的职业化精神、创新性精神，这是管理咨询过程中带给我们的。看到现在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的潍坊二印，必将以矫健的步伐在国际国内市场中突飞猛进！……顾问观点：……中国的印染企业与世界产业链的融合度不够中国的印染行业应当迅速溶入世界产业链的整体框架体系，摒弃简单的加工基地的尴尬局面，逐渐形成中国特有的价值链。其中要加强与上游原料生产、纺丝、织布的联合开发，增强印染行业的适应能力。同时要加强与下游服装设计、面料设计的、成品生产的联合，紧跟国际服装发展的先进趋势，形成在花色品种设计、产品功能设计的完美结合。最终摆脱简单来样、来料生产的低级的经营模式，向高增值，高技术领域推进。形成中国世界服装行业的高端地位。小批量多品种的印染产品特点与规模化生产的存在矛盾中国印染行业计划经济的历史，使得大企业的规模化生产适应小批量多品种需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行业的规模不经济性的怪现象。在南方的中小企业的小批量反而比国内大型印染企业的经济效益好，生存风险低。因此面对矛盾，大型印染企业应当提高内部的管理水平，引进精益生产的管理思想及模式，提高企业信息化的管理水平，在产品生产安排、工艺设计、物流管理、人员配备等方面的统筹安排将逐渐发挥大型企业的规模效益。形成以
市场、销售为龙头的产、供、销的柔性体系。对印染技术重视过多，但对客户产品花色品种的需求把握不足印染行业上游的原料、纺织的技术合作较多，单纯为适应布匹的印染技术的研究较多，但是对于下游主导消费趋势的服装设计、地域文化、经济能力的研究不足，对世界范围内的客户需求特点把握不足，不能紧紧跟住世界印染面料的发展趋势，从而不能形成中国理念的印染产品。因此应尽快实现以需求为导向的经营机制，健全市场研究机能，完善内部营销体系建设，逐渐完成从生产型企业向经营型企业的转变。品牌族的建立缺乏客户导向，缺乏延续性品牌的建设思路比较简单，对于产品品牌系列的设计缺乏长远考虑，延续性差，致使品牌形象不明确、定位不清，更为严重的是品牌间相互冲突，造成资源的严重浪费。另外产品命名的相当一部分仍然沿用工业标准命名，过分强调产品内在机理及工艺，缺乏客户意识，没有号召力，不适应现在的客户对功能特点的需求。内部营销意识淡薄，缺乏合格的营销人才众多印染企业内部营销管理松散，没有完善的计划、实施、监控、反馈的机制，仅仅停留在简单推销的阶段，对市场的客户需求、竞争分析等的研究仅仅停留在认识阶段，在组织内仍然没有完善的体系。市场与销售严重脱离。营销人才缺乏，长期的管理滞后造成人才的流失，以及人才的钝化现象，在人才的培养与引进方面仍然有相当的时间要走。激励机制落后，等靠心理严重国有企业的内部目标管理、绩效评估、薪酬待遇等的激励机制体系极为欠缺，大锅饭心理依然十分严重，由于是国家支持的出口主要行业，更加加重了企业的依赖心里，内部的营销人员仍然没有公平的竞争环境。另外由于机制落后，企业的坏帐严重、效率低下。资金体外循环、拉走客户等现象时有发生。因此建立内部的营销管理体系，维持公平的竞争环境是大型印染行业的燃眉之急。信息化建设，形成全新的快速反应机制（生产与销售的衔接）尽快完成信息化建设，是实现精益化生产的基础保障，通过信息化建设，有效解决市场与生产、生产与供应、研发与生产的矛盾，同时也有利于在人员与管理、效益与成本、考评与激励的全面提升。销售渠道缺乏，产品缺乏渗透能力大型印染企业，由于计划经济的影响天生缺乏渠道
的建设与开拓能力，特别是人民生活水平的提高，对于染布需求逐渐转变到对于成衣的需求，这种市场的转变需要企业扭转经营思路，在渠道的建设上应区分城市与乡村、企业与个人、大客户与小客户、服装用布与产业用布、南方与北方、东方文化与西方文环、国内与国外等各方面的因素，构建直销、分销的渠道有机体系，从而奠定企业向市场渗透的物质基础。形成企业的市场物流、神经体系。……――理实佳讯潍坊二印项目组营销咨询顾问顾问观点：……潍坊二印是外向型企业，其产品的80%直接或间接出口到美国、日本、香港、东南亚等国家，企业要想在日益激烈的国际市场竞争中求得生存和发展，就必须提升二印的国际竞争力。在引入管理咨询之前，由于企业改制不彻底，管理机制转换不到位，企业债务和人员包袱沉重，国有企业长期形成的管理粗放、职责不清、相互推诿、人浮于事、办事拖拉、不计成本、效率低下、缺乏服务问题仍很严重，如何从根本上解决这些企业的经营和管理问题，彻底改变企业的赢利模式，成为摆在二印新一届领导班子的首要问题。以年轻的企业家李德荣女士为首的潍坊二印领导班子，以对企业高度的责任感、使命感和敏锐的市场竞争洞察力，充分认识企业国际竞争力的源泉，首先来自于企业的战略管理能力和正确的战略决策。潍坊二印在中国印染行业曾经有过的辉煌，虽然有市场供小于求的大背景，但主要是由于企业当时的投资决策和经营决策适应了市场需求，近些年由于忽视了对外部环境、竞争状况、内部资源与能力变化的反应，忽视了经营战略的调整，在后起之秀日益壮大，行业发展蒸蒸日上的情况下，潍坊二印却面临前所未有的困境。潍坊二印领导层高瞻远瞩，认识到：要改变旧的经营管理模式，迅速改变企业经营状况，单纯靠企业自身的力量，靠小改小革、小打小闹，不可能使企业在短期内有所改变，而严酷的市场竞争不允许企业慢慢悠悠地改、四平八稳地改、舒舒服服地改，同时改错了不行、改慢了不行、改乱了不行，要改得正确、改得稳妥、改的配套、改的切合实际，就必须引进外脑。理实佳讯管理顾问公司正是在这一背景下，承接了这一项目。潍坊二印发展战略本着“切准机会，规避威胁；扬长补短，突出重点；目标积聚，阶段清
晰；市场先导，技术后盾；质量基础，管理保障；系统整合，整体协调；精干主体，剥离辅助；打造文化，凝聚精神；资本运营，核心一体”的基本原则，采用科学的方法，通过对宏观环境分析、行业竞争分析、内部资源分析，准确把握外部环境的机会与威胁、内部资源的优势与劣势，根据科学的战略设计模型，结合潍坊二印实际，提出了以下战略指导思想、和战略转变原则：由立足现在的生存型向着眼未来的发展型企业转变；由生产经营型向市场经营型转变；由粗放经营向内涵与外延相结合转变；由适应市场向以创造引导市场转变；成本价格竞争向附加价值竞争转变；由有品牌多品种小批量向品牌信誉好少品种多单量转变；由质量上的国家标准向质量上的客户标准转变；在此基础上制定了战略规划和实施方案，二印通过引入战略咨询，发展战略得到清晰，投资方向得到明确，战略重点得到突出，战略协同得到加强，成本与费用得到降低，经营状况不断得到改善。不仅制定了得到企业上下广泛认可的发展战略及其策略，而且通过战略的制定过程和与中高层的广泛沟通、培训，公司上下对二印的未来更加充满了信心，进一步提高了企业的凝聚力。在公司内部极大地激发了广大干部和职工的变革热情，企业战略、企业管理、企业效益提到了前所未有的高度，逐步建立干部能上能下、收入能高能低、职工能进能出的公平公开的竞争机制，企业经营走向正轨，经营状况明显好转。……――理实佳讯潍坊二印项目组战略咨询顾问
现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585
这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都
《管理学基础导学》案例分析题及简答题 B打头 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 7-2巴恩斯医院 问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。 答：1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士 2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通 4）赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 C打头 案例6：厨房失火 问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2.此案例主要说明了哪项管理职能？ 1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 2.此案例主要说明了管理的控制职能。 D打头 8-1A电气公司员工的绩效考评 1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？ 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 11-2 迪特公司的员工意见沟通制度 问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？ 答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
国际企业管理作业 小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组 小组成员
小米公司分析 摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。 关键词：智能手机营销战略市场 小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。[。2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。 二、小米手机营销策略分析 小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。下面就采用“4P”营销理论进行分析。 1、价格（Price） 产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。 2、产品（Product）
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
案例:"安利"失利中国 美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。在全球80多个国家开展直销业务。90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利 (中国)日用品公司。然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。 1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨"的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。 人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。 安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。有的直销员则走街串巷回收空瓶。有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款"。按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。 上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利 (中国)公司则予以回避。美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式 (包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
管理案例分析——定量分析法 信管0901张会平200952011 请举一个现代管理的实例，体现现代管理强调定量分析的特点，至少用两种定量分析的方法。 案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随我国对外开放政策逐渐壮大起来，销售额和出口额近十年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000人多人，企业还采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长及管理销售有管理生产，是一个多面全能型的管理者，企业最近发生了一些事情，令王厂长应接不暇，其一：生产基本按订单生产，基本由厂长出大命令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战，虽然按时交货，但是不能保证质量，产品被退回，并要求索赔。其二：以前企业招聘人数少，所以厂长可以决定，现在每年招收大中专学生近590人，还要牵涉到人员的培训，以前的这种做法就不对了。其三：过去总是王厂长临时抓后勤工作，现在这方面工作太多，临时专人去做就已经做不好了。 分析： 结构分析法：从结构上看，该公司采用的是直线型的管理结构，这种结构从模式上看比较简单，责权分明，逐级上报，不存在下达任务时的冲突，因此做起管理决策来比较容易。就如该公司刚起步，这样的结构适合小型的公司管理，而且必须要由一位全能型的管理者来操控，该公司的管理者无疑是这样一位人员。然而，正是由于这种直线型的管理结构，它的灵活性小，不能适应复杂的环境，从下到上下达任务，从上到下发号命令花费的时间长，因此会耽误很多的机会，所以不改革这样的方式必然会走向淘汰。 相对比较法：相对比较法可以有横向和纵向的比较分析方法。从时间长度上来看，公司的人力资源从原来的200增加到2000多人，销售额和出口额近十年平均增长15%，现在每年招收大中专学生近590人，这无疑是一种纵向比较的方法，相对于该公司刚开始阶段，它的销售额增加，相应的人员也按比例上升。 趋势分析法：该公司的销售额近十年平均增加15%，在没改变整体的管理结构上，该公司的人力资源，也随着这种趋势增加。
华 为 国 际 化 战 略 宿舍：成学427
华为的国际化战略案例 在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007 财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。 华为的早年历史（1988－1997） 任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。 华为抵制了“市场换技术”的诱惑 任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。 华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。 随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。 从“事业”概念到全球化 任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
全球计算机产业 计算机产业虽然只有四十多年历史，但在全球经济中的重要地位已不容置疑。1990年，计算机产业的总销售额达到3000多亿美元，是信息技术部门中的最大产业。在世界信息技术部门收入的6600亿美元中，电子数据处理设备的收入占50%。在计算机对世界经济产生日益显著影响的同时，其产业内部也在发生变化。新企业不断进入，美国企业始终占据支配地位。在激烈的竞争中，许多美国企业变成了真正的跨国公司。 一、产业特征 l·规模与范围 计算机硬件产业由制造、销售和数据处理设备的维修构成。它与半导体和电信设备产业密切相关。虽然亚洲和欧洲的计算机市场需求增长很快，美国仍是最大市场。这个产业中最大100家企业在全球范围的员工总数达200万人，其中美国有120万人，亚洲有27万人，其余在欧洲。 计算机市场可以从不同角度细分。外围设备(如磁盘、驱动器和打印机)可以与中心处理器分开，两者又可以依据规格或成本进行细分。1988年，主机系统和个人计算机的销售各占销售总额的22%，但个人计算机销售的增长速度要比主机系统快二倍到四倍。自1982年以来，小型计算机市场(约占全部市场的14%)逐渐被个人计算机和主机系统所挤占。 2·IBM及计算机产业的早期发展 尽管对电子数字计算机的研究早在40年代就开始了，只是在第二次世界大战之后计算机才真正进入商品化轨道。在整个60年代，以IBM为主的美国公司开发出一代比一代更复杂的机器，并占据了世界每一个市场。到1971年，IBM拥有世界市场份额的62%，其他美国公司占市场份额的30%，欧洲和日本产品分别占市场份额的4.1%和3.4%。 IBM虽然有许多鼓励创新的政策，但在50年代分析家们认为IBM是一家技术保守的公司，其竞争对手定期公布新技术。当时，lBM生产六种互不兼容的计算机。为一种计算机编写的程序不能用在另一种计算机上，而软件费用占新机器开发成本的40%。，，为了解决这类问题，IBM在1964年推出了360线系统计算机，把所有计算需求综合为一体。这种计算机是最早的多目标兼容计算机，它的设计和生产成木如此之高，以致于《财富》杂志把它称做"lBM的五亿美元赌注"。在经历了启动阶段的困难后，IBM在市场份额和利润上获得回报。1970年，IBM计算机占有美国市场的70%，远远领先于竞争对手通用电器和RCA。为了赶上IBM，世界上许多国家的企业和政府部门纷纷制定计算机开发计划。 3·技术变化与标准 技术变化引起计算机成本降低和外型缩小，引发了计算机产业的快速增长。70年代后期，计算机生产中开始普遍采用标准化的半导体原件。与传统电子管相比，半导体原件体积小、稳定性高、运算速度快、成本低，由此引起的计算机体积缩小，在市场上产生新的需求，并对大型计算机销售构成威胁、到80年代，个人计算机和工作站开始替代小型机。 大型计算机时代是专门运行系统盛行的时代。最初，IBM与其他制造商把运行系统软件与硬件捆在一起卖。随着美国司法部施加的压力不断增加，1969年之后，IBM把硬件和软件分开出售，这为其他企业生产和销售IHM兼容机打开了方便
企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：