单元案例连锁企业信息管理
海鼎助力“良品铺子”全渠道信息化实践良品铺子8周年庆临近，各种诱人的促销活动令人“垂涎三尺”。小明是个吃货，良品铺子的忠实粉丝，老早就关注了良品铺子的微信公众账号。周四了，在下班回家的地铁上，小明在京东APP上选购了5款促销产品，准备过个愉快的周末。在路过一家小区门口的良品铺子门店时，看到良品月饼的招贴海报，才意识到中秋节也快到了，便进门向店员了解，店员告诉他可以预订良品月饼，到时可以送货上门，也可以自己过来门店提货。一想到要搞定未来的岳父岳母，小明便欣然预订了3盒月饼，准备到时候过来自提......小明刚准备离开，女朋友来电话了：周末有外地的朋友过来玩，在网上多买点零食哈。小明想想刚买的那些肯定不够，于是利用门店的wifi又在京东上购买了良品铺子旗下叮当小铺专营店的10款新品，准备和朋友尝尝鲜……
小明和朋友们是如何吃到那15款美食的?小明下单的2张订单先后通过HDX-Shop系统从京东平台抓取到UPower订单组件，通过订单异常检查后，系统进行预处理占货(此时会调用会员和促销信息)，紧接着客服审核订单，小明的2张订单因为满足合单条件，会自动进入合单池，系统自动将2张订单合并成一张订单，经过物流自动审核后，仓库物流组件开始波次作业，仓库拣货人员采取边拣边分播模式进行拣货，在复核/称重/打包环节，采取面单后置的策略，物流组件实现系统自动打印发票、快递面单和顾客清单。物流发货人员和快递承运商交接后，快递包裹就在发往顾客指定收货地址的路上了。物流组件发货后，会回传发货状态给到订单组件，订单组件的订单状态变成已发货，同时订单组件会将运单号、承运商信息回传给平台。通过运单号，顾客在平台上、客
服在订单组件都可以实时看到包裹的快递状态。
周五下午，小明收到了包裹，进行签收，随后在京东APP上对订单点击“收货”，同时满意地写下了评价：这速度杠杠的!愉快的周末过去了，从外地过来的朋友临行前说：“良品铺子的东西真好吃，发货速度也快，要是我们老家也能像你们在武汉一样方便地吃到就好喽!”小明说“别担心，听说良品铺子在华东、华北都建立了电商仓库，你们在老家买的话，发货速度也很快滴!”短短一个星期内，良品铺子促销活动商品销量客观，商品部的良品家人得意的说：幸亏我们提早备货及时采购，要不然就缺货了。这一点采购组件功不可没。说到这里，大家可能会有一个疑问：UPower组件是如何保证小明能够买到自己所需的商品(不缺货)的?除了实际的商品库存要充足外，平台上的库存也要准确，这个时候就是库存发布组件发挥作用的时候了。要实现平台库存与UPower系统的库存同步不是一件容易的事情。当顾客在平台上下单付款后，平台上的商品库存被扣减，订单从平台下载到订单组件进入预处理阶段时，会占用库存，此时库存组件可用库存发生变动，系统进行店铺库存的重新计算，并同步到平台，更新平台的商品可售库存数量。
最后但同样重要的是账务组件，业务规则及业务流程走向中的业务发生，其实早已都被打上了财务组件的标签，只是业务人员不太关注而已。业务规则与流程中的漏洞或者违规的业务操作，最终都会在财务对账过程中被发现，当然这属于事后监控。以小明购买的15款商品过程为例，这个过程会涉及到如下6大主体之间的往来结算关系：
1)供应商结算：假设15款商品中有6款商品是向外部供应商采购的，因此，会涉及与第三方供应商相关的货款、费用结算;
2)平台运营商结算：以京东平台为代表的平台运营商会定期出账，返还销
售金额给商家外，并从中收取额外的费用，例如保证金理赔、佣金、返点积分等等;
3)代理商对账结算：良品铺子在平台上除了直营店外，还存在着代理商店铺，良品铺子与代理商按代理价结算;
4)承运商结算：不管销售订单是否包邮，良品铺子与快递公司(承运商)之间的结算是单独核算的;
5)集团下的分公司间结算：小明购买的15款商品中有9款商品是电商公司向线下的实体公司购买的，因此会涉及分公司之间的内部结算。预售业务中，线上线下之间的销售利润分成，以及门店送货上门的运输服务费用，都涉及集团下的分公司之间的结算问题。
这一切，又如何通过信息系统实现的？
1、渠道方案落地：既要飞得高，又要落得稳
良品铺子的全渠道战略合作过程中，海鼎一直站在咨询的高度去推进全渠零售的信息化。为此，双方合作成立了“良品铺子&海鼎全渠道零售商学院”，用于全渠道零售的联合研究开发，以期相互砥砺，共同进步。同时双方特别重视方案的落地，采取从试点到全面铺开的策略，谨慎决策，步步为营。
(一)实施方法论：以咨询切入，当是以方案为宗旨
1、联合研发的合作模式：海鼎与良品铺子开展了联合产品(JointR&D)开发/研发的合作模式，以克服研发中的高额投入、规避风险、缩短产品的研发周期，节约交易成本。
2、需求调研：在联合研发模式的背景下，自2013年12月份开始，海鼎与良品成立全渠道项目组，双方设立项目经理和子项目经理制度(各组件产品经理)，由产品经理牵头，召集对应的业务人员进行面对面的需求调研，先后开展
业务现状诊断和业务需求深挖。
3、方案优化与迭代开发：基于需求调研，由海鼎方产品经理主导业务解决方案和需求规格书的编写，与开发经理实时交互，在产品雏形的基础上不断迭代优化。
4、用户试用：在试运行前，双方进行了5轮的联合迭代测试和操作体验，除了基本的功能完备性检验外，特别注重UI和细节体验;
5、预演与切换准备：在5轮的联合测试后，海鼎牵头制定了全面严谨的预演方案和切换方案，对系统进行一次全面的大阅兵，同时也检验了前期的培训效果。
6、试运行：选取4家具有代表性的店铺(专营店)，进行试运行。甄选的标准为这4家店铺分别来自天猫、1号店、京东3大主力第三方平台，业务量相对较小，但涵盖了直营店和代理店铺(代理商)2种业务模式，基本覆盖良品全渠道业务解决方案。麻雀虽小五脏俱全，试运行的目的是检验UPOWER整体解决方案的可行性，同时将试运行风险对整体良品电商业务的影响降到最低。
(二)实施过程：炼狱般的涅槃
良品铺子全渠道项目在全渠道零售管理委员会的领导下，抽调海鼎业务骨干和开发精英，并与良品信息部和业务菁英设立一对一的对接机制，用于快速协调软硬件资源。从立项到试运行上线，历时半年，180个日日夜夜，周末几乎无休，全身心投入，一鼓作气，首战告捷。2、鼎的全渠道信息系统年年末，海鼎支持唐久京东大卖场正式启动之时，海鼎正式发布了名为海鼎鼎力UPower的全渠道零售ERP产品和解决方案，成为国内零售信息化领域中，首家全面支持全渠道零售业务的信息化服务商。海鼎与良品铺子的全渠道战略合作，从2013年末的构想到2014年上半年的初见雏形，海鼎鼎力UPower产品
承载着新形势下海鼎人的梦想，也见证着所有全渠道项目成员的努力与成长。
海鼎鼎力UPower是一款基于SOA技术的全渠道零售ERP产品。它通过统一的系统间集成和互联互通标准，最大限度地减少应用系统互联所面临的复杂性，降低集成和维护成本，保证了系统的扩展能力。它就像一家售卖服务组件的“超市”，可以供客户自行选用。
海鼎全渠道零售解决方案(如图7-6所示)，为从顾客多接触点购物到最终收
货过程中
的
图
7-6海鼎
鼎力
UPower全
渠道零售
解决方案示意图
整体进销存管理方案。
（一）逃不掉的前提：统一的资料管理
1、资料组件：由HDIA和HDM-DATA两部分组成。
1）HDIA是一个面向企业应用的通用的、可伸缩的、开放的和统一的安全管理平台。主要解决企业应用安全领域三大问题：认证、授权和审计。
2）HDM-DATA(海鼎企业资料管理平台)：用于解决企业在多个系统之间商品资料统一的问题。适用于集团/子公司架构下，集团对3、商品、门店、客商等资料进行统管，有区分地向子公司下发资料，子公司通过审核流程形成拥有自
身独特经营属性的资料。
2、资料组件的定位与目标：
1）针对多公司的企业，做统一资料的管理和下发，确保各分公司的资料的一致性，和入口的唯一性，把资料做拆分管理，通过不同的系统做管理、落地。
2）管理电商公司、仓库、店铺等组织资料，以及代销商资料，并针对电商公司的各岗位人员管理权限，并提供单点登录，支持登录多系统时做认证管理。
3）资料组件可将店铺和商品等资料推送到各平台上。
在全渠道的大背景下，资料统一是大前提。只有资料统一了，才可以保证不论在哪个渠道来看，资料都是一致的。海鼎UPower统一资料，主要包括：供应商、商品、实体门店、加盟商、平台、网上店铺、代销商、员工、用户组授权等主要资料。应不同的公司、不同的平台，可通过资料统一下发，尤其针对商品下发，会针对不同的平台，下发相关信息，如图7-7所示。
图7-7
全渠道的商
品统筹发布
与管理
（二）贯穿全渠道的红线：订单、会员/促销管理
1、订单组件
1)订单组件的定位
订单中心，可以对接电商平台、自建平台、移动平台、实体门店、团购及媒体等广泛的销售接触点，实现订单的统一归集、集中处理，串联起‘进销调存账退’的全面联动。
2)订单组件的目标
开放性的对接当前已有的各类平台(线上、线下)，并支持对接未来更广泛的平台。提供自动迅速的抓取订单、退换货申请及其他信息的服务，归集后的处理实现平台与系统同步联动。根据自动处理规则处理订单信息，根据人员审批规则控制用户权限，同时在各个环节中支持人工灵活操作。
对接第三方快递平台，实时获取配送信息，让买家与商家信息同步。能够支持网订仓库货品店取店送、网订门店货品店取店送等多种业务模式。
2、会员组件
1)会员组件的定位
企业全渠道会员管理平台，负责围绕会员整个生命周期的资料、营销、服务、分析等各个维度的管理。
2)会员组件的目标
从会员在各个渠道引入、建立会员资料，到对会员进行精准化的营销、进行个性化的服务，并对会员整个消费过程进行跟踪分析，又为会员的营销、服务等提供基础。如图7-8所示
企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步
信息化项目案例解析：在遭受IT供应商抛弃危机爆发之后 一、信息化项目选型需要有前瞻性，考虑未来2-3年的应用的扩展性。 中海电器集团供应链管理系统尚未上线，就面临着IT供应商的抛弃，这是很不幸的。从案例可知，供应链管理软件是响当当集团的非核心业务，虽然受股市投资失利影响决定砍掉该业务看似有偶然性，但从响当当集团公司长期发展角度看也有其必然性，市场竞争和专业分工要求公司专注具有竞争优势的领域发展。由此，中海电器集团供应链管理系统的选型问题在遭受IT供应商抛弃危机爆发后渐渐浮出水面。 中海电器集团供应链选型经过反复筛选，响当当软件集团和一家国外供应商最终入围。就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求。但是，相比之下，那家国外厂商的产品功能更加全面，流程也更科学，很多国外电器巨头都是他们的客户，唯一的缺点是价格太高，并且对于中海电器来讲，短时期很多功能都用不上。响当当软件集团的Great系统虽然在电器行业应用案例不多，但是价格相对便宜，功能上也满足中海电器集团的供应链管理需求，并且，响当当软件集团CEO符骞多次登门拜见蒋林，也给了很多承诺。而那家国外厂商每次来拜见蒋林的，都是销售总监，这让蒋林觉得很不受重视。可见，选择响当当集团作为IT供应商是着眼于现有需求，尚未考虑未来的扩展性要求。 作为选型工作重要参考依据的案例考察方面，明显可知这是响当当集团是弱势。凭着中国式的“性价比”和销售人员(CEO)的销售热情，响当当集团中标中海电器集团供应链管理系统开发项目，恰恰此时也埋下了项目失利的根源。作为国外厂商则是具有架构、功能方面的优势，作为IT供应商的公司实力也毋庸置疑，选择国外厂商实际上是解决未来2-3年的IT应用问题。价格因素是本案例国外厂商的唯一弱势，作为信息化项目选型来说，是绝对不能以合同价格为唯一考虑因素。而且，价格作为选型考虑因素也要从总体拥有成本角度进行权衡。 二、项目选择之产品配置型和需求开发型的权衡。 中海电器集团供应链项目入围两家潜在供应商之间的竞争，实质上是两种信息化项目实现路径的竞争。国外厂商代表着“产品配置型”解决方案，一般来说，这种解决方案都有较为完善的功能模块，需要通过管理咨询顾问进行项目配置，实现甲方业务需求。而响当当集团代表这需求开发型模式，是建立在软件工程和信息系统软件开发管理的基础上的构建方式。两种构架方式都有其优缺点，是适合特定发展阶段的特定企业业务需要的。从案例可知，“就两家公司产品的性能而言，都以离散制造业的供应链管理见长，并且都可以满足中海电器集团的供应链管理需求”，然而，中海电器集团项目组针对供应链部门的特殊需求，做了大量的二次开发，这是始料不及的!这也是这种开发型解决方案在需求管理方面的一大难题，做好需求开发和需求管理成为项目组的巨大挑战。从中海电器集团信息部门的巨大加班量可知，特定情况下，这种信息化建设模式是不可持续的。一般来说，企业发展初期阶段，由于发展速度较快，企业业务变化较大，比较适合需求开发型模式构建信息系统。而企业如果能够占据主动，构建核心技术团队，掌握核心技术的话，就能很好匹配快速发展企业所面临的信息化需求。
第3章项目时间管理案例 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3．1案例一：时间管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景 小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。 设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。 【问题1】(6分) 如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？ 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题3】(6分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？ 【问题4】(7分) 假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？ 3.1.2参考答案 【问题1】(6分) 本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。 【问题3】(6分) 在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必
关于良品铺子的经营战略分析和风险控制 学号：2014118326 姓名：罗兰 良品铺子是一家集休闲食品研发、加工分装、零售服务的专业品牌连锁运营公司。2006年8月28日在湖北省武汉市武汉广场对面开立第一家门店，至2014年3月拥有门店数约1200家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，员工人数达到4000余人。良品铺子秉承着品质·快乐·家的企业核心价值观，坚持研发高品质产品，不断引进先进的经营管理思想。 1良品铺子全渠道战略 借助互联网+和领先的IT系统，2015年，良品铺子电商渠道预期销售额10亿，到2016年，电商渠道销售额预计达20亿，并实现盈利。而线上线下整体销售额，也可望从去年的25亿增长到46亿。 良品铺子是一家休闲食品研发加工和零售企业，短短8年时间，这个靠传统门店经营模式起家的连锁企业已经拥有1400家线下门店。而其独特的社交电商也在业内被公认为传统企业O2O的成功典范。在这个发展和转型过程中，信息化扮演了很重要的角色。 事实上，从一开始，良品铺子就非常重视信息化建设，近几年更是快马加鞭，分三期规划来实现全渠道业务的落地。所谓全渠道，即建立全渠道零售模式击中所有的消费者触点：全面进入地面商圈、互联网商圈、消费者的个人社交商圈，围绕五个核心展开工作：“定需求、引流量、促转换、结关系、做服务”。 2基于SAP HANA平台的华为IT整体解决方案 良品铺子携手SAP和华为打造全渠道信息化应用平台，该全新的平台轻松支撑了2015年“双11”实现单日1.23亿元的销售额，是2014年同日的三倍, 创下零食品类大体量电商增长之冠。如此规模的增长，IT信息化平台的重要性不言而喻。 SAP HANA项目作为2015年良品铺子“全渠道布局”信息化建设重大项目之一，良品铺子不仅希望能进一步优化整合之前的信息系统，还将通过以SAP CRM（客户关系管理软件）、ERP（企业资源计划管理软件）和Hybris（电子商务软件与多渠道商务解决方案）为核心的新平台进一步降低企业运行风险与管控成本，加速企业内部的管理变革，将其打造成良品铺子的核心竞争力，为良品铺子在2018年实现百亿销售目标打下基础。通过高度集成的信息化平台，基于顾客不同场景下的消费需求进行大数据的分析研究，才有可能度身打造完全贴合未来顾客需求的应用环境，持续提升、优化客户的购物体验。 3.Hybris系统：
武汉市良品铺子食品有限公司 风险管理报告 一、公司简介 良品铺子是一家致力开发与推广特色休闲食品的全国直营连锁企业，自2006年8月28日在湖北省武汉市武汉广场对面开立第一家门店就确立了“立足武汉，占领华中，辐射全国”的发展战略，经过8年的发展，至2014年3月拥有门店数约1200家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，员工人数达到4000余人。现已成为中国中部地区最大的休闲食品连锁零售企业。 公司一直秉承“品质●快乐●家”的管理理念，为祖国人民提供高品质的休闲食品。良品铺子从第一家门店起步，坚持研发高品质的产品，不断引进先进的经营管理理念，打造公司不可超越不可模仿的产品竞争力；注重对员工的培训和内部提拔，鼓励员工和公司共同成长，建立了一队优秀年轻有活力的管理团队。 公司已着立足武汉、占领华中、辐射全国的战略思想，正有条不紊的实施着成为中国休闲食品零售服务业领导品牌的美好愿景！ 在良品铺子的企业文化中有特别提到食品安全理念：食品安全是企业的生命线。 二、主要风险识别 我们主要根据食品生产链以及销售及售后对良品铺子公司做了以下风险识别： 1、主观风险源： ①产品及销售方式的定位 2、客观风险源： ①产品原料的健康安全性 ②产品的运输及存储过程 ③客户食用食品体验 ④销售管理制度及员工素质 ⑤自然灾害 四．主要风险评估
（可能性） 极低 低 中等 高 极高（影响程度） 五．主要风险应对策略 高 可能性 低 小 影响 大 各因素应对策略如下： 产品原料——发生的可能性极高，影响极大，我们可以采取转移措施。 运输及储存——发生的可能性中等，影响较大，我们采取慎重管理，需要提高重视。 管理制度——发生的可能性中等，影响高，我们采取慎重管理的措施。 自然灾害——发生的可能性较小，影响极大，我们可以采取接受。 顾客——发生的可能性较小，营销中等，可以采取慎重管理。 六．主要风险实施方案 1、在产品材料的选择上，必须考察且与供应商签订必要的合同 2、在产品运输及储存上要符合产品的完整条件和销售时间 3、在管理制度上，要对员工和管理人员作出要求并制定奖惩制度，提高管理人员及员工的工作积极性 4、顾客反馈方面，要尽量满足顾客的想法并以诚恳热情的态度对顾客急于一定赔偿以消除顾客的抵触。 极高 高 中等 低 极低
东营市人民医院医疗信息化 一、项目背景 东营市人民医院于1992年5月1日正式开诊，医院包括总院、北院和老年乐园三部分，被省卫生厅确定为专业教学医院，与北京医科大学附院、解放军301医院、北京安贞医院、山东大学齐鲁医院建立了协作关系，是黄河三角洲地区一所集医疗、教学、科研、预防、急救为一体的地市级现代化综合医院。 随着国家对卫生医疗信息化的不断重视，人民医院对于信息化的需求越来越强烈，该院秉承“科教兴院”的办院方针，对于信息化的可靠性要求越来越高，组网的网络规模不断扩大。 二、项目介绍 1、现状及需求 2009年上半年，东营市人民医院新办公大楼建设完成，院领导高瞻远瞩，在大楼竣工之前提出要对现有通信网络进行全面改造，以达到满足现代化医疗管理水平。改造范围包括：固话网络、信息专网、办公互联网。随着市人民医院不断的发展，信息化程度的提高，主要面临以下几个急需解决的问题： 病员回访和满意度调查自动化程度低，影响工作效率：目前病员回访工作由各科室单独完成，全院没有对回访形成统一管理，满意度调查工作由院统一管理，但都没有相应的
信息系统对其业务进行支撑，极大的增加了各科室的工作量，同时也增加了医院的管理难度。 挂号只能现场进行，效率低，影响患者感知：目前医院挂号只能去医院前台进行，即使有人工电话预约受理，也只限于形式，不能使得患者能够得到更良好的服务。 医院官网提供的功能不能满足现代医院发展要求：随着互联网的普及，越来越多的患者已经希望医院能够提供互联网服务以满足自己的需求，但目前中心医院网站提供的功能还仅限于医院形象宣传、医疗信息发布等一些简单的互联网应用，不能使患者得到更好的网络服务。 协同办公系统不能满足当前业务需求，且办公系统受地点限制，影响办公效率：随着业务的不断增长，医院的事务也不断增加，目前还没有一套能够帮助医院提高工作效率、提升管理水平的办公自动化系统，不能方便快捷地完成收发文、发通知、传输文件等基本功能，医院领导一旦离开办公室，就无法处理文件，不能及时获取医院重要通知信息，影响工作效率。 针对以上现状，医院领导对我公司的预约挂号、呼叫中心系统、病员关怀系统、短信平台以及网站门户等有强烈的需求。 2、竞争情况 电信公司多次拜访该院领导，以较低价格争取该院更换电信网络，并提出一体化解决方案；由于该院领导和大部分职工手机均实用移动公司网络，所以移动公司适时推出老客
良品铺子网店推广方案 ——网络销售方案 小组成员：李扬贺玺安星星方明莉关迪 班级： 15级商务管理1班 摘要 良品铺子是一家天猫旗舰店，良品铺子的分销在淘宝网上也已经拥有500多家，而且动态评分都很高，近几年来，食品零售行业迅速崛起，良品铺子就是一家致力开发与推广特色休闲食品的全国直营连锁企业，自2006年8月创立以来，就确立了“立足武汉，占领华中，辐射全国”的发展战略，经过6年的发展，现已成为中国中部地区最大的休闲食品连锁零售企业。至2014年良品铺子已在湖北、湖南、江西以及四川四个省拥有了1200多家专卖店，公司团队已超过3000人，公司已着立足武汉、占领华中、辐射全国的战略思想，正有条不紊的实施着成为中国休闲食品零售服务业领导品牌的美好愿景。良品铺子是一家新兴的企业，产品种类丰富多样且有新意，产品定价适中，它的销售量一直很好，拥有十分庞大的客户群体，迄今为止，良品铺子已经建立起了自己的品牌，还建立起了网络营销渠道，并在消费者中具有较高的口碑，品牌知名度和品牌美誉度都大大提高。为了深入了解食品零售行业的发展现状及发展前景，帮助良品铺子发现市场机会，充分挖掘其潜能，保持竞争优势，并在淘宝网进行更大的推广，让更多的消费者了解良品铺子，进一步分析消费者的消费动机，探究良品铺子对顾客具有很大吸引力的原因，对良品铺子而言是十分必要的。
目录 第1章店铺介绍 (4) 第2章良品铺子网店产品分析 (4) 1.1 商品主推分析 (5) 1.1.1商品价格分析 (6) 1.2商品购买人群分析 (6) 第3章良品铺子网店现状分析 (7) 2.1 网店销售情况分析 (7) 2.1.1网店经营对手分析............................................................................................................. 第4章良品铺子网店推广方法. (9) 第5章良品铺子网店实施方案预想效果 (10) 第6章结论 (10)
三明重机信息化管理案例分析 【编者按】 三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台... 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 面临四难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 信息化建设的三历程 三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例 某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。 在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。 答案： 1、 没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。 2、 需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。 3、 缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。 4、 整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。5、 缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理 6、 没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 7、 没有对项目进行可行性分析。 [问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案： 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。 风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险； 2、识别引起这些风险的主要因素；
单元案例连锁企业信息管理
海鼎助力“良品铺子”全渠道信息化实践 良品铺子8周年庆临近，各种诱人的促销活动令人“垂涎三尺”。小明是个吃货，良品铺子的忠实粉丝，老早就关注了良品铺子的微信公众账号。周四了，在下班回家的地铁上，小明在京东APP上选购了5款促销产品，准备过个愉快的周末。在路过一家小区门口的良品铺子门店时，看到良品月饼的招贴海报，才意识到中秋节也快到了，便进门向店员了解，店员告诉他可以预订良品月饼，到时可以送货上门，也可以自己过来门店提货。一想到要搞定未来的岳父岳母，小明便欣然预订了3盒月饼，准备到时候过来自提......小明刚准备离开，女朋友来电话了：周末有外地的朋友过来玩，在网上多买点零食哈。小明想想刚买的那些肯定不够，于是利用门店的wifi又在京东上购买了良品铺子旗下叮当小铺专营店的10款新品，准备和朋友尝尝鲜…… 小明和朋友们是如何吃到那15款美食的?小明下单的2张订单先后通过HDX-Shop系统从京东平台抓取到UPower订单组件，通过订单异常检查后，系统进行预处理占货(此时会调用会员和促销信息)，紧接着客服审核订单，小明的2张订单因为满足合单条件，会自动进入合单池，系统自动将2张订单合并成一张订单，经过物流自动审核后，仓库物流组件开始波次作业，仓库拣货人员采取边拣边分播模式进行拣货，在复核/称重/打包环节，采取面单后置的策略，物流组件实现系统自动打印发票、快递面单和顾客清单。物流发货人员和快递承运商交接后，快递包裹就在发往顾客指定收货地址的路上了。物流组件发货后，会回传发货状态给到订单组件，订单组件的订单状态变成已发货，同时订单组件会将运单号、承运商信息回传给平台。通过运单号，顾客在平台上、客
良品铺子案例分析 良品铺子食品有限公司是一家致力于开发与推广特色休闲食品的全国直营连锁企业，自2006年8月创立以来，就确立了"立足武汉，占领华中，辐射全国"的发展战略。先进的经营理念，优秀的管理团队，和谐的企业文化彰显了良品铺子顽强的生命力。截至2012年10月，良品铺子用了6年的时间，在湖北、湖南、江西、成都拥有近950家专卖店，深受当地消费者的喜爱与欢迎。在这个互联网信息高速发展的时代，良品铺子被广大消费者熟知一定有自己独到的网络营销策略。 良品铺子是一家休闲食品开发而后线下开店售卖的传统企业，从2012年开始，良品铺子开始布局互联网，实现线上线下共同发展的计划。14年利用线下门店活动将粉丝导入微信，以独特的运营理念，一直保持不错的销售额。仅微信商城下单，单日突破14000单。 1 模式布局 良品铺子采取“平台开店模式（京东/淘宝）+自建平台模式（自有商城），良品铺子的运营总监龚总说：不管是京东还是淘宝，始终是别人的平台，做的再好的商家也无法很好地了解自己的粉丝，但自建平台（有赞商城），粉丝下单，是实实在在和你互动，能够有更强的粉丝黏性，粘性越高，复购率越高，把投放广告的成本用来维护粉丝，粉丝忠诚度会更高。 2拉新 ?任务宝吸粉：曾用“寻找美食品鉴官”、0.01元得零食大礼包的方法，利用任务宝海报在朋友圈做宣传推广，邀请3位好友关注“良品铺子公众号”即可0.01元购买价值39.9的零食礼包，一次活动吸粉200万。 ?拼团拉新：每日推出拼团活动，2人拼团低价买，老客带新客，有效拉新。 3转化 ?168减60专区：给人第一感觉优惠力度很大，进去后先领券再消费，可甄别有需求的客户，即使领券后最终没下单，也可以之后做“优惠券”到期提醒，提高下单转化率。 ?69选6件：客单价在12～24之间，单价高，组合起来买6件显得更加划算，顾客容易买单。 ?限时秒杀：限时限量限时间段做秒杀，培养用户的逛商城习惯，也可有效吸引新用户关注。 4数据 ?截止8月5日，「良品铺子」微信公众号以580万粉丝量冲上新榜企业号第四名，排在前三都是建行、顺丰这类大企业。 ?2015年，「良品铺子」线上渠道销售额12亿，微信商城上线仅2年时间，就贡献了8000万。2016年，「良品铺子」来自微信商城上的销售额预计2亿人民币，2017年突破4亿。 5总结 ?对于传统企业从线下到电商再到社交电商的转型，不要试图用一个App去拉消费者，而是去消费者玩的地方找他，学着和消费者互动和连接，再转化成交易。如何让产品和消费者连接起来，是移动互联网时代销售的一个必经之路。找到消费者所在的场景，和消费者沟通，互动，这不仅是一个新零售渠道，更是一个战略布局，是一个传统企业学习和消费者而从交流到交易的试水。 ?坚决反对外包在线运营，消费者在哪儿，就围绕消费者设定营销策略。让企业和消费者直接沟通互动，建设有粘性的社群，激活企业和用户沟通的文化密码，进而实现交易。
案例分析之项目管理信息化好处多 在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。 青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？ 战略明晰IT后行 2009年年初，青建集团提出了"1133"的工作思路：1是一个中心，以经济效益为中心；第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针；3是推进三项工作：工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设；第二个3则是强化三项能力：市场开拓、资源支持和基础管理。 在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。 青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。 青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员；员工的意识观念也急需转变。 当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。 2002年，青建集团第一次提出了"1661"战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了"1123"、新"1123"的多次变化。如今，在新"1123"战略（即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。 用工方式呼唤精细管理 建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。 二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。 "这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。"张硕原说。 转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过"管理人员--项目组
管理信息系统案例分析： 一个国有企业在信息化规划方案决 策上的困境 系别：工程管理 专业：工程管理 学号：B11080111 姓名：
一个国有企业在信息化规划方案决策上的困境专业：工程管理学号：B11080111 姓名：贾晓婷 问题1：案例公司在信息化规划上面临什么问题，导致了怎样的局面？ 根据公司的实际情况，该信息化项目首先需要回答以下两个问题： （1）第一期信息化项目的范围及深度的确定，或项目的目标定位； （2 )采用什么方式实施第一期信息化项目，是自己开发、委托开发、购置商品软件，还是采用合作或集成的方式； 管理信息系统开发和应用过程是对企业组织结构和管理方式的优化，在已经确定改革的前提下，如何排除信息化过项目的实施程中来自基层、中层和高层的多方困扰以及管理工作的不确定性将会是一项重要的任务。 管理信息系统的开发方式有一下几种： 1）全部专门开发 早期一直被采用的方式，开发方法与技术不成熟，缺乏开发经验，没有现成的商品软件供选购，逐个地根据企业的具体情况开发信息系统。专门开发的工作量非常庞大，应用系统软件的重复设计与编制耗去了大量的人力与时间。 2）前面购置商品软件 购置商品软件可加快信息系统的开发进度，也可提高开发的成功率 3）二者的集成 每个企业的管理模式不尽相同，也不可能买到能解决企业所有管理问题的商品软件，就需要应用系统软件购置与专门开发并举的集成方式，即购置一些管理过程较稳定、模式较统一的功能模块，而对结合企业具体特点的、稳定性较差的或决策难度较大的功能模块则采用专门开发。两者应有机地结合，构成一个完整
的信息系统 尽管不同的信息系统开发策略与开发方法有不同的开发过程，但其目标是相同的，其工作性质也是相同的，不管采用什么方法开发信息系统，我们都可将其作为一个项目来看待，用工程项目管理的方法来管理好信息系统的开发。 这些问题导致的局面为： （1）原先的项目目标定位实际上没有针对公司当时面临的主要问题； （2）在项目过程中信息化项目定位发生变化；
信息化规划及案例分析 产业规划园区规划产业市场研究及运营战略一体化服务商 中机系（北京）信息技术研究院 CHINA MACHINERY MARKETING ACADEMY 官方网站：产业规划https://www.doczj.com/doc/b413895494.html, 版权声明：该报告知识产权归中机系（北京）信息技术研究院所有，未经允许，不得擅自篡改、挪用、从事盈利性宣传活动，违者将追究法律责任。 信息化规划概述 信息化规划是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标
和战略。通常企业在进行信息化规划时，会通过三种方式来进行信息化规划工作。聘请专业信息化规划咨询公司；与在信息化规划方面有经验的专家开展微咨询活动；以及依靠企业内部力量完成信息化规划项目。传统的信息化规划公司可以帮助企业建立完备的信息化规划体系；微咨询可以帮助企业提炼信息化规划的焦点问题，让企业借鉴他人的成败经验，避免陷阱。 信息化规划微咨询是针对信息化规划过程中遇到的焦点问题而进行的小规模咨询。 服务模式 中机院通过聚合信息化规划专家，以“微咨询”形式，帮助企业解决信息化规划中所遇到的焦点问题的咨询模式。 服务过程中会邀请与需求方行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的信息化规划经验的企业高管及咨询专家参与。以能够帮助企业在信息化规划前期，避免信息化规划陷阱；在信息化规划中期，解决遇到的实际问题；在信息化规划实施后期，合理评估及改进。 微咨询专家“按单聚散”，能够帮助客户在决策的关键时刻，迅速借助微咨询网的专家资源体系，集成可以解决实际问题的优势资源。帮助企业获得最顶尖的智力支持，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。
企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、 Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的ERP系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。ERP系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能
良品铺子网络营销策略分析 姓名：李瑾 学号：10041086 班级：1003
湖北良品铺子食品有限公司是一家致力于休闲食品研发、加工分装、零售服务的专业品牌连锁运营公司。2006年8月28日在湖北省武汉市武汉广场对面开立第一家门店。 至今拥有门店数1000余家，涉及湖北、湖南、江西三省。员工人数达到2500余人，作为促进社会和谐发展的企业，在行业内享有良好的商誉，得到了广大消费者的认同。 良品铺子秉承着品质·快乐·家的企业文化本源，以提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗为企业使命。坚持研发高品质产品，不断引进先进的经营管理思想，立志成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌。
良品铺子的商业活动主要表现为营销活动和企业招商它的营销观念是以顾客为中心，考虑问题以顾客为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点。服务的过程是以顾客满意度为目的的，良品铺子在服务顾客，吸引顾客购买它的商品的同时，为企业树立了良好的形象，综合看来，良品铺子主要采取了下列策略。 1、产品策略 良品铺子的第一个产品策略是全，全面收藏全世界各种小吃，国内远到新疆、东北、河北等地，国外已延伸到美国、日本、巴西、菲律宾等国。良品铺子力求以优良的原材料，为顾客提供高品质产品，传递快乐，产品已有炒货、糖果、坚果、果干、蜜饯、肉制品、鱼制品、素食、糕点等，还有大量的进口食品。良品公司的第二个产品策略是大，扩大规模和商品的多样化，使顾客可以买到任何想吃的食品，现今，良品铺子的产品种类以由刚开店的50多种扩展到200多种。 2、品牌策略 品牌是网络信息服务企业最重要的无形资产。在营销市场上，网络信息服务企业和品牌的产品将占据越来越重要的地位，具有高附加值的名牌信息产品将具有更大的优势。 品牌最主要的戒指在于消费者对产品和服务的评价，这种评价在消费者中具有广泛的意义，也是增加品牌可信度的关键，良品铺
关于制造业给出150个案例的分析，能够结合自己的实际去联想、分析，以达到举一反三的作用。 【案例1】 某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长讲他们的产品分不执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。然而该厂涂料有十多个品种，其产品讲明书声称各种指标参数分不高于国家标准的规定，同时价格也高低相差十余倍。 该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有讲明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。 质检科长讲：“涂料检测站差不多上只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？”
质检科长：“没有。” 案例分析： 由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能确信也有专门大差不，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。 本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当时期进行。” 【案例2】 某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技
术问题均由他一个人负责。 审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理讲：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了专门多的内容，多是平常做试验的记录，没有一定的格式。审核员问开发部经理：“你看得明白吗？” 经理讲：“差不多上当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。 审核员看到该公司多数的研制人员差不多上原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。 审核员问：“这些笔记本以后上交吗？” 经理：“没有明确的规定”。 审核员：“假如设计人员不在了如何办？”
江苏恒瑞医药信息化系统实施案例介绍 一、实施背景 江苏恒瑞医药股份有限公司是1997年2月经省政府批准，由连云港制药厂、中金医药包装材料有限公司联合组建的集科研、生产和销售为一体的大型医药企业，是国内重点抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，也是国家定点麻醉药品生产厂家，已被卫生部、国家医药局确定为参加国际麻管组织交流的窗口，1999年被国家科委认定为国家级重点高新技术企业。恒瑞公司现有注册资本21256万元，从业人员1500人，其中各类技术人员495人，占职工总数的33%。 目前，恒瑞公司销售网络遍及全国32省、自治区和直辖市，在全国设有60多个销售网点。在上ERP系统之前，存在下列问题： ?每年近10亿的销售收入，以手工处理为主； ?客户资源无法及时掌握； ?应收款居高不下； ?库存盘点周期长，效率低； ?财务与业务部门的数据不能共享，各部门独立使用不同软件厂商的软件，存在‘信 息孤岛’； ?数据多次录入，工作量重复，帐目不一致； ?上市信息披露以手工处理为主，时效性较差。 二、效果分析： 1、信息高度共享，加速了信息在企业内部的传递。 在设置相应的查询权限后，各部门可以通过浪潮ERP系统及时的了解到所需的财务、业务信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内传递更加快捷、准确，为管理决策提供了可靠的依据。 通过采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 通过库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量，都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括恒瑞生产部、督察室、货运室等部门已经开始利用库存系统查询仓库的收发情况。并且通过系统中的批号管理、流水码管理、包裹号码管理，有效的对窜货、退货情况进行监督检查。 通过销售系统，可以方便的查询出各销售大区、办事处、客户的要货申请情况、发货情况、开票情况、回笼情况，为制定销售计划、业绩考核、财务核算提供了可靠的依据。 生产计划部可以及时的了解到库存情况、车间生产情况、和产品入、出库情况，通过跟销售系统、库存系统集成，数据信息实现了实时共享，为及时准确的编制月生产计划、周生产计划提供客观的数据来源，计划编制更加准确，通过系统的MRP运算，自动生成物料需求计划，然后系统自动生成采购建议计划和生产指令单，采购建议计划做为采供部的采购依据，对采购计划的制定起了指导作用；每天可以实时的监控车间的生产进度，便于调整生产和销售计划，快速的响应市场。 领导查询系统的实施，使高层领导可以随时了解到销售发货、开票、回笼、库存、生产和财务信息，并且通过领导查询系统的强大的钻取功能，可以对有关的销售、财务情况进行深入的层层分析，为快速决策提供了第一手资料。