一共七个案例，三星、家乐福、强生福特汽车、高露洁————————董
宝洁、可口可乐————————宫
案例1：家乐福的成功秘诀
家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略
家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略
面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生
蛋” ，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60 天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品
90% 以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
四、本土化与联盟策略
家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。
问题：1. 家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？
2. 家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？
3. 家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？
答案：1.a. 发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开）
2. （案例中归纳总结）
3.a ．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。 B.要对东道国的文化环境，风
俗习惯，消费心理有了解。C. 能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。D. 可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。
案例2：强生公司在中国
美国强生公司是世界上规模大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。在2015 年《财富》发布的世界500强企业最新排名中，美国强生公司排在118 位。目前强生公司在全球57 个国家建立了230 多家分公司，拥有126500名员工，产品售往175个国家和地区。20世纪80年代，强生公司瞄准中国市场，中国市场的劳动力成本较低，市场潜力无限巨大，入世以来，进入中国市场的门槛逐渐降低，中国的政府制定了对外企投资优惠的政策，如建立保税区等，这对于为寻求成本优势的跨国企业的直接投资行为具有极大吸引力，1985 年，强生公司在中国成立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。随之先后成立了上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司和上海强生制药有
限公司。同时，众所周知，近期美国强生公司又收购了中国本土知名日用品生产企业大宝。在医药器械及制药产业，美国强生公司具备世界一流的医药制造技术和研究开发能力，它所研制的血糖仪世界领先，还开创了微创痔疮手术，为人类造福。同时其所拥有的销售技巧（包括新开发的网络营销技巧）以及其他多方面优势都确保其在同领域的企业中独占鳌头。强生公司在组织管理上也有着自己的特色，公司在管理过程中采取的是分散管控模式，但其十分注重培训、晋升、激励以及公司文化凝聚力的培养，使得公司具有的组织管理能力与企业家才能能在向外扩张中得到充分的发挥，形散神聚，成为同行业企业的领先者。在中国不断建立投资公司以及收购本土企业的过程中，美国强生将其所拥有的资产加以内部化，避免了因市场不完全而给企业带来的不利影响同时也减少了购买基础产品时的不必要支出，保持了企业所拥有的优势。随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000 多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，成为了规模巨大的国际企业。
尽管中国市场的优越条件，强生公司超前的行业地位，但是对于一个外资企业来说，中国市场的复杂性，消费者的多样性，法律制度上的差异，文化差异等都需要强生公司在进入中国市场之前做大量的准备工作。强生公司在中国跨国投资活动也并不是一帆风顺的，2013年 3 月，全国首例纵向垄断案在上海市高级人民法院终审宣判，被告强生（上海）医疗器材有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司被认定纵向垄断，被判赔偿北京锐邦公司经销商53 万元，强制终止双方合作关系，并停止垄断行为。问题：1.用邓宁的国际生产折衷理论，分析美国强生公司在中国直接投资的优势。
2.跨国公司经营活动会受到很多限制因素，企业如何应做哪些准备工作，才能更好地适应东道国市场？
答案：1. A.所有权优势：技术优势、规模优势，组织管理优势（结合案例详述） B.内部化优势：内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势，美国强生在中国进行一系列并购和投资，从此处展开内部化优势的分析。
C.区位选择优势：分析中国市场的状况，政策等，强生选择中国的原因。
2. （答案开放）可以从熟悉东道国经济、文化，法律，政治环境等方面，分析与东道国消费者，企业，当地居民关系，分析企业如何减少投资风险和降低交易成本。
案例3：三星集团的国际化之路三星起步之初，曾一度是廉价货的代名词，集团也曾采取过追求规模化产量以谋求价格制胜的策略，但其在国际市场上并不能站稳脚跟。三星集团认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。三星集团顺应韩国政府出口导向战略，立足自身优势采取零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式开始积累跨国经营的经验。随后集团陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的亚洲国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。三星集团最先选择在美国和德国建立销售机构, 美国领先的技术、市场容量大和高度自由的经济环境给三星集团提供了良好的发展机遇，而德国电器制造业发展长久，纯熟的技术吸引着三星。1984 年，三星集团在
美国开始绿地投资，在新泽西州建立SII ( Samsung International Inc )，开始开拓美国市
场，同时利用当地人才，积累了先进的管理技术。1992 年，三星瞄准中国广阔的消费市场和廉价的劳动力成本，开始进入中国市场，1995 年成立三星集团中国总部，直辖中国内地、香港和台湾地区。这一阶段，由于在国际化投资经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争，同时三星集团内也认识到产品质量的重要性，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。
进入新世纪，三星集团积累了丰富的国际化经营，1997 年的亚洲金融危机，更是推动了三星集团从一个单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。亚洲金融危机后，三星集团剥离旗下石化、飞机、汽车和轮船等业务，将其出售给海外财团，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。三星也在调整自身没有比较优势的产品。由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。与其他公司不同的是，三星产品采
取自主化生产形式没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线来满足消费者需要。三星向业内首屈一指的公司学习，模仿并最终超越。三星电子模仿索尼和松下，重工业模仿三菱，库存管理学习西屋电器、苹果计算机，顾客服务模仿施乐，物流学习的是ＨＳ和玫凯琳??
问题
1. 我们可以运用哪些国际直接投资理论解释三星集团的国际化之路？
2. 近年来我国海外投资不断增多，从三星集团的发展历程中，总结中国企业发展海外投资的借鉴意义。
答案：1. (1)内部化理论，区位选择理论、产品生命周期理论，赶超理论等
2. ○1 三星在发展过程中，政府战略和政策起到一定作用，目前我国海外活动日益增多，政府应该
完善相关法规，积极引导企业海外经营，并给予相应的政策保障，在税收，保
险，金融等方面给予相应的支持。
○2企业在对外经营决策中，应立足于自身优势，对行业环境，东道国经济，技术，政治环境有相当的了解，在经营过程中，注重创新技术的开发和创新人才的培养，不断培养自身比较优势，培养自身核心竞争力。
○3企业在经营过程中，要有一定的市场应市场而动，面对市场冲击，金融冲击，能迅速地改善其经营策略，产品策略。
案例4. 福特汽车的发展历程
福特汽车公司是最具国际化的企业，其2/3 的小汽车生产都是在国外。在其发展的不同阶段有不同战略。可以归纳如下：
1. 国际战略—福特T 型车。
1908 年福特推出T型车，流水线的生产方式使福特汽车具有绝对的优势。福特开始了全球化扩张的道路。
2. 多国战略—福特Y型车和C型车
20 世纪20 年代中期，美国汽车市场发生了巨大的变化，福特单一的T 型车已经不能满
足消费者的需求。面对这种情况，福特放弃原来的单一产品适应所有市场的国际战略。1932
年和1934 年，福特专门为欧洲市场准备的福特给予欧洲各子公司较大的自主决策权，再使用原来的以母国为中心的国际战略。
3. 区域战略—福特爱思科特汽车。
欧洲率先掀起了区域经济合作的浪潮。
Y 型车和C 型车先后问世。为了发展当地市场. 以便对欧洲区域市场的需求作出快速反应，而不
面对外部环境的变化，福特公司着手调整并采
用区域战略，区域划分为北美洲、欧洲、亚太地区（包括澳洲及新西兰）、拉丁美洲。各地区
设立区域总部，统一负责和协调区域范围内的产品开发、生产、营销、采购、财务和人事管理等活动。
4. 全球战略—福特的“世界车”
众所周知的“福特2000”的目标是建立一个更加适应全球性的汽车生产环境，从而将
零部件设计、制造、采购以及组装在全球范围内进行统一协调和管理。
福特与中国
鉴于亚洲，特别是中国的潜在市场巨大，进人亚洲并逐鹿中国已经成为全球汽车制造商的重要战略选择。中国在亚洲这个迅速崛起的新兴市场中具有明显的区位优势，中国的汽车销售一直在迅速增长。进入21 世纪后，全球汽车产业竟争日益白热化，汽车制造商进行大规模的兼并重组，福特花费大量人力物力用于汽车的研发，加速新产品的开发，加强市场服务，争夺市场份额，应用高科技实施未来型汽车的开发战略，为占领未来的汽车市场做准备。
问题：
1、运用swot 分析法，简单介绍跨国公司的四种经营战略及其优劣势分析
2、影响跨国公司经营战略的因素有哪些？
企业跨国经营战略主要取决于以下几个因素:
1) . 国际商务环境，包括总体环境和行业环境。迈克尔·A·希特等著的《战略管理—竞争
与全球化》一书认为，总体环境包括六个方面: 经济、法律政策、社会文化、人口、技术和全球化环境，而行业环境因素则包括波特的五种竞争力模型所提到的要素，即新进入者的威胁、供应方、买方、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
2. ）企业跨国经营程度。企业跨国经营程度一般可以用跨国化指数来衡量。
跨国化指数由三
个指标构成:国外资产对公司总资产的百分比;国外销售对公司总销售的百分比; 国外雇
员人数对公司雇员总数的百分比。
3. ）企业经营所涉及行业的全球化程度。一些学者提出了企业在全球化过程中的战略选择问题，比如日本学者小林规威（1998）的“海外经营五阶段说”认为，企业的全球化经营阶段可划分为: 母国为中心的经营阶段、当地经营阶段、区域联系经营阶段、全球经营阶段以及全球调配式经营阶段。
3、试用邓宁的生产折中理论（OLI ）分析为什么企业进行对外直接投资？
1）在对外直接投资的条件下，所有权优势是指跨国企业拥有和使用某些有价值的、稀缺的、难以模仿的并嵌入组织中的海外资产。拥有专有的技术和管理诀窍使得福特公司能够在海外市场上击败其他竞争对手。
2）区位优势是指企业在特定地区运作所享有的优势。从基于资源的观点来看，追求所有权优势和区位优势可以被认为是跨国企业在全球竞争中利用他们的资源和能力。
3）内部化优势是指用一个位于两个或多个国家的跨国企业来替代跨境市场（如出口和进口）
换言之，内部化取代了市场交易。由基于制度的观点可知，这种内部化是对市场不完善的一种反应。
总之，企业成为跨国企业，因为对外直接投资提供了所有权、内部化和区位优势。
4. 从区位选择的角度，分析福特汽车在中国进行投资的影响因素
1）市场规模及潜力市场规模及其增长潜力是跨国公司选择投资地区的首要依据。中国具有巨大的现实和潜在的市场优势。我国从1978 年改革开放起到目前为止，经济实力大大增强，人民生活水平大幅度提高。对于大多数的跨国公司而言，中国的市场是极具诱惑力的。无庸置疑，如果把中国作为一个整体，这是一个拥有高额利润和巨大潜力的汽车市场。
2）产业集群
汽车跨国公司所投资的地区大都是我国目前汽车产量较大的生产地区，在这些地区已经初步形成产业集群的轮廓。
其中，进入长三角地区的汽车跨国公司无论是整车还是零部件公司，均数量多、实力强，该地区整车产量、零部件产值成本控制、新产品推出、吸引外资各方面均居全国各地区的第一位，是我国发展汽车产业集群条件最好的地区。市场容量居全国首位的京津地区以及市场化程度较高的珠三角地区也可能成为理想的汽车产业集群地。
汽车跨国公司之所以选择这些具有一定集群效应的地区进行投资，是因为产业集群有助于汽车工业的发展，可以迅速提升竞争优势。
3）劳动力成本
汽车整车的成本结构看，工资成本仍占7%^-} 0%,并且汽车强国的工资增长率远远超过
了劳动生产率增长率。我国在劳动力成本方面具有明显的竞争优势，我国劳动力市场的发展有l} 大的人口数量作为后盾，劳动力资源的可供给程度居世界之首，而且具有吃苦耐劳、工价低廉的优势。许多跨国公司到国外投资的一个重要目的就是降低人工成本，尤其是那些劳动密集型产业的跨国公司更是如此。劳动力成本低廉是汽车跨国公司选择在我国进行投
资的一个影响因素。
案例5. 高露洁的全球扩张
在全球快速消费品领域，能够让宝洁尊重的对手并不多，高露洁恰巧就是这样一家让宝洁尊重的对手；在全球快速消费品领域，能够始终保持40%绝对市场占有率的企业也十分稀
少，高露洁却一直牢牢地占据全球牙膏产品40%市场份额；在全球快速消费品市场，以单一
品牌做到50 亿美元以上的企业凤毛麟角，高露洁凭借几乎是单一品牌逐鹿全球市场，以95 亿美元营业额让对手敬畏；在面对中国市场巨大诱惑能够独善其身的跨国公司很少，高露洁却仿佛置身世外桃源，目标坚定地锁定中国口腔护理产品，将一个低值、易耗、低关注度的牙膏产品做成了数十亿规模大蛋糕。高露洁在中国市场的品牌战略具有强大的标杆意义，为困惑中的中国日化企业提供了一种完全不同于宝洁品牌战略的竞争策略模式。
作为一家知名的跨国公司，业务遍布全球各地，供应链的高效管理是节约成本的有效方法和最大挑战。在“高露洁全球供应链系统”中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出供应商控制库存（VMI）项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划（CBS），将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
面对日益扩大的市场，如何在全球范围内更合理的配置企业的资源也是作为一个跨国公司所要具备的条件。高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一
起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、
补充订单的循环次数下降、库存下降8％等。
问题
1、全球扩张的原因有哪些？（p386）全球扩张的作用：扩大市场、宣传品牌、降低成本、提升利润空间等
2、用经验曲线的战略意义解释全球扩张？(国际商务P390)
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。随着经验曲线额下移，企业创造价值的成本降低。
案例6. 可口可乐可公司对中国的本土化战略案例
可口可乐公司 ( Coca-ColaCompany ) 成立于1892 年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、茶饮料和咖啡饮料的供应商，拥有全球48%的市场占有率。1927 年“可口可乐” 在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐” 厂，在1948 年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11 亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，取得如此辉煌业绩与品牌本土化战略运用是分不开的，北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员、产品、包装/ 营销，99%都是中国的。可口可乐公司在中国提供了41400 多个就业机会，每年为税收部门直接或间接增加利税16 亿元人民币。
1. 品牌命名本土化。由于不同的国家长期形成了各自的文化，品牌命名将影响着市场对产品的接受程度。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡” ，此名称在市场反应不佳，该名称
使消费者感到摸不到头脑，对产品也失去兴趣。曾经市场销量一度很差，于是公司作出一个重大决定，即改名，将名称顺应本土文化，重新命名为“可口可乐” 。
2. 产品本土化。可口可乐的董事长杜达富所说：“只有本地化的饮料才是畅销的饮料” 。他们发现亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100 罐，而美国人要豪饮395 罐，亚洲碳酸饮料的受欢迎程度是无法同美国和欧洲相比的。亚洲人特别是中国人，更喜欢果汁和传统的茶饮料，可口可乐看到了这种需求变化，对产品作了相应调整，自2002 年成功推出第一款非碳酸饮料“冰露水”，之后又相继推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料深受市场欢迎。
3. 宣传本土化。可口可乐公司总部对广告统一严格控制，但在1999 年在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，画面以活力充沛的健康的形象出现注重中国本土化形象。同时几十年来，可口可乐全力支持和积极参与中国的各项公益事业，承担起企业的社会责任建立了良好的社会形象。
4. 包装本土化。除了在品牌命名、产品、广告等方面本土化之外，可口可乐公司还注重在包装上大做文章。在中国传统节日“春节” 时期，针对当地传统习俗，推出“阿福”、“阿娇”的形象，让中国消费者倍感亲切，深受人们喜爱。另外，采用中国传统12 生肖贺岁包装，迎合中国传统年文化，以中国人熟悉和喜爱的动物形象进行宣传。问题一．请用国际生产折衷理论解释可口可乐公司为什么取得在中国的成功。生产折衷理论又称"国际生产综合理论" ，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。
所有权优势理论
内部化优势
区位优势
二．可口可乐的国际化战略为什么会成功
1. 强化本土化概念
2. 注重产品创新
3. 宣传内容入乡随俗
4. 建立公益事业
5. 与东道国合作共赢（对税收和工作机会的贡献）三．影响国际投资的因素有哪些
1. 政治法律因素
2. 社会文化因素
3. 东道国自然环境因素
4. 经济因素
案例7. 宝洁公司在中国
简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000 人。1988 年，宝洁公司正式进驻中国，在广州成立了在华第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。截至2012年12月20口，宝洁在中国的专利申请为5429件，其中发明专利申请为4454 件（包含PCT申请3539 件），占申请总量的82.1 %，外观设计与实用新型专利申请分别占申请总量的17.9%和0.1%。从发明来看，除了1993 年首年申请量为3 件以外，第二年开始发明申请量立即跃升到百件以上，到1998 年，宝洁的发明申请提交方式转变为主要通过PCT 途径进入中国国家阶段。1998 一2010 年，每年PCT申请量除2008 年适逢全球经济危机之外不足200件以外，其余年份均保持在200 件以上，没有呈现大起大落的态势，表明该公司有一个长期的、稳定的在华专利战略布局策略。从宝洁公司在华发明专利法律状态分布可以看出，宝洁目前相当一部分数量的发明专利申请还处于在审状态中，没有结案，未来的法律状态不得而知。授权、视撤、终止、驳回、放弃等已结案件中，视撤量所占比例最大宝洁公司终比与放弃的专利数量少，从另外一个角度说明该公司对知识产权和市场份额的风险做过精细部署，了解和掌握了竞争对手的策略，这无疑有助于其加快重大技术的突破，谋求对未来市场的持续垄断，目前这已成为跨国集团公司知识产权战略发展的一个大趋势。
截止2012 年，宝洁授权发明专利达到1056 件，授权率为23.7%，但山于2007 年以后的大部分申请还处于实质审查阶段，并没有结案，因此，授权率很有可能会攀升。从各年份来看，除1993 年申请的3 件专利全部获得授权，以及2002 一2003 年授权率在50%以外，其他年份授权率均在50%以下。专利存活率反映的是一项专利本身的技术稳定以及对于公司的利益重要程度，自1996 年起，宝洁的授权专利存活率全都在0.5 以上，即至少有一半以上的授权专利至今保持有效。根据国家知识产权局2010 年《专利统计简报》显不，国内有效发明专利维持年限多集中在3 一6 年。国内有效发明专利中，有效期不足7 年的占81.0%; 国内有效发明专利中，有效期超过10 年的只占4.5%。专利存活时间短，主要山于权利持有人的主动放弃。导致企业选择放弃已授权专利的一个重要原因是部分专利技术缺乏商业化应用前景，也不适合作为技术储备，而这与专利技术含量不高有很大关系。因此，从存活率与有效期两个指标不难判断一项专利的科技含量与应用前景。
一．结合案例分析宝洁在华专利现状
1. 总体来说专利数量多
2. 专利申请成上升态势
3. 专利授权、存活率高
4. 宝洁终止放弃专利数量少，说明公司对知识产权和市场份额进行精细部署。二．请阐述专利保护对贸易的静态和动态影响
1.静态效应a 贸易创造，指贸易国之间因限定了专利保护最低标准所带来的贸易规模的扩大及其所引起的福利状况的改善，贸易规模的扩大是因贸易国之间对专利进行保护的结果，由于贸易规模的扩大利益就会增加。B 贸易转向。C贸易条件的改善
2.动态效应a 专利保护能够给贸易国带来规模经济利益B．专利保护会加剧贸易国企业之间的竞争
C．专利保护能刺激投资和吸引外资
D．加速跨国公司的发展壮大三．国内日化品应如何应对跨国公司咄咄逼人的挑战。当务之急应加大研发投入，加强技术开发。企业中应成立专门的知识产权机构，建立专利信息中心收集专利信息，注意随时追踪检索现有的专利技术，积极利用知识产权文献技术数据，绕过国外的知识产权技术封锁，将市场上的公开技术组合起来，或通过引进、消化、吸收及再创新，研发出一批围绕原核心专利的应用技术，积极申请专利，并密集构建专利网。对每项创新方案都申请专利，并在基本专利的周围设置大量原理基本相同的不同权利要求范围的专利。对于自身科研成果，企业应及时提出专利申请，
在充分了解我国专利法规制度的基础上，提高专利申请的撰写水平，有效地对核心技术和相关产品进行专利保护。
企业国际化经营的一般原则 随着世界经济一体化进程的不断推进，企业国际化经营也在不断发展，很多的企业已经迈出了从国内经营到跨国经营，再到国际化经营的“三级跳”。回顾中国公司国际化经营的历程，既有喜悦也有辛酸，既有经验也有教训，尽管成功的案例还不是很多，经营规模还相对的微小，但总的来说，国际化经营是一种趋势，是我们完全融入国际市场的必经之路。当然国际化经营也是有一定的规律可循的，遵循了这一规律，成功的可能就大，就有可能在优胜劣汰中争得一席之地；否则，我们很难驾驭竞争无处不在的国际市场，即使有机会走出去了，最终也将会退回来，使国际化经营变作一句空话。 一、国际化经营的必要性 关于国际化经营的必要性，很多专家学者均进行过多次阐述，政府有关部门也有明确的解释，概括来说有五个方面：一是全球经济一体化，中国是全球市场的一部分，不能独善其身，置之度外，你不走出去，别人也会进来，不参与国际竞争已不可能，与其被动应对，不如主动出击。二是国际化经营可以转让国内成熟的产品和技术，加快自有设备技术的转型与更新换代。三是国际化经营可以消化国内过剩的劳动力，减轻国内就业压力。四是国际化经营可以充分利用国外资源和技术，并降低生产成本。五是国际化经营可以学习到别人的先进技术和管理经验。
二、国际化经营的特点 国际化经营面临全新的自然地理环境和政治经济形势，它至少在以下六个方面与国内经营不一样：第一是所处环境不一样，在一个陌生的国度从事经营活动，面临着不同的人文环境、社会法律环境等等。第二是服务对象不一样，我们的顾客是外国人，外国人的需求与中国人有着很大程度的不同。第三是竞争对手不一样，国际化经营，竞争来自全球的同业者，竞争更为激烈。第四是标准要求不一样，不同的国家在产品的规范、标准上有各自不同的要求，要了解和满足不同消费者的需求才能够吸引消费者。第五是合同条件不一样，面临不同的法律体系，有不同的合同条件，只有充分理解当地的法律法规，才能保护自己的正当利益。第六是后勤保障体系不同，在国外经营，国内的法律保护不了我们，总部很难提供及时的后勤保障服务，必须独立组织，自主决策，利用好当地的政策，合理地应对好各方面的竞争和阻力。 三、中国企业国际化经营中的问题 从目前来看，中国企业国际化经营中的问题主要体现在以下几个方面：首先是经营规模小，且比较分散，中国企业的经营领地分布在全球160多个国家和地区，但90％的企业投资规模不到100万美元，
一共七个案例， 三星、家乐福、强生——————崔 福特汽车、高露洁————————董 宝洁、可口可乐————————宫 案例1：家乐福的成功秘诀 家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。 一、超大规模策略 家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。 二、跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。 三、低廉价格策略 家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。其次，家
乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 四、本土化与联盟策略 家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去；家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系，以获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场。 问题：1.家乐福在其成长过程中都实施了哪些战略？ 2.家乐福在成本管控上采取了哪些措施，有什么意义？ 3.家乐福成功的跨国经营和本土化战略，对我国服务业企业“走出去”有何借鉴意义？ 答案：1.a.发展规模经济B.跨国经营，开拓国际市场C.成本管控D.本土化经营与战略联盟（各点需展开） 2.（案例中归纳总结） 3.a．市场评估，要对东道国的市场容量和产品需求有了解。B.要对东道国的文化环境，风俗习惯，消费心理有了解。C.能与当地企业，企业上下游供应商、分销商或者合作伙伴搞好关系，减少企业交易成本。D.可以实施员工本土化，吸收当地的先进人力资源。
跨国经营与管理案 例 分 析 ◎分工 ?无印良品：郭诗卉1416131006 ?沃尔玛：刘凌云1519121018 蔡舒婷1516161001 ?可口可乐：杨子德1416111082 王逸馨1316104041
目录 无印良品 (3) 一、进入国际市场的模式 (3) 二、影响其进入中国模式选择的因素分析 (4) 三、初始进入与后续发展的调整 (6) 四、小结 (7) 沃尔玛百货有限公司 (8) 一、进入国际市场的模式 (8) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (9) 三、后续发展模式的调整（以中国为例） (10) 一、进入国际市场的模式 (11) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (11) 可口可乐 (13) 一、进入国际市场的模式 (13) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (13) 三、模式调整和改变 (14)
无印良品 无印良品是指“没有名字的优良商品”，于1980年诞生于日本， 主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。从极为合理的生产工序中诞生的无印良品的商品非常简洁，是极简主义风格。可以用“空容器”做比喻。正是因为它简单而空白，所以才会诞生接纳所有人思想的高度灵活性。节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有，因为始终保持着诞生之初的核心理念，如指北针继续指向生活的“基本”和“普遍”让无印良品得到了广大消费者的认可，也使得无印良品不断开拓自己的国际市场。 目前无印良品的全球门店数量超过了700家，商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域，超过了7000种。但当全球经济形势依旧处于低迷状态，各主要零售商财务报高都显得相对惨淡，无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长的业绩。有分析指出，海外业务仍然是良品计画集团主要增长驱动，2015年前三季度国际市场收入同比大增48.3%至766.48亿日元。作为日本中小企业的一员，从杂货店到跨国公司，无印良品是如何取得现在的发展规模值得我们深思。 无印良品在中国地区销售额的增长，是无印全球市场中增长最快的。不仅仅是销售额，开店速度也远超其他地区。当然我们可以看到现在市面上有很多模仿无印出售各种生活用品的十元店加盟店，但是他们无论在质量、品质以及定位方面都远不如无印良品，这使得无印日本总部十分看好中国市场。 一、进入国际市场的模式 无印良品在进入国际市场的进程中，根据不同国家消费市场、国家政策以及消费能力等的不同采取了不同的进入模式。
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1
近三年中国企业跨国投资海外并购案例分析 ——投资直接环境的分析 摘要: 随着美国经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些意见和建议，对于中国在今后的跨国投资海外并购有借鉴意义。 关键词：中国在经济危机中海外投资的直接环境华为海外收购失败联想收购IBM的PC业务 2007年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。 中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功： 中国企业跨国并购成功案例 2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。 2010年2月24日，鞍钢集团投资亿澳元(约合亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。 2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。 2010年3月13日，中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。 2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。 2010年3月25日，华东有色以亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。 2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。 2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了
中国企业跨国经营的现状、问题和趋势[内容摘要]当前，经济全球化正在成为世界经济发展的主题，在全球经济一体化的趋势下，我国企业的跨国经营顺从趋势，不断发展。从改革开放的初期至今，我国海外企业从无到有，迅速发展并且形成了一定的规模。21世纪初始，随着我国“引进来，走出去”战略的实施，我国的跨国经营进入了空前发展的新时期。我国进行跨国经营的企业数量逐年增长，规模不断扩大。对外直接投资总额不断提升，而且投资分布的地区日趋广泛，投资的主体也呈现多元化趋势。虽然我国对外投资的起步晚，但是发展迅速，规模日益壮大。对我国经济的发展起到了重要作用。 [关键词] 跨国经营；对外投资；国际经济合作 [ABSTRACT] At present, economic globalization is the theme of economic development in the world,In the trend of global economic integration,China's transnational operations compliance trend of continuous development.Far from the early stages of reform and opening up, China's overseas business from scratch and developed rapidly and formed a certain scale.In the start of 21 century, as China's "bringing in and going out"strategy, China's transnational operations into a new era of unprecedented development.Transnational companies operating in China has increased each year, and it have been expanding.Foreign direct investment rising, and increasing investment in areas of distribution of a wide range of investment has diversified the main trend.Although foreign investment in China started late, but the rapid development of the growing scale. It has played an important role in the economic development of China [KEY WORDS] transnational operations; Foreign Investment; International economic cooperation
跨国公司与跨国经营”—耐克“恐惧斗室”案例分析 1.1 耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏' 的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2 耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙, 这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗?詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中 不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这 则广告明显是不成功的。
第1讲认识国际化经营 【本讲重点】 什么是国际化经营 国际化经营的主体 国际化经营的四个阶段 国际化经营所要研究的问题 国际化经营的基本战略（上） 国际化经营的实质 什么是国际化经营 随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。 1.国际流动及其壁垒 国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。 图1-1 国际流动及其壁垒示意图 2.国际化经营的产生 为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。 图1-2 国际化经营的产生 国际化经营的实质 3.国际化经营的概念 （1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析 跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利
润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-MUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-MUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
第一章：绪论 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。首先我们来了解下跨国公司的定义 1.1跨国公司的定义 1.1.1广义的跨国公司定义 广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。” 联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。” 著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。” 1.1.2狭义的跨国公司定义 狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。”他把跨国数限定在6 个以上。 又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。” “联合国贸发会1993 年称营业额在10 亿美元以上的为跨国公司”。 1.1.3联合国对跨国公司的定义 1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》指出跨国公司的定义:“本守则中使用跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任”。 这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上, 而是更强调了跨国公司实质性的内容, 强调了它的一体化战略, 因而也更体现了它的深度, 尤其是对发展中国家跨国公司的发展具有十分重要的意义, 是目前运用最广泛的。[1] [1]万晓兰、汪威毅，《跨国公司新论》，经济科学出版社，2003年2月
企业国际化经营实例剖析 企业国际化经营实例剖析 内容摘要: 本文从出口贸易、劳务输出、投资活动三方面对河南企业国际化经营进行研究。指出了河南省企业国际化经营存在的主要问题以及应采取的主要对策。 关键词: 河南企业国际化经营出口贸易劳务输出对外投资根据西方研究跨国经营学者的理论,一般认为, 企业国际化的基本轨迹是商品进出口、劳务进出口、投资活动这样三个过程。河南省作为中西部经济落后地区,企业国际化还处在初始阶段, 商品进出口仍是当前企业对外经营的主要方式。 河南省企业国际化经营现状 （一）出口贸易近年来,河南省对外贸易与过去相比, 发展十分迅速。2005年, 河南省进出口完成77.36 亿美元,比上年增长 17.0%,其中出口51.01 亿美元, 增长22.1%,进口26.35 亿美元,增长8.1%。在出口产品中机电产品和高新技术类产品出口9.31 和9.69 亿美元, 比上年增长31.8%和30.3%（《河南省国民经济和社会发展统计公报》2005 年）。从数字上看,河南省出口形式较好, 但与其它省份相比存在较大差距。河南省对外贸易在全国的位次靠后, 且仍在下降。在全国进出口贸易额中所占比重2000年为0.6584%,2003年为0.6559%,2005年更是降到0.5439 。而同期河南省的国内生产总值在全国所占比重和位次分别是2000年位次第四, 比重5.74%,2003年位次第五, 比重6.01%,2005 年比重 5.778 。（《中国国民经济和社会发展统计公报》、《河南省国民经济和社会发展统计公报》2000、2003、2005计算得出）。另外, 对外贸易依存度是反映一国一地经济与世界相融合程度的重要指标。2005 年我国对外贸易依存度为60.9%以上,2005 年河南省则仅为 3.97%,可见河南省企业国际化程度较低, 差距很大。540）this.width=540" vspace=5> （二）劳务输出 从表1数据可以看出,河南省对外劳务合作、设计咨询业务还很
哈杉鞋业跨国经营案例的启示 对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。 但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。 哈杉鞋业成长的三个阶段 哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。 1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。 1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。 自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。 在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动： (l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂； (2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。该公司成立于1958年，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。 (3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉？威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。 (4)收购台湾立将贸易公司。该公司具有30多年的国际市场销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。 上述四大行动，将哈杉鞋业推进到第三个阶段(2005年开始)：以鞋类研发为先导，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。 哈杉鞋业的品牌战略 哈杉鞋业经历了中国鞋类产品在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，深切感受到如果不改变这种状况，中国鞋类产品在国际市场上将无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。 在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份。在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析 一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机 和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份 通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 成功之处： 1．促进上汽融入国际汽车工业 上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。 2.是一种提高国内市场份额的巧妙方式 通过分析可以看出 山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产 最终目标将是中国市场 上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。 3. 实现对外直接投资的良好战略性开端 上海汽车工业集团“借船出海”实施出海跨洋战略说明 近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动适度，有一个很好的战略性的开端。 三．联想的跨国投资与规划 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为 联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出 “争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，