Targeted Selection 面试方法培训手册
概述
一、有效的招聘系统
对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征：
●准确性
招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。
●公平性
招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。
●双嬴性
招聘双方都可以从招聘中获益。
二、迫切的现实需要
在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。
三、不良招聘方法的后果
把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合适的人在企业中可能带来的巨大损失。
四、招聘中可能存在的普遍性问题
有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否存在这些问题？
?面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
?面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
?面试官问了非法的、与工作无关的问题
如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
?面试官的问题重复
尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
?面试官不能系统性地组织面试
如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
?应聘者对招聘方法过程不满
面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
?面试官头脑中存有偏见或先入为主
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
?面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
?面试官错误地理解应聘者的回答
面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个
性和能力。
?面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
?只依赖面试做出录用
面试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
?面试官让应聘者的某项特点左右
面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
五、Targeted Selection 方法的引入
针对以上我们提到的问题，Targeted Selection 方法【1】被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。
六、目标甄选法的组成
为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：
●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。
●把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。
●获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。
●评估应聘者的工作动机。
●面试官之间进行系统的纪录信息讨论。
●做出合法的、可信的录用。
1.素质
我们这里给“素质”下的定义为：素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。
如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息：
【1】这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采用本译法或简称TS面试法。
●知识
●行为
●动机
在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。
以下是一个例子，列出了两项工作需要的素质群：
TS面试法的系统性保证了它的可靠性。因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出准确的招聘决策。但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“招聘系统”，即在招聘中从头到尾应采用的一系列规则和步骤。
在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。
“招聘漏斗”
下图反映了在招聘中常常出现的一种情形：虽然我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。
一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。
我们来举个例子：假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。
另外，素质交叉表帮助面试官来做事先的计划——分清由谁来收集应聘者的某项素质，由谁来收集面试者的其它素质。这种有计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素质由多人考察，一些次要的素质可以精简。
3.信息收集
有那些类信息？
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
?工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申
请表或是简历。
?具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如：
——有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个主意。
——该应聘者做过一项大工程的项目预算。
——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。
?兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试官应在面试中记录下这
些信息并要求应聘者用实例说明。
用行为分析法来确认信息并预计工作绩效
认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧。然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，所以找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。TS面试法通过收集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。
让我们设想一下：假如一位应聘者告诉你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错，但是却容易误导我们。这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？他（她）在其中起了多大作用？积极的作用还是消极的作用？小组达到它们的目标了吗？他（她）们开发的产品有没有市场？有没有按时完成？有没有超出预算？
收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验，并把收集的信息和目标工作联系考虑。请大家记住：过去的行为反映将来的行为。这是TS面试法的精要和基础所在。
收集STARs
为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括：
?应聘者曾面临的情形（S ituation）和任务（T ask）。
?应聘者当时采取的行动（A ction）。
?应聘者采取行动后获得的结果（R esult）。
STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。
面试技巧
面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。为此，你需要：
?提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。
?用追问的技巧得到完整的STARs。
?面试过程中作记录。
?和应聘者之间保持良好的氛围。
?按时、有步骤地进行面试。
情景模拟
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：
?有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
?有的关键素质需要更多的信息。
?应聘者缺乏工作经验。
?应聘者从另外的职业刚刚转来。
4.动机
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿意做好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”
?工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
?组织合适度——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化
不满。
?工作地点合适度——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。
面试和评估
对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。
为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。
5.数据评估
面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。
信息分析
A.把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。
B.评估信息的质量。
C.给每个素质打分。
信息综合
A.和其它的面试官讨论分数，一个一个素质讨论。
B.对每个素质的最后分数达成一致。
C.所有素质讨论完后，做出招聘决策。
6.有关法律的考虑
TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。
素质：成功的目标
瞄准工作需求
一个有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。资格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有驾驶执照等等。资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。
下一步是确定工作/职位要求，这会帮助你把注意力集中在与目标工作/职位相关的信息收集上，
进而做出招聘决策。
在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素质。 素质——与工作成败相关的知识、行为和动机。
作为一个面试官，你需要可以帮助你预计应聘者将来工作绩效的信息。素质就是你在招聘面试中自始至终应该注意的目标。下面是一些你可能要考虑的素质：
注意：由于企业现在出现了组织的动态变化，传统意义上的工作概念已发生了改变。有时，我们需要分析目标工作角色的要求，而不是某一具体工作的要求。 素质的分类
所有的素质可以分为三类：技术知识、行为或动机。大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素质要求。
? 技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的特殊知识（例如，具有操作某种软件、市
场学、财务管理或者是精通某门外语。）多数情况下，一份工作所需要的知识不是一段时间内就可以学会的，它需要人员接受某方面的培训、获取一定的关键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。
? 行为——除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外，你必须评估应聘者过去和现在的行
为，以判断他（她）是否能够担当起目标工作。许多目标工作所需要的素质属于这一类，比如：责任心、决策能力、计划和组织能力等。
? 动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不愿意承担
工作。对动机素质的信息收集使我们可以判断应聘者是否具有比较好的“合适度”：该应聘者喜欢什么，将从工作、组织和工作地点中获得什么。能够招到对合适度三方面满意的人，我们就增加了这个人留在组织中并有出色绩效的可能性。
素质从何而来？
既然素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来？目标甄选法提供了一种被称为“素质分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠计算机的帮助。进行素质分析的过程是：
1.向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信
息。
2.分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组合，形成一张素质表。
3.让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素质，然后根据重要性对
各项素质从大到小排序。
4.对于经理人员们的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。
素质分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素质的准确性，而且明白那些素质对于目标工作的成败举足轻重。一个典型的素质分析最终产生多个行为类素质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。
运用素质的目的
从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分，它们被用于：
?指导如何去收集信息。（主要在面试过程中）
?分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。
?做出公平和准确的招聘决策。
?帮助确定判断某项工作表现好坏的标准，用于招聘过程中。
素质结构
三类素质在结构上略有差异，但是它们基于相同的基本原则。
行为类素质
行为类素质由四个部分构成：
1.名称——对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。
2.定义——给某个特定行为下定义，确保术语上的通用性。
3.主要行动表现——主要行动表现是对素质定义的扩展，具体指明了一项特定素质中的行为
有什么样的表现：做什么和怎么做。某个素质的主要行动表现一般不随目标工作/职位的不
同而改变。假如有两个不同的工作，有一项素质与工作的成败相关，那么，这项素质的主
要行动表现一般是相同的，但是评价的标准可能会不同。例如，就决策能力这项素质来说，对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。
4.具体的工作活动——具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明
显表现出来。具体的工作活动是指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。
技术知识类素质
技术知识类素质也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素质一样：
1.名称——一个方便我们使用的标称。
2.定义——确保术语上的通用性。
3.知识域——知识域（相当于行为类素质的主要行动表现）是对素质定义的扩展，用来说明
目标工作需要工作者应该知道的东西。
4.实例——相当于行为类素质的具体工作活动，指明了和某一具体工作相关的知识域的确切
内容。
为了更好地理解某一目标工作/职位的行为类素质和技术知识类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：
?为了证明某人具有某项素质，你期望从这个人的工作/职位中观察到些什么？
?为什么某项素质对于做好一项工作十分重要？
?假如某个人没有某项素质，这对于目标工作意味着什么？
动机类素质
三种动机类素质：工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：
1.名称——一个方便我们使用的标称。
2.定义——确保术语上的通用性。
3.动机源——动机源（相当于主要行动表现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点满意
和不满意的一般因素。
4.动机源说明——相当于具体工作活动和实例，指明了和某一具体工作相关的动机源的确切
内容。
为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：
?目标工作可以提供什么工作内容和责任？
?组织的价值观和管理方式是什么？
?工作地点有那些特点和机会？
信息和STARs
有那些类信息？
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
?工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申
请表或是简历。例如：
应聘者毕业的学校
在公司的服务年限
工作变换的次数
学历和证书、执照
使用某种计算机软件的能力
对工作流程的熟悉程度
操作专业设备的能力
这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和知识，一般用来确定需要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。
?具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如：
有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。
应聘者拿下了一个很大的销售订单。
应聘者化解了一个重要客户的抱怨。
这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。
?兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。
关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良好起点。
收集行为实例
我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效？不要忘了目标甄选法的基本原则：过去的行为反映将来的行为。我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。让我们来看几个例子：
?你正在和应聘者讨论他的教育背景。给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，
而且被同意推荐读研究生。当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时——他花了多少
时间在学习上，他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。我的专业
不难，而且知道选那位教授的课容易考过。”
?你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。你向她追
问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做
得棒极了。当她的老板病好后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。
?你正在招聘一个擅长处理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作
最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查
工作。“实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。我喜欢组织文案，可我不喜欢一
行行地检查错误。三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。”
收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例——他克服困难的次数、坚持
不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最终失败了。在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。
STAR的组成
当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子——应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。STAR可以帮助我们掌握如何获取完整的实例。
?应聘者面临的情形（S ituation）或任务（T ask）。
?应聘者采取的行动（A ction）。
?行动应起的结果（R esult）。
情形或任务=为什么？
行动=做了什么？如何做的？
结果=行动的效果？
情形或任务
情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。
情形或任务由以下的类似事件引起：
?应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。
?经理或顾客的要求。
?为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。
情形或任务的实例：
行动
行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。
行动可能包括：
?完成一项工作的步骤。
?应聘者是如何开展某个项目的。
?应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。
?应聘者的言语激怒了同事。
?应聘者本应警惕某人，但忘了注意。
行动的实例：
结果
结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。
结果的实例：
错误的
STARs
如果每次你问一个问题，每位应聘者都能给你一个STAR 的话，面试将变得简单。不幸的时，这样的事情往往不会发生。有时应聘者会给出错误的STARs （或称假STAR ）。
假STARs 看起来很美，但实际上没有什么实际内容。这些对你问题的回答可以分为：含糊不清的STARs 、意见STARs 以及理论上的STARs 。这些STARs 之所以被称为“假”的或“错误的”，是因为它们似乎可以给出你所需要的行为类实例，但是实际上不能。下面是三中假STARs 。
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到
底做了些什么。
?意见STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。我们从这些回答中
了解到应聘者对某些事情是怎么想的，但和假STARs一样，它们在提供应聘者实际实例方
面毫无用处——没有具体的行为。
?理论STARs是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上
呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
有趣的一点是：当应聘者讲出假STARs时，它们乍听起来会觉得挺不错。有些应聘者讲话时总是模棱两可，你甚至可以从他的回答中得到不同的结论。如果应聘者给你的初步印象很好，就更容易使你从正面的角度去理解他的模糊STARs。
有些应聘者善于讲述他们将如何在某种情形下做事情，但是一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得很困难。另外一些人可能会给你一个“教科书”时的答案，因为他们往往认为这就是你想要的。讲假STARs的应聘者通常不是再说谎或是有意避开话题。讲出假STARs往往比较容易，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。
当你在面试中遇到假STARs时，你应该深入下去以得到实质性的东西——行为类的实例。为此你应该在听到一个假STAR时就能很快反应过来。接下来我们做三个练习，帮助我们认清假STARs。
【练习一】
阅读下面的回答，找出回答含糊不清的地方。
1.我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客户倍感满意。
2.我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。
3.实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。
4.当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。
5.我的加班时间处在一般水平上。
【练习二】
阅读下面的回答，然后做后面的练习。
1.我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导
分开。
2.我是我们公司最快和最准确的校对者之一。
3.我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。
4.我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。
现在，假如你要参加面试，设想一个向面试官讲的假STAR——放松点，在这个练习中，“假”的越大越好。
【练习三】
阅读下面的回答，找出表明它是个理论STAR的地方。
1.我计划明年继续深造。
2.如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。
3.下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。
4.我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。
部分STARs
当应聘者提供STAR信息时，他们经常讲的不全面——有情形和行动，但没有结果；有情形和结果，但只有含糊的行动。当应聘者没有完整地提供STAR信息，或是你对其中含糊不清的地方没能明白时，你只得到了部分STAR，必须追问应聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必须明白应聘者提供给你了什么，还缺少什么。在假STARs的例子中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。在部分STARs的例子中，我们认识到应聘者还应该告诉我们什么。对于假STARs和部分STARs 的认识必须通过大量的练习和面试实践来熟练掌握。
辨别STARs的练习
下面的回答是从实际的招聘面试中择选出来的，它们可能是完整STARs，可能是部分STARs或者是假STARs。仔细阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。注意：如果是部分STAR，可能缺少的答案会不止一个。
1.当订单大批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。因为我已经和一些朋友约
好了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。
A.完整STAR
B.假STAR
部分STAR，缺少：
C.情形/任务
D.行动
招聘面试技巧培训课件 一、招聘工作的正确理念 1、最好的不一定是最合适的； 2、强调企业文化的认同感； 3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”； 二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人 1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。 2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。有方向。 三、面试前及面试中的工作 1、面试准备工作： 1.1公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。 1.2准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。正规的企业会为面试者准备水。 2、向面试着介绍公司基本情况： 例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境； 公司人事政策；今天面试的流程安排；等； 3、浏览应聘者填写的简历： 3.1简历履职的空档期； 3.2找出岗位需要重点查看的5个方面内容。 3.3企业招聘时关注的以下共性问题： 1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力， 6）学习能力，7）执行能力，8）团队协作能力，9）抗压能力； 4、面试： 4.1面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。请您先做下自我介绍。 4.2面试官常提的问题：注意启承转合。 4.3整理笔记，笔记只记事实，不记评判 4.4请问您还有哪些方面需要了解的。（请面试者提问，时间控制在10分钟内） 4.5稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。 5、结束面试：
传媒行业面试方法指导 面试指南：传媒行业面试指导 传媒行业作为文化创意产业和国家先导性行业，创新是它的本质属性和应有之义。传媒行业作为先导性行业，不仅在提高国家整体的营销水平和创意水平上发挥着极其重要的作用，而且在促进产业结构升级优化以及国民经济的健康快速发展中也起着发动机的作用。当前我国的传媒行业正面临着商业化的重大转折，人才需求出现了巨大增长，很多求职者都将目光瞄向了这一领域。 传媒行业人才需求的形势 新时期我国传媒行业的角色定位呈现多重特征，这也在一定程度上导致了传媒业人才需求的多样性。新形势下行业所需要的传媒人才大致可以归纳为四种类型： 传统的专业型传媒人：即记者、编辑、主持人等传统意义上的 一线采编人员，他们是传媒业的中坚力量，其专业能力直接决定着传媒产品的质量水平，决定着传媒组织的兴盛与荣誉。但随着近几年来传媒行业的走俏，各高校相关专业纷纷上马，此类人才的供应比较旺盛，几近饱和。 58同城人事经理说过：“新闻媒体不再喜欢万金油式的新闻 专业毕业生，而需要各种人文社科、自然科学专业的毕业生，着力培 养专家型记者。”新型传媒人应同时掌握新闻专业知识和另一门学科 基本知识如金融、体育、军事等，做复合型的专业人才。
职能管理类人才：即市场、策划、发行、广告、人力资源管理、品牌运营等职能人员。据有关机构统计，在几类传媒人才中，“市场、广告、公关”类人才需求占传媒产业人才需求总量的39.74%，其后依次为“创意、策划、设计”类、“文案、编辑、记者”类、“影视、制作”类。 职能人员一方面管理内部业务，人、财、物等资源，依据现代 企业理念使传媒管理企业化、规范化;另一方面，他们行使经营职能，策划、包装、宣传和运作传媒市场，利用有效资源追逐组织收益最大化。其中，传媒人力资源总监是目前国内传媒业最紧缺的人才之一， 因为目前国内没有人真正精通传媒人力资源的职业内容。所以真正需要的传媒人力资源人才是那些有人力资源专业基础，又有很强的学习能力的人，他们能够通过学习和熟悉传媒人进而管理传媒人。 职业经理人：就是传媒业务经理人，传媒管理者的高层代表。 包括电影、电视、广播节目制片人，报业传播业务项目经理，出版界 项目负责人等。 这类人才与职能人员、专业人员最大的区别在于其综合性，突出的职业特征是能够融媒体传播与经营管理的知识和能力为一体，是高层次的复合型人才。专业人员精通传媒业务，职能人员精通传媒管理。而他们却既懂传媒、又懂管理。理论上学有专长、实践中经验丰富。 国际型传媒人：即那些能够将传媒业务能力扩大到国际领域里 的从业人员，他们行使国际传媒功能，是另一个层面的复合人才。这
招聘面试指引 人力资源部
总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1）生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发 现谁是未来最好的员工。 2）减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力 和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在 是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4）降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。 这样能为我们节约： a)招聘广告费用 b)面试时间和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！ 一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1）简历筛选 2）电话面试 3）深度面试 4）背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
Targeted Selection 面试方法培训手册
概述 一、有效的招聘系统 对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征： ●准确性 招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。 ●公平性 招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。 ●双嬴性 招聘双方都可以从招聘中获益。 二、迫切的现实需要 在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。 三、不良招聘方法的后果 把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。 四、招聘中可能存在的普遍性问题 有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题？ ?面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。 ?面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。 ?面试官问了非法的、与工作无关的问题 如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。 ?面试官的问题重复 尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。 ?面试官不能系统性地组织面试 如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。 ?应聘者对招聘方法过程不满 面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。?面试官头脑中存有偏见或先入为主 有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。 ?面试官不作记录或很少作记录 有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚
山东名嘉集团面试官指导手册山东名嘉集团培训管理中心 2011年2月
目录 第一章面试官礼仪规范和注意事项 (5) 第一节面试官的角色认知和礼仪规范 (5) 1、面试官的角色认知——请认真对待面试官的角色 (5) 2、面试官的礼仪规范 (5) 第二节面试前的准备 (8) 1、对候选人简历的充分阅读和评估 (8) 2、充分了解应聘岗位的情况 (11) 3、自身的准备 (11) 第三节面试官的注意事项 (11) 1、面试评估中的误区及避免方法 (11) 2、面试过程中的注意事项 (13) 第二章ＳＴＡＲ面试法及结构化面试指导书 (17) 第一节ＳＴＡＲ面试法介绍 (17) 1、STAR方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准 (17) 2、正确和错误的提问方法 (18) 第二节结构化面试法 (19) 1、结构化面试的内涵 (19) 2、结构化面试的特点 (19) 3、结构化面试的测评要素 (20) 第三节校园招聘中的结构化面试指导书 (21) 1、、技术类岗位应届生的结构化面试指导书 (21)
2、财务类岗位应届生的结构化面试指导书 (24) 3、营销类岗位应届生的结构化面试指导书 (28) 4、管理类岗位应届生的结构化面试指导书 (32) 第四节基于胜任维度的行为描述式招聘面谈 (35) 1、行为描述式招聘面谈的定义 (35) 2、行为描述式招聘面谈有以下优点 (35) 3、胜任力维度解析及可使用问题 (36) 第三章面试中的笔迹分析技术 (42) 第一节笔迹分析技术简介 (42) 1、正确认识笔迹分析技术 (42) 第二节笔迹分析要素与性格介绍 (43) 1、线条 (43) 2、笔画结构（结体） (46) 3、运笔及连笔程度 (47) 4、字的大小 (47) 5、字间距 (47) 6、行间距 (48) 第四章面试中可以使用的黄金问题集锦 (54) 第一节测试动机源可以使用的问题集锦 (54) 1、面试动机源的意义 (54) 2、动机源的分类及解释 (55) 3、工作合适度动机源要素及可以使用的问题 (55)
面试录用指导手册(doc 13页)
面试要项 一、面试前 ●仔细地审核 基本的审核大都是来自《简历》上的资料。如果这名应聘者的履历不够好，可是他的自荐信写得很精采，或者他的推荐人很值得你的信任，那么此人值得一 试。 电话交谈是一种极好的、缩小甄选范围的方式。不妨把电话交谈转化成一次“微型面试”，从电话交谈中框选出一些可以约谈面试的人选。 ●作好准备 必须熟悉应聘者的履历表，才不致于浪费时间去追问一些就在手边的资料。 翻阅《简历》的最好时间，是在面试前十分钟，以便保持对资料的熟悉。 从《简历》挑出一些特殊的地方，以备面试时提出来查问。 如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。 准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。 二、面试中 ●面试程序 1．略事寒暄，使应聘者放松心情。 2．概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。 很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。即使很 明显，主试人还是应该向应聘者说明是为了什么（比方说，我们这次面试 是为了招聘一名水电工程师），以及你希望得到那些信息（比如，我希望 你能把过去的工作经验、背景和你对这个职位的看法谈一谈）。 3．尽量引出应聘者的资料。 4．对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等。 不必在这个时候告诉他这个职位上需要哪些条件，也不必提醒他是列入考虑的对 象之一。什么消息都不必透露。 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈得愈多，应聘者说
5．回答问题 根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容 基本是面试量表所列的面试项目（面试要素）。 6．结束谈话 ●安排恰当的面试环境 面试场地应安静、封闭，不受外界的干扰。环境布置应考虑到减少对应聘者的心理压力，以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。 ●轻松的气氛 情绪过于紧张不安的应聘者，很难流利地表达自己。面试的气氛不好，令人感觉不愉快，而应聘者却是最适当的人选时，你就很难说服他接受这份工作了。 特别说明： 你在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你——他正在判断你这个部门或者你对应聘者心态的关怀，应该在正式面谈之前就表现出来。如果是由你的秘书或其他人负责接待，必须先告诉他们，提醒他们态度要热情。（绝对不要说：“你事先约好了吗？”，应该说:“我们正在等您”） 在接待室迎接也是使气氛轻松的方法。你先作自我介绍，再伴同应聘者一起到办公室，这种亲切的态度很容易消除大多数人踏入陌生环境时的紧张心情。尤其是一进来，就看到主试人稳坐在大办公桌后面的那种感觉，心情更为紧张。●必须准时 ●态度要谦和有礼 特别说明： 应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感。尽量使应聘者觉得是真心开始的寒暄也是相当必要的一个方式。 ●做个好听众，让应聘者多说话
招聘面试技巧培训课件 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
招聘面试技巧培训课件 一、招聘工作的正确理念 1、最好的不一定是最合适的； 2、强调企业文化的认同感； 3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”； 二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人 1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。 2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。有方向。 三、面试前及面试中的工作 1、面试准备工作： 1.1公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。 1.2准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。正规的企业会为面试者准备水。 2、向面试着介绍公司基本情况： 例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境； 公司人事政策；今天面试的流程安排；等； 3、浏览应聘者填写的简历： 3.1 简历履职的空档期； 3.2 找出岗位需要重点查看的5个方面内容。 3.3 企业招聘时关注的以下共性问题： 1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力， 6）学习能力，7）执行能力，8）团队协作能力，9）抗压能力； 4、面试： 4.1 面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。请您先做下自我介绍。 4.2 面试官常提的问题：注意启承转合。 4.3 整理笔记，笔记只记事实，不记评判 4.4 请问您还有哪些方面需要了解的。（请面试者提问，时间控制在10分钟内） 4.5 稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。 5、结束面试： 感谢面试者来我司面试，我们会在XXXX时间内给以答复，答复方式：邮件或电话联系。四、面试技巧： 对于面霸，普通的面试是验不出真实水平的，只能通过其他面试技巧进行。 1、行为面试法： 要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。 1.1 例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION）之下取得业绩的。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）。
招聘面试指引 人力资源部 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均 水平的127倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1）生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招
聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。 2）减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4）降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约： a)招聘广告费用 b)面试时间和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术 流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的
Targeted Selection 面试方法培训手册 概述 一、有效的招聘系统 对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征： 准确性 招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。 公平性 招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。 双嬴性 招聘双方都可以从招聘中获益。 二、迫切的现实需要 在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁
地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。 三、不良招聘方法的后果 把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而 且更严重的是，不合适的人在企业中可能带来的巨大损失。 四、招聘中可能存在的普遍性问题 有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题？ 面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。 面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。 面试官问了非法的、与工作无关的问题 如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。 面试官的问题重复 尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪 费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。 面试官不能系统性地组织面试 如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
如何培训面试官 课程描述： 常言道：“千里马常有，而伯乐不常有”，企业中独具慧眼的面试官正是所谓的伯乐。一位称职的面试官能在良莠不齐的应聘者中筛选出优秀人才，为企业发展添砖添瓦。因此，培养优秀的面试官就成为了hr中一项重要的工作。 通过对本课程的学习，您将清晰明了地认识到培训面试官对企业发展的重大意义。同时，我们将让您全面掌握培训面试官的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在培训面试官时各有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 做好面试官的培训，是企业招聘工作的重要组成部分，需要做好六项工作。： 1.确定培训方向和目标。 2.选择合理的培训师。 3.面试素养培训。 4.四是面试技巧培训。 5.明确培训方法。 6.做好评估总结。 确定培训方向和目标从以下几个方面进行，面试官应包括具备自 我认识的能力、善于把握人际关系、能够运用各种面试技巧、能够有效面对各类面试者，同时还应具备掌握面试现场的能力。 其次，要合理选择培训师，应是hr部门负责人或者培训部员工，同时，一些专业性的培训要委托外部培训师。 征、岗位说明书以及职业生涯规划。同时必须具备专业技术能力。再看掌握面试的过程：第一是面试前引导；第二是注重礼仪； 第三则是要了解面试者细节能力。 接下来，是面试素养的培训，首先要明确岗位要求，包含工作特 掌握表达能力与判断能力也是考虑因素之一，包括游戏分享和自我提高两种方式。 面试技巧的培训，首先要进行面试提问技巧的解析，面试官准备 充分进行提问；所提问题要层次分明；同时要客观实际；面试官自己能够明确回答所设题目。 其次，是做好对面试官可能犯错的解析，包括是否遗漏重要信息；是否忽略岗位能动性和适应性；是否错误理解应聘者回答；以及是否做出草率判断。 明确培训方法也是培训面试官中的重要环节。 1.课堂讲解，运用在理解工作特征和专业技术能力两个方面。 2.交流分享，运用在文化制度方面。 3.情景模拟，解决学员的困惑应用情景模拟的方式。 最后，做好评估总结的工作。首先，是学员对培训师的评估，通 过问卷调查和总结调查表两种方式进行。其次，培训师对学员进行评估，包括课堂作业考核、笔试考核以及实战考核进行。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“培训面试官”的完 整流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何培训面试官。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！！） 如何培训面试官 相关课程： 如何运用人事测评进行面试如何做面试结果诊断如何建立人才储备库
招聘面试技巧培训课件 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
招聘面试技巧培训课件 一、招聘工作的正确理念 1、最好的不一定是最合适的； 2、强调企业文化的认同感； 3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”； 二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人 1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。 2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。有方向。 三、面试前及面试中的工作 1、面试准备工作： 公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。 准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。正规的企业会为面试者准备水。 2、向面试着介绍公司基本情况：
例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境； 公司人事政策；今天面试的流程安排；等； 3、浏览应聘者填写的简历： 简历履职的空档期； 找出岗位需要重点查看的5个方面内容。 企业招聘时关注的以下共性问题： 1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力， 6）学习能力，7）执行能力，8）团队协作能力，9）抗压能力； 4、面试： 面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。请您先做下自我介绍。 面试官常提的问题：注意启承转合。 整理笔记，笔记只记事实，不记评判 请问您还有哪些方面需要了解的。（请面试者提问，时间控制在10分钟内） 稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。 5、结束面试：
几种典型的面试方法:结构化面试 https://www.doczj.com/doc/ba4328233.html, 2004-12-27 所谓的面试方法，直白一点讲就是手段，也就是通过什么方式来测评考生的各种能力。了解这一点非常重要。面试方法是考试内容的外在化和具体化，只有掌握了这一点，考生的复习才能明确化，更有针对性。从另一方面还可以帮助考生减轻面试的紧张情绪。 公务员面试的典型方法主要包括结构化面试、情景模拟、无领导小组讨论、文件筐测验等等，本章将就以上内容为考生提供详尽的分析与介绍。 第一节结构化面试 一、结构化面试概述 (一)结构化面试的含义 按照面试的结构化或标准化程度的高低可以将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试。结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲，被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。 面试前，要根据具体职位的需要对人的素质的不同方面进行问题设计，有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划定评价标准，以帮助主试人进行评定。 在面试中，主试人根据面试提纲逐项向被试人提出问题，被试人必须针对问题进行回答。多个被试人都会面对同样的一系列问题，面试的内容具有可比性。这样，对所有面试者来说比较公平。由于被试人对同样问题进行回答，主试人根据统一的评分标准进行评价，操作起来比较方便而且也容易做出公正的评判。 目前，结构化面试因其直观、灵活、深入、具有较高的信度和效度而不断为许多用人单位接纳和使用，它作为现代人员素质测评中一种非常重要的方法也日益受到人们的重视。但它在实际操作中还存在测评要素设计、评委评分一致性等问题。 (二)结构化面试的特点
招聘面试方法培训手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
Targeted Selection 面试方法培训手册 概述 一、有效的招聘系统 对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征： 准确性 招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。 公平性 招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。 双嬴性 招聘双方都可以从招聘中获益。 二、迫切的现实需要 在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。 三、不良招聘方法的后果 把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。 四、招聘中可能存在的普遍性问题
有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题面试官遗漏重要的信息 面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。 面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。 面试官问了非法的、与工作无关的问题 如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。 面试官的问题重复 尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。 面试官不能系统性地组织面试 如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
如何面试新员工的标准及办法
如何面试新员工 如果说，招聘是企业不断输入新鲜血液的入口，那么，面试就是那个锋利的针头。 面试是面试官通过与应聘者会面，观察应聘者对于特定条件的反应，对应聘者进行较为深入的了解，判断其是否达到胜任某项职位要求的过程。面试官通过各种方法，对应聘者的言行举止、性格品质、知识技能、能力素质等多方面进行了解，最终达到甄选出最合适人选的目的。 本书目标很明确，就是试图帮助企业解决招聘面试的难题，从面试环节上环节企业的人才困境。本书一共收集了十种比较常见的、有效的面试方法，供企业从事人力资源管理的专业人员、企业管理者或者有志于称为管理者的人员参考。 漫谈不是漫无目的的谈话 漫谈法虽然被广泛使用，但是要有效地使用，难度还是很大的，因此面试官在使用这种方法的时候，切不可随意发问，漫无方向，导致面试效度低下，考察不到应聘者的必要素质；另外，在评分的过程中，也要尽量排除个人因素的影响，做到客观公正，这样才能够提高面试的信度。 因此，在提高效度方面，面试官可以通过制定提问大纲等方式，尽量使面谈过程围绕岗位需求这个中心。 然而在提高信度方面，面试官需要注意的方面就比较多了。因为漫谈法过程受面试官、应聘者以及双方互动情况三个方面变量的共同作用，非常的不好控制。人际交往中的许多社会效应，同样可能渗透到面试的过程中。面试官在使用漫谈法的过程中，应充分考虑是否存在以下这些不客观因素的影响。 小云是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验，但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小云对当时对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能应付。 但是，让小云没有料想到的是，这个新人一点都不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门主管也来找小云抱怨。 面试官如何有效控制偏差？ （1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免惯性思维。面试官为了提高自己的技巧，也应该时刻注意者提醒自己，是否存在着惯性思维，是否有被应聘者引导的时候。 （2）重视非言语行为 漫谈法虽然是以"谈"为主，但是在面试的过程中，面试官却不可以"只听不看"。在面试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑，甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、动作和语调等。 （3）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。
北京某某体育用品有限公司招聘面试指引（2010版） 人力资源部 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1）生产率
一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。 2）减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4）降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约： a)招聘广告费用 b)面试时间和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流 失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人
欢迎参加“行为能力面试技巧”之课程 “行为能力面试”发展课程是为经理、部门经理、分部门经理、主管等需要参加招聘工作的员工设计的。 此课程为您成功进行一次充满信心的、最具效率的、富有成效的甄选面试提供了必要的技巧。 行为能力面试技巧-培训目标 培训不低 为参加者成功进行一次充满信心的，最具效率的、富有成效的甄选面试提供了必要的技巧。 培训目标 课程结束后，参加者将能够： 陈述甄选过程的重要性 确认甄选面试的步骤 解释行为面试的理论，并举出案例 例举与招聘有关的法律法规 在进行一次行为能力面试前完成相应准备工作 阐释在甄选“合格者”时的技巧 进行符合公司标准的行为能力面试 手册原因之使用 您可在整个“行为能力面试”课程中使用此学习手册。 此手册分为六部分。每个章节都由培训目的的开始，因此您可以明确知道自己所将完成的任务。 接下来是一系列的练习，将贯穿在章节中加以完成。阅读材料则突出、总结了学习重点。 在完成一部分/一天的课程后通读这些阅读材料非常重要，这些材料把您所学的大部分内容集合在一起。同时，作为一种有用的信息资源，您也可以在今后使用。 在手册中每个章节后都留有两页空白页，您可以在这儿做笔记。 完成本次课程后，您将收到一份带有附件的电子文件，能够帮助您在工作中完成面试。 第一部分甄选过程的重要性 培训目标 本章节结束后，您将能够： 定义名词“招聘”和“甄选面试” 例举为给定职位甄选“合适者”的后果和益处 例举“合适者”的必要性，解释为什么这些特征必不可少 解释“合适”的定义 练习1 吸引合适的人选 思考吸引合适人选为我们工作的所有不同途径 （5分钟） 列出你的想法：