2010年注册会计师《战略与管
理》主观题
第一章：使命目标SMART
使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。
目标是企业在实现使命过程中所追求的结果，是对企业使命进一步具体化，反映在一定时期内经营活动的方向和所在达到的水平通常具有数量特征和时间界限。
SMAR T S:具体不含糊M:可计量可量化A:可行可以达到R :相关与使命一致T:定时，有完成期限。
第二章：五力模型
五力模型：用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
新进入者的威胁：新进入者进入市场与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现在企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：1、规模经济2、客户忠诚度3、资本金投入4、转换成本5、对销售渠道使用权6、政府政策7、现在产品与规模经济无关的成本优势。
供应商的议价能力：提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：
1、没有替代品，没有其他供应商
2、该产品独一无二，且转换成本很高
3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售
4、供应商的
产品对客户很重要5、企业估购量占供应商产量的比例较低6、供应商能直接销售产品与企业抢占市场。
购买商的议价能力：提高购买商的议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大的比例2、购买商购买的产品对其经营不很重要3、转换其他供应商购买的成本较低4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高
5、购买商购买的产品或服务容易被替代
6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧
7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
替代产品的威胁：替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样的需求。替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：1、设置价格上限2、改变需求量3、迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性。
同业竞争者竞争强度：取决于以下因素：1、竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高2、
行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现在企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈3、行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争。4、产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争5、不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略6、战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标7、退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
第三章：核心竞争力测试，含义，五种资源，辨
别方法：
测试：1、是否对顾客有价值2、它与企业竞争对手相比是否有优势3、它是否很难被模防和复制
含义：核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
五种资源：(1)建立竞争优势的资源：指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
(2)稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
(3)持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
(4)不可替代的资源：波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
(5)不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企
业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上，建立能够使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力。
辨别方法：
功能和资源分析：考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，别一种识别方法是分析企业资源，分析实物资源比较容易。
过程系统分析：过程系统分析通常涉及到多种功
能，因而过程系统本身比较复杂。
SWO分析：
企业评估（或SWO分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张
“十”字形图表中加以对照。
SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity)、威胁(Threat)四个英文单词
第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言，
机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展
战略规划中最常用的分析工具之一。
第四章：
横向一体化：指企业收购或兼并同类产品生产企业
扩大经营规模的成长战略所常用的途径有购买合并
和联合
适宜条件：1、企业所在行业竞争较为激烈2、企业
所在行业规模经济较为显著3、如果企业的横向一
体化符合反垄断法的规定，则有在局部取得一定的
垄断地位4、企业所在产业增长潜力较大5、企业具
备横向一体化所需的资金人力资源
存在风险：企业文化的不同往往会导致一体化后出
现管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复
杂等问题。
多元化: 相关多元化（同心多元化）：是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。
相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。
适宜条件：企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。
非相关多元化（离心多元化）：企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务的领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点。
采用原因：1、企业希望寻找高利润的市场机会
2、现在产品与市场存在缺陷
3、企业的某个部门过于薄弱
4、从增加产品市场广度和灵活性中
获得好处5、可避免与垄断有关的限制6、能更容易的获得资金7、管理层的偏好和所受培训
优点：1、分散风险2、获得高利润的机会3、从现有的业务中撤离4、能更容易地从资本市场中获得融资5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点6、运用盈余资金7、充分利用资源8、获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损9、运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。
缺点：1、集团式收购不会给股东带来额外利益
2、集团式企业缺乏共同的身份和目的
3、某项业务的失败会连累其他业务
4、对股东来说这不是一个好办法。
成本领先战略：
要点：该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。
优势：1、抵御竞争对手的进攻2、具有较强的
对供应商的议价能力3、形成进入壁垒适用情形：1、市场中存在大量的价格敏感用户
2、产品难以实现差异化
3、购买者不太关注品牌
4、消费者的转换成本低所需资源和技能：1、建立生产设备实现规模经济2、能够在降低成本的同时满足消费者的需求
3、专注于生产力的提高
4、在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应
5、将制造成本降到最低
6、获得更优惠的供应价格。
风险：1、可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低2、技术的变化导致原有的成本优势丧失
3、购买者开始关注价格在外的产品特征
4、与竞争对手的产品产生了较大差异
5、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
差异化战略：要点：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。
适用情形：1、产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可2、顾客需求是多样化的3、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。