绩效考核操作手册
第一条
为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。
第二条
对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。
第三条
公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。
第二章月考核方针
第四条
员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。
第三章月考核部门及对象
第五条
月考核部门包括数据中心(网络制作事业部、技术支持事业部、网络安全事业部、信息采编事业部)、研发中心(软件开发事业部)和规划中心，财务中心和营销中心考核方法另行规定。
第六条
月考核对象包括以上考核部门内全体员工。
第四章月考核主要内容
第七条
员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。每个方面均分为三个不同的考核点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。
第五章月考核程序
第八条
员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写《周工作计划单》(见附件一)，上报直接主管认可。本周结束时，员工依据实际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》(见附件二)。在月考核过程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现临时变化，须填写《计划调整单》(见附件三)，并由直接上级认可。如果是由于部门间工作协调造成工作计划调整，部门间还需要填写《部门协调工作单》(见附件四)。
第九条
直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。
第十条
直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。
第十一条将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。
第六章考核具体方法
第十二条员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对员工进行考核。
第七章考核结果与工资的挂钩
第十三条员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直接与员工月奖金挂钩。
第十四条具体计算方法：奖金=职称工资×月考核得分%
第八章考核结果具有的效力
第十五条考核结果具有的效力：
1、决定员工奖金发放的依据;
2、决定员工职位升降的主要依据;
3、决定对员工的奖励与惩罚;
4、决定对员工的解聘。
第九章附则
第十六条本办法由办公室负责解释。
附件：
附件一：《周工作计划单》
附件二：《周工作总结单》
附件三：《部门协调工作单》
附件四：《计划调整单》
附件一：
周工作计划单
日期：年月日
月日
姓名部门所属项目
工作计划安排
序号本周计划工作内容时间安排工作起止期
本人签字：
年月日直接上级签字：
年月日
说明：此表一式两份，员工和直接上级各执一份，作为月考核依据。
附件二：
周工作总结单
填表日期：年月日
姓名部门所属项目
计划工作完成情况
序号实际工作情况异常说明下步计划完成时间
直接上级意见：
主管签字：
年
月
日
说明：直接上级填写意见后返回员工一份，直接上级留存一份。附件三：
部门协调工作单
填表日期：年
月
日
申请部门协助部门涉及项目
协调事项：
本次工作负责人
签字：年月日
协助部门上级领导意见：
签字：年月日
承担任务主要人员名单
姓名协助工作内容本人签字
以下由申请部门在本次协调工作完成后填写
说明：本工作单全部填写完毕后，申请部门与协助部门各留存一份。
附件四：
计划调整单
填表日期：年月日
姓名部门所属项目
临时工作安排
序号工作内容时间安排工作起止期
本人签字：
年月日直接上级签字：
年月日
说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。
计划调整单
填表日期：年月日
姓名部门所属项目
临时工作安排
序号工作内容时间安排工作起止期
本人签字：
年月日直接上级签字：
说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。
附件五：
月考核工作流程图
提出协调工作申请，填写《部门协调工作单》，由部门上级填写意见。
根据工作需要调整员工计划，填写《计划调整单》
确认留存
确认留存
填写《部门协调工作单》
与协助部门共同完成工作
提前向员工下达工作任务
员工填写《周工作计划单》
确认留存
确认留存
计划执行中
周末填写《周工作总结单》
填写意见并留存一份
确认留存
根据员工的《周工作计划单》和《周工作总结单》对员工进行周考核
根据周考核对员工进行月考核，并逐级上报。
填写《部门协调工作单》中完成情况反馈内容，为协助部门员工考核提供参考。
留存一份
结束
公司协助部门对考核结果进行处理
流程开始
无法协调时，报协助部门上级同意后，送协助部门主管。
说明：本流程图所涉及表格：《周工作计划单》、《周工作总结单》、《部门协调工作单》、《计划调整单》。
员工月考核参照表
一、工作完成情况(50分)
工作数量(20分)工作时效(15分)工作质量(15分)
工作计划远大于岗位工作量，需要经常加班加点才可完成，已超负荷工作。20计划工作超前完成，大大提前整体工作进度。15超出公司要求，提高公司工作全面质量，受到好评。15
工作计划略大于岗位工作量，正常工作时间内紧张工作，偶尔加班就可以完成。16按计划完成全部工作，略有提前。12符合公司要求，没有错误，但需要细微调整。12
工作计划等同于岗位工作量，只要紧张工作就可以在正常工作时间内完成。12按计划完成全部工作，及时提交。9符合公司要求，有极少处错误，占用极少工作时间修改。9
工作计划接近于岗位工作量，时间安排合理。6按计划完成主要工作，及时提交。5基本符合公司要求，有极少处错误，占用较多工作时间修改。5
工作计划略低于岗位工作量，空闲时间较少。0按计划完成主要工作，工作提交略缓。0大部分符合公司要求，有较多处错误，但没有出现关键性错误。0
工作计划略低于岗位工作量，工作时间松散。-6计划内主要工作部分没有完成。-5非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中没有关键性错误。-5
工作计划低于岗位工作量，空闲时间较多。-12计划内大部分工作没有完成，迟于计划时间较多。-9非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中有较少处关键性错误。-9
由于某种原因，工作计划大幅度低于岗位工作量，大部分为空闲时间。-16大部分计划工作没有完成，影响相关工作进度。-12主要部分不符合公司要求，有多处关键性错误，影响公司工作进度。-12 由于某种原因，致使无法安排工作，工作计划内容极少。-20计划时间内全部工作几乎没有开展，影响整体工作进度。-15绝大部分不符合公司要求，需要重新返工，严重影响整体工作质量。-15
二、工作态度(25分)
工作积极性(9分)问题解决态度(9分)协调意识(7分)
在积极完成本职工作的前提下，主动向上级申请新任务。9及时上报问题，提出解决方案，解决后积极总结，帮助经验推广。9主动协调各方人员的关系，为工作的提前完成做出贡献，与同事积极相处。7 接受合理任务时表现积极，主动推动工作发展，定期汇报工作，任务结束按时总结，内容全面。6积极上报问题，提出解决方案，解决后积极总结，6主动协调相关人员的关系，与上下级积极相处，与员工关系较好，主动帮助同事。5
接受合理任务时较积极，汇报工作有时不及时，任务结束按时总结，内容较详细。3及时上报问题，提出解决方案，解决后在上级的督促下进行总结。3在领导的督促下与上下级协调工作，与员工关系平平。2
接受合理任务时有不满情绪，被动执行，工作汇报有时不及时，任务基本完成，任务总结内容泛泛。0及时上报问题，没有提出解决方案，解决后在上级的督促下进行总结。0在领导的帮助下与上下级基本可以协调工作，与员工关系略远。0
消极接受合理任务，被动执行，工作汇报不详细，任务主要部分完成，任务总结敷衍。-3问题已出现，本人不及时上报，但没有造成进度拖延。-3协作意识欠缺，与上下级关系平淡，但还可以与之沟通。-2 消极接受合理任务，工作过程中情绪依然消极，任务大部分没有完成。-6问题已明显出现，本人延误上报，造成进度拖延。-6缺乏有效协作意识，与上下级关系疏远，较难沟通，很少帮助同事。-5 拒不接受任何任务，抵制情绪严重。-9问题已明显出现，本人发现不报，造成公司严重损失。-9没有协作意识，与同事关系恶劣，拒不接受意见，延误工作进度，公司造成严重损失。-7
三、综合能力(25分)
理解能力(8分)解决问题的能力(8分)工作革新能力(9分)
对任何任务都能够正确且迅速地理解，并正确执行，9遇到任何问题都可以通过提出主管认同的合理解决方案，不用上级提供过多帮助。9积极学习，利用新技术，新思路向公司提交多条建议，采纳后全面提高工作进度，9
对普通任务可以正确且迅速地理解，对于较繁杂的任务需要短时间就可以理解，发生错误较少，并可迅速反应自觉改正，6常见问题可以完全解决，不占用计划外时间，突发问题自己可以临时应对，可以提出较完整的解决方案。6积极学习，有效提高个人技能，提出多条建议，公司采纳一条以上。6 对普通任务需要努力就可以理解，发生错误较少，并及时改正，3常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，突发问题自己可以临时应对，可提出初步解决方案。3主动学习，按计划完成工作，提出多条建议。 3
对普通任务需要努力就可以基本理解，发生错误较少，但需要主管指出，才可及时改正，0常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，但突发问题自己无法及时应对，无法提出解决方案。0采用传统工作方法，按计划完成主要工作，对工作墨守成规，没有提出合理建议。0
对普通任务需要努力就可以基本理解，发生错误较多，-3常见问题较难部分无法解决，占用计划外时间较多，本人情绪波动大。-3个人技术水平稍有落后，长时间没有提高，个人技能单一，-3 对任何任务理解相当迟钝，且经常犯错。-5常见问题大部分无法解决，本人情绪消沉。-6个人技术水平已经大大落后，仍不积极学习，长期没有改善。-6
对简单的任务也需要相当长的时间才可以理解，上级下达任务有困难，-8只要工作中发生问题就会束手无策，消极应对，无力思考，-9个人工作技能已经严重影响工作，但仍没有学习意识，致使影响到整个公司任务进程。-9
四、违纪扣分办法(从当月员工所得分数中扣除)
违纪情况扣除分数情况说明
发生一次不提交日清日毕3分
不提交周计划5-10分
不提交周总结5-10分
上网聊天5分
其它
* 考核表说明：
1. 在《员工月考核参照表说明》中找到相应名词解释。
2. 每一细项中的考核点在《员工月考核参照表说明》中有相应说明。
北京××××××发展有限公司
员工月考核参照表说明
一、基本说明
1. 此表为各部门制定员工月考核表提供参照，目的是保证公司整体考核标准的一致性。
2. 此表只作为各部门员工月考核表的蓝本。
3. 本考核表分三部分对员工进行打分，每部分三个考核点，每个考核点又分为7-9个细项，细项中均标注明确分值，该分值在正分区内对应的是本项最高分，在负分区对应的是本项最低分。在打分时，对应员工当月具体表现，在各大项的细项中打出相应分数，但不得超过各细项中的封顶分值。不同细项之间可以加入不同分值的说明，由各部门根据不同岗位性质制定。
4. 本考核表正分区总分100分，负分区总分100分，打分基线为0分。
5. 在选择每一项得分时，不要考虑其它因素，只单纯考虑员工对应本项的实际表现，以免考核重复。
6. 本参照表中关于扣分的具体办法，请各部门严格参照执行。
7. 办公室负责对此表进行解释。
二、名词解释
1. 工作计划：员工以每周一个单元，根据主管指派任务制定工作计划，并上报主管认可。主管在安排任务时应依据岗位工作量为标准，因员工能力略有偏差，但不应偏差太大，否则会造成工作计划难以完成、消极怠工或负担过重。
2. 岗位工作量：在国家劳动政策规定工作小时内，考核员工正常工作情况下所完成的标准工作数量，简称岗位工作量。由于公司内某些岗位工作无法量化，岗位工作量可依照考核员工本人在一般情况下完成同等任务耗用的平均时间进行衡量。
3. 正常工作时间：国家劳动政策规定工作小时以内的部分。
三、考核要点
1. 工作数量：主要比较员工接受任务并制定计划的工作量与岗位工作量的差额。工作计划超出岗位工作量，说明此员工已接受大于本人工作数量，工作时间必然要紧张，完成任务难度相对加大，因此分值就会提高;相反就会降低。如果出现工作计划大幅度低于岗位工作量时，有多种情况可能发生，如员工个人能力不胜任工作要求，无法过多的安排工作;部门工作任务少或岗位设立不合适，在此情况下此项得分为零分。
2. 工作时效：主要比较工作计划与实际工作的情况。
3. 工作质量：主要是比较员工工作的质量与公司实际的要求，主要依据发生的错误数量、性质及修改所用时间。此项可依不同部门和岗位进行细项调整。
4. 工作积极性：主要考核员工在接受任务、工作过程中及任务总结时所表现出的态度。
5. 问题解决态度：主要考核员工在遇到问题时的上报情况，是否积极提出解决方案，问题解决后的总结情况。此点在考虑员工是否积极提出解决方案时，不要考虑提出方案的可行性，此方面在第三部分“解决问题的能力”中进行考核。
6. 协调意识：主要考核员工与上下级接触的主动性和与同事之间的关系。
7. 理解能力：主要考核在接受任务时员工的理解程度和工作中发生的错误。
8. 解决问题的能力：主要考核员工遇到问题时有无能力独自解决，此处的问题划分为常见问题和突发问题，对于处理不同类型的问题衡量标准不同。
9. 工作革新能力：主要考核员工是否具有学习能力，员工在不断完善自己的同时可否向公司提出合理化建议并被公司采纳。此点也是考核员工作为人力资源可否具有增值的潜力。
XXXXXXXX 有限公司KPI 绩效考核指标 作业指导书 2008 年8 月
、八 .言 刖 关键业绩指标（Key Performanee Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类（主要目标）、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依，特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部 统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1 、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际税后利润完成数十报告期税后利润考核指标数）X 100% 统计口径： 1）当月利润指标完成率=（当月实际利润完成数十当月利润指标考核）X 100% 2）月度累计税后利润指标完成率=（报告期实际利润完成数十报告期利润指标考核）X 100% 3）年度税后利润指标完成率=（年度实际利润完成数十年度利润指标考核）X 100% 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：（报告期实际主营销售收入完成数十报告期主营销售收入考核指标数）X 100%统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=（当月实际销售收入数十当月销售收入指标考核数）X 100% 2）月度累计主营销售收入指标完成率=（报告期实际主营销售收入数十报告期主营销售收入指
K P I绩效管理操作手册 宏智瑞达 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式
——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指：
（KPI绩效考核）KPI绩效考 核指导书
（KPI绩效考核）KPI绩效考 核指导书
KPI绩效考核指标 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为和战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际运营管理行为和公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，且按照《运营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，且报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，且按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，和部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目 标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循 环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。
一.绩效考核体系
绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。
绩效考核具体操作方法 1. 考核目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其
缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 （3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证 同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较 为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答 辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情 况整理统计。 （2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定 期考核，以此为基础积累考核资料。 （3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使 用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重 要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较， 优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会： 3.1.1审批绩效考核相关管理制度； 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果； 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系； 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；
3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系； 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施； 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行； 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案， 3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 3.2.10建立绩效管理档案； 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作； 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况； 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作； 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定
员工考核方案操作手册 绩效填报一览表 序号操作人操作模块完成日期备注操作步骤1 被考核人考核指标填报本月1-2日员工填写本月工作计划 1.1 2 考核人考核指标审核本月3-4日对员工本月工作计划进 行审核 1.2 3 被考核人考核评分次月1-4日员工填报上月工作完成 情况 2.1 4 考核人考核评分次月5-6日负责人对员工工作计划 与完成情况进行评分 2.2 5 考核人考核结果审核次月10日前审核上月员工考核评分 2.3 1、绩效填报阶段 1.1考核量表填报（本月1-2号） 员工填报考核量表，具体填报方式见下图，打开“考核指标填报”节点， 找到需要填报量表的方案，点击“创建”，这时候会弹出“创建考核表”框，选择第二项依据公共量表创建个人考核表，选择公共量表。
填写考核量表，选中“个人价值创造”“月度重点工作”，点击“增加指标”按钮，添加本月工作计划，自行分配权重，并在“评分标准”列添加具体内容。 至此，考核量表全部维护好，点击保存，提交。 1.2考核量表审核（本月3-4号） 当考核对象将考核量表填报完毕提交之后，会在考核设置审核人（上级领导）的自助中生成一条代办事务，可以点击进入审核页面，见下图：
也可以直接点击“考核指标审核”进入审核页面。 这时，进入员工量表页面，可以对员工填报的重点工作、临时工作、评分标准、考核人以及权重进行审核，审核通过后点击“通过”，也可以“驳回”，也可以对审核后的量表进行“弃审”。 2考核评分阶段 2.1考核实施—自评（次月1-4）
当考核方案冻结发布后，这时可以由绩效管理员在实施控制台发起开始考核的指令，同时要重新调整考核日期，并且会发送通知给相应的考核人，包括自评人和上级考核人。会在考核人的邮箱生成邮件以及自助中生成代办事务。 员工首先登陆自助，点击考核评分节点，如下图： 然后打开考核评分界面，为自己的量表进行填写“实际完成值”，并进行自我评分，如下图所示： 2.2考核实施—上级评价（次月5-6号） 当员工自评完毕后，可以开始第二轮的考核，上级为下级打分，同样打开考核评分节点，可以看到如下界面，与第一轮考核界面不同的是，第二轮考核可以看到前一轮的考核结果，领导可以在这里得到前一轮的加减分情况，点击后，还可以看到具体的明细以及考核结果，如下图所示：
第一章 绩效考核功能思路说明（总裁学习网分享） 绩效设计系统通过多级权限设置、绩效管理全过程设定等，对企业员工实行全员考核，将考核简易化，便于查询分析，自动生成工资，且打破了不同区域的限制，实现多站点远程互动沟通。 绩效管理中有三类角色，分别为企业决策者或考核组织者、部门管理者、员工，他们分别对应采用不同的分账户形式进入。 ◆ 最高权限：管理员，管理员具备六大类功能：1）对企业的绩效考核进行初始化设置；2） 在全局业绩指标类型维护中选择企业中需要使用的指标；3）查询修改所有岗位、所有人员的绩效考核； 4）查询修改所有岗位、所有人员的工资管理功能；5）查询历史绩效、本月绩效；6） 查询并填写所有岗位、所有人员的绩效改进信息。 注意:管理员账户为用户最高权限账户，该账户可检索到所有人的相关绩效考核信息，需慎重使用，建议由人力资源负责人或企业高管人员亲自持有，或由人力资源部人员完成初始化设置后，交企业高管持有。 ◆ 考核权限：对应企业各部门负责人，主要有三大功能：1）做为部门管理者对直接下属 进行考核表设定、评分、改进计划制定，完成整个绩效考核循环；2）做为部门管理者对直接下属进行工资设定，生成相应的绩效工资；3）做为个人，进行自我评分和自我绩效查询。 总经理 部门管理者 部门管理者 部门管理者 员工 员工 员工 绩效考核组织者
被考核权限：对应员工，使用者为员工本人，主要功能为员工自我绩效管理。员工可以通过此功能，进行自我评价，并查看历史绩效。 注意:请用户务必仔细阅读本使用手册，并按照手册指引开展各项操作。 第二章企业管理员系统管理（总裁学习网分享） 1、绩效选项配置 “绩效选项配置”的主要功能是进行绩效考核评分比例、评分时间、评分模式的设置，以及绩效考核等级设置。 绩效考核评分比例、评分时间、评分模式设置 设置考核表中员工自评、上级评分所占比例，以及考核评分的起止日期。考核评分起止日期即为上级与员工评分日期，只有在评分起止日期之内上级与员工才能评分。比如下图所示，每月评分开始日为“每月第1天”，每月评分结束日为“每月第10日”，假设6月份开展考核，则在6月1日-6月10日间可进行考核评分及自评，10号以后就不可以进行考核评分。 评分模式分为：每次评定当月绩效与每次评定上一月绩效，企业可结合实际情况进行选择。 注意：系统内评分模式默认设定为评本月绩效。评分模式设定完毕后，若调整会影响考核数据，建议不做调整。 点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下绩效考核配置，如下图所示：
绩效管理指导手册 第一部分 【目的】 为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。 【适用范围】 主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。 【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向； 2、定性与定量相结合； 3、多角度考评； 4、公平、公正、公开。 【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力； 2、薪酬分配的依据； 3、工资晋级的依据； 4、岗位、职级调整的依据； 5、员工培训等。
【实施绩效管理的意义】 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 【公司的绩效管理组织体系】 集团总裁： 1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人； 2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批； 4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心： 1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的审批； 2.集团绩效管理工作的统一组织和协调； 3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查； 4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导； 5.汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告； 6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理； 7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、
绩效考核手册（试行版） 2010年6月
目录 1............................................................................ 总则4 1.1.................................................................... 绩效考核意义 4 1.2.................................................................... 绩效考核目的 4 1.3.................................................................... 绩效考核原则 4 1.4.................................................................... 绩效考核周期 4 1.5................................................................ 考核与薪酬委员会 5 1.6适用范围 (5) 2....................................................................... 绩效考核体系7 2.1................................................................ 绩效考核体系定义 7 2.2................................................................ 绩效考核体系结构 7 2.2.1............................................................ 绩效考核体系内容 7 2.3.............................................................. 业绩考核的综合介绍 7 2.3.1....................................................................... 总述 7 2.3.2...................................................... 关键业绩（KPI）指标考核 8 2.4................................................................ 计划完成情况考核 9 2.4.1总述 (9) 2.4.2..................................................... 月度工作计划完成情况考核 10
公司绩效考核手册两篇 篇一：XX集团股份有限公司绩效考核手册 第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献； ●为员工的薪酬决策提供依据； ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ●了解员工和部门对培训工作的需要； ●为人力资源部规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ●公开的原则：考核过程公开化、制度化；
●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； ●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； ●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核，第四季度不单独进行考核，工作绩效在年度考核中一并考虑： ●季度考核一年开展三次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 ●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；对派出人员的半年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。 1．4考核小组 第五条考核小组组成 ●组长：总裁； ●副组长：分管人力资源副总裁； ●执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾
第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程
目录 第一章总则 1、1绩效考核意义 1、2绩效考核目的 1、3绩效考核原则 1、4绩效考核周期 1、5绩效考核对象 1、6绩效考核流程 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核综述 2、2绩效考核指标 2、3绩效考核指标变更 第三章绩效考核评分 第四章绩效评估与绩效应用 4、1月度绩效考核评估与应用 4、2年度绩效考核评估与应用 第五章绩效考核申诉 5、1申诉条件 5、2申诉处理 第六章其他 第七章附则 第一章总则 1、1绩效考核意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。 1、2绩效考核目的 绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。 目前，我们的考核主要针对以下三个方面： ?设定绩效指标 ?评估过去绩效 ?改善目前绩效 今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位基康员工的进步与成长 ?评估培训发展需要 ?协助计划职业生涯 ?评估未来发展潜能 1、3绩效考核原则 公开原则：考核过程公开化、制度化
客观原则：评价建立在事实基础上 沟通原则：考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通 保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密，例如满意度调查项目等 1、4绩效考核的周期 绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核 月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩 季度考核： 1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩 2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。 各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。 1、5绩效考核对象 本手册适用于： 1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理； 2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。 1、6绩效考核流程 1、员工绩效考核流程 部门打分——部门负责人经过认真考虑，按照实际情况对员工各项考核指标进行打分； 整理汇总——部门绩效考核专员整理汇总部门员工成绩； 提交资料——部门于规定时间内向人力资源部提交考核相关资料； 分析评定——人力资源部对各部门提交成绩进行分析评定； 存档——人力资源部对资料存档。 2、部门负责人绩效考核流程 部门负责人互评——各部门负责人互评； 高管打分——公司高管结合实际情况给各部门负责人打分； 整理汇总——人力资源部整理汇总部门负责人绩效考评资料； 存档——人力资源部负责对资料存档。 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核内容 公司绩效考核管理侧重于以下几个方面： 业务绩效：体现各中心、直属部门员工工作任务完成的结果。每位员工都需要有对应职责的业务指标，该指标需要和公司的战略相一致。 周边绩效：体现部门之间相互配合工作的结果。由其他部门为被考评部门打分。 能力绩效：指被考核人完成工作的能力考核，以及对岗位所需能力和工作态度的考核。
绩效考核指导手册 绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质； ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第一条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献； ●为员工的薪酬决策提供依据； ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ●了解员工和部门对培训工作的需要； ●为人力资源部规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第二条绩效考核原则 ●公开的原则：考核过程公开化、制度化； ●客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
●反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； ●时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3绩效考核周期 第三条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； ●季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日 ●年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日； 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。 1．4考核与薪酬委员会 第四条考核与薪酬委员会组成 ●主任：公司总经理； ●副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； ●成员：公司其它高级管理人员、各部门经理；
基本考核操作手册 1 2020年5月29日
1.1.1 政策制定(县级) 指标说明:制定或转发本地区基本公共卫生服务项目实施方案和服务规范,绩效考核办法以及资金管理制度等相关政策措施。省级未要求开展卫生监督协管服务的县(区),可不包括卫生监督协管有关内容。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 1.1.2 管理机构和人员设置(县级)
指标说明:县(区)卫生行政部门设立专/兼职管理机构或人员,行使项目管理职能,开展项目组织管理各项工作。 考核对象:县(区)卫生局 1.2.1 人员培训(县级) 指标说明:省或县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构或相关人员进行基本公共卫生服务项目培训。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构人员接受培训情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 3 2020年5月29日
1.2.2 绩效考核 指标说明:根据属地管理、分级考核原则,县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构的全面绩效考核。省级未要求开展卫生监督协管服务的县、区,可不包括卫生监督协管有关内容。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构接受绩效考核及考核结果落实情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 4 2020年5月29日
1.2.3 日常管理 指标说明:县(区)卫生行政部门组织安排有关机构或专家对基层医疗卫生机构开展日常工作检查的情况,以及县(区)卫生行政部门对基层医疗卫生机构进行信息报告管理等情况。 考核对象:县(区)卫生局 考核人:考核时间: 年月日审核人: 5 2020年5月29日
黑龙江乌苏里江制药有限公司 绩效考核手册 新华信管理顾问公司制作 2003年12月
目录 第一章总则.................................................................................. 1．1绩效考核意义........................................................ 1．2绩效考核原则........................................................ 1．3绩效考核周期........................................................ 1．4考核小组............................................................ 1．5绩效考核人和被考核人................................................ 1．7适用范围............................................................ 第二章绩效考核内容.......................................................................... 2．1绩效考核指标体系综述................................................ 2．2绩效考核指标分类.................................................... 2．1．1财务类指标........................................................... 2．1．2客户类指标........................................................... 2．1．3内部关键过程类指标................................................... 2．1．4学习成长类指标....................................................... 2．3考核指标逻辑关系.................................................... 2．3．1指标间逻辑关系....................................................... 2．3．2不同部门岗位的指标选取............................................... 2．4考核指标、权重和衡量标准制定流程.................................... 2．4．1总述................................................................. 2．4．2考核指标制定流程..................................................... 第三章绩效考核实施.......................................................................... 3．1绩效考核人培训...................................................... 3．2绩效考核实施过程.................................................... 3．2．1季度绩效考核工作实施................................................. 3．2．2年度绩效考核工作实施................................................. 3．3绩效考核沟通和面谈.................................................. 3．4绩效考核偏差的避免.................................................. 第四章绩效考核结果运用...................................................................... 4．1绩效考核结果........................................................ 4．2绩效工资发放........................................................ 4．2年度奖金发放........................................................ 4．3员工岗位工资级别调整................................................ 4．4员工岗位调整........................................................ 4．5员工培训............................................................ 第五章绩效考核方案修订...................................................................... 5．1绩效考核方案内容修订................................................ 5．2考核指标定期调整.................................................... 第六章绩效考核文件使用与保存................................................................ 6．1绩效考核文件保存格式................................................ 6．2绩效考核文件分类编号................................................ 6．3绩效考核文件保存方法................................................ 6．4绩效考核文件查阅权限................................................