1、管理的职能以及关系：
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力物力和财力资源，以期更好地达成组织目标
的过程。职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。
关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。同时决策和计划也是是其他管理职能的依据。②组
织、领导和控制保证决策的顺利实施。③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
2、管理者的角色：
人际角色（代表人、领导人和联络者）、信息角色（监督人、传播者和发言人）、决策角色（企业家、冲突
管理者、资源分配者和谈判者）。
3、管理者的技能：
（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
（2）人际技能：成功的和别人打交道并与他人沟通的能力
（3 ）概念技能：产生新的想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
4、古典管理理论的主要内容/观点
古典管理理论主要分为科学管理理论和组织管理理论
①科学管理论注重研究如何提高单个人的生产率，代表人物主要有泰罗。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要内容有以下几个方面：
（1 ）工作定额（把工人操作动作、时间分解，测定时间，得到标准时间，制定合理的日工作量）（2）标准化（标准化的操作方法、工具、机器、材料以及使作业环境标准化）（3）能力与工作相适应（4）差别计件
工资制（一种新的报酬制度，主要内容包括①通过时间和动作研究确定工作定额②鼓励工人完成或超额完成工作定额③工资支付的对象是工人而不是职位）（5）计划职能与执行职能相分离
②组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔，提出的管理原则内容：
（1）企业的基本活动和管理的5种职能。（企业有技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动6种活动）
（2）管理的14条原则。（分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）
韦伯提出“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威中只有理
性-合法的权威才是理想组织形式的基础。
5、行为管理理论（梅奥、霍桑实验）：
①工作场所照明实验②继电器装配室实验（转折点）③大规模访谈④接线板接线工作室实验
结论:1?工人是“社会人”而不是“经济人” 2 ?企业中存在着非正式组织 3 ?生产
效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系
6、几种道德观：功利主义道德观、权力至上~、公平公正~、社会契约~、推己及人道德观。
7、道德管理的特征（7个）
（1 ）不仅把遵守道德规范是做足值获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
（2）不仅从组织自身角度也更应从社会整体角度（ 3 ）尊重所有者以外的利益相关者的利益
（4）不仅把人看作手段更把人看作目的（5）超越了法律的要求（6）具有自律的特征
（7）以组织的价值观为行为导向
8、道德发展阶段
①前惯例层次（决策的依据是本人的利益）②惯例层次（道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满
足他人期望）③原则层次（个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则）
9、全球化的内涵
（1）世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面
不断增长的跨国流通上
（2）国家和地区层面上，是指一个国家和地区的经济与世界其他领域之间的联系程度
（3）产业层面上，是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家和地区间的相互依赖程度
⑷公司层面上，是指公司在各国和地区的收入份额和和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度
10、全球化经营的组织模式
依据全球化压力与当地化压力的高低，通过二维坐标系，将全球化经营的组织模式划分为：
①全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营。认为不同国家的消费者品位和喜好没有实质性的差别。标准化规模生产，降低成本。
②跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化。通过适应当地情况、转移技术和节约成本来追求利润。把劳动密集型产品的生产厂建立在低劳动力成本的国家，技术型的建立在发达国家，其他职能尽量交给子公司。
③国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展。由母公司开发先有核心能力并传递到子公司，子公司有根据当地的情况革新产品的自由，但他通常不能以规模经济实现低成本。
④多国组织模式：设在多国的子公司作为独立的业务单位来运营。优点是子公司可以根据当地情况迅速做出反应，产品和服务很少在子公司之间互相转移。缺点是制造成本较高，重复工作较多。且很难向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
11、全球化经营的进入方式决策
①出口。出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。分为a、直接出口（跳过中
间商，适用于大企业）b、间接出口（通过本国中间商，适合小企业）
②非股权安排（合同安排）。a、特许。当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者
按合同规定使用的交易行为。b、合同制造。是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品
的经营方式。c、管理合同。是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等, 借以进入海外市场的一种方式。
③国际直接投资a、合资进入b、独资进入c、新建进入d、购并进入
12、古典决策理论和行为决策理论的主要内容与区别
古典决策理论认为应该从经济的角度看待决策问题（基于“经济人”假设提出的），决策目的在于为组织获
得最大的经济利益，其假设决策者是完全理性的，且在充分了解信息后能够做出最佳决策，忽视了非经济因素在决策中的作用。
行为决策理论考虑到了决策者的心理与行为特征。认为决策者是有限理性的，其领导者对待风险态度、个人能力、价值观以及决策群体的关系融洽程度等都会产生影响。
13、决策的基本过程：
决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
诊断问题（识别机会明确目标T拟定方案T筛选方案T执行方案T评估效果
14、决策方法（定性决策方法、定量决策方法）
定性决策方法：（1）集体决策方法：a、头脑风暴法b、名义小组技术c、德尔菲技术（2 ）有关活动方向的决策方法：a、经营单位组合分析法b、政策指导矩阵
定量决策方法：（1）确定性决策方法（2）不确定性决策方法（3）风险性决策方法
15、计划的概念
名词：用文字和指标等形式表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员关于行动方向、
内容和方式安排的管理文件。
动词：为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
16、计划的分类：
（1 ）长期计划短期计划：组织在较长时间（5年”短阶段的发展方向、方针、目标、要求
（2 ）业务计划、财务计划和人事计划：按职能空间分的类
（3 ）战略性计划与战术性计划：根据涉及时间和范围综合标准
（4）具体性计划与指导性计划：计划内容的明确性
（5 ）程序性计划与非程序性计划：例行活动可设为程序性计划
17、战略环境分析中的行业环境分析（波特五力模型）
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。其决定着该行业的最终利润潜力：
①现有企业间的竞争：行业竞争对手的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购
买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本
②潜在入侵者：规模经济、产品差别化、转移购买成本、资金需求、在位优势、政府政策
②代替品生产商：判断哪些产品是代替品、哪些会对本企业经营构成威胁
④买方的讨价还价能力：买方是否大批集中购买；所占购买额的份额；产品或服务是否有价格合理的替代品；
买方购买转移的成本；产品或服务对买方的重要性；买方对产品信息掌握度；买方行业获利情况；买方是否采取“后向一体化”的策略。
⑤供应商：讨价还价的能力要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。
18、企业基本战略类型：
成本领先、特色优势、目标聚焦
19、目标管理的基本思想：
①企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员通过这些目标对下级进行领导来保证企业总体比目标的实现②目标管理是一种程序是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的标准③每个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对
他的要求，同时也是这个企业管理人员和工人对企业总目标的贡献④管理人员和工人是依据设定的目标进
行自我管理⑤企业管理人员对夏季进行考核和惩罚也是依据这些分目标
20、目标的性质：
目标的层次性、目标网络、目标的多样性、目标的可考核性、目标的可接受性、富有挑战性、伴随信息反
馈性
21、组织、组织设计的概念：
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
22、组织设计的原则：
①专业化分工的原则（基本原则）：把企业活动的特点与参与的员工的特点结合起来，提高工作效率
②统一指挥原则：每个下属应该有并且仅有一个上级，要求上下级形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效地。
④权责对等原则：职权与职责对等，保证积极性、防止权力滥用。
⑤柔性经济原则：组织的柔性指组织的各个部门及人员可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
组织的经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理。
23、组织部门化的基本形式（优缺点对比）
（一）职能部门化：
①概念：按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门
②优点：a能够使业务活动重点突出，确保了高层主管的权威性并使之有效地管理组织基本活动b、符合活动专业化分工要求，有效发挥员工才能，调动员工积极性，简化了培训，强化了控制，避免重叠，有利
于管理目标的实现。
③缺点：a、人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。b、易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。C、部门利益高于整体利益思想，不利于目标实现。d、职权
过度集中，不利于高级管理人员的全面培养，不利于“多面手”式的人才成长
（二）产品或服务部门化：
①概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。例如A产品经理B产品经理
②优点：a、各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平。B
有助于比较不同部门对企业的贡献，促进不同项目间的合理竞争。C有助于决策部门加强对企业产品与服
务的指导和调整。D有利于培养“多面手”式的管理人才
③缺点：a、企业需要较多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门b、各个部门有可能存在本位主义倾
向，会影响到总目标的实现。C、部门中的某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了
总部对“多面手”式人才的监督成本。
（三）地域部门化
①概念：按照地域的分散程度划分企业的业务活动
②优点、权责下放，鼓励了地方参与决策和经营b、地方管理者可以直接根据当地需求灵活决策c、可以
招聘当地人员，缓解当地就业压力，创造宽松的经营环境d、可以有效利用当地资源进行市场开拓，减少许
多外派成本和不确定性风险。
③缺点：a、企业所需的能够去各个区域的地方主管比较稀缺，且比较难以控制。B、各地区可能存在职能
机构设置重叠而导致管理成本过高。
（四）顾客部门化
①概念：根据顾客的不同利益需求划分组织的业务活动
②优点：a、通过设立不同部门满足目标顾客特殊广泛的需求，能够有效掌握用户意见反馈，利于企业不断改进自己。
B、能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持久性竞争优势。
③缺点：a、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾b、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员。
C顾客需求偏好的转移易导致企业无法及时明确客户需求使产品或服务结构不合理，影响顾客需求的满足
（五）流程部门化
（1 ）概念：按照工作或业务流程来组织业务活动
（2 ）优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速反应，取得集合优势。
②简化了培训，在组织内部形成良好的学习氛围，会产生明显地学习经验曲线效应。
（3）缺点：①部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突。②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（六）矩阵型结构
（1 ）概念：按照职能划分的纵向领导和按项目划分的横向领导系统组合的组织形式
（2）优点：①由不同背景不同技能不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配②通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点（保持常设机构，增加临时机构，可随意撤销），增加职能人员参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
（3）缺点：①组织中的信息和权力资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源发生矛盾，协调困难，工作难以开展。②一些项目成员要接受双重领导，需具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。③成员间若存在任务分配不明确、权责不统一的问题会影响到组织效率的发挥。
（七）动态网络型结构
（1）概念：一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
（2）优点：①组织结构具有很大灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源。②组织结构简单精练。
（3）缺点：可控性太差。与独立的供应商合作完成，存在道德风险和逆向选择性。加上大多是临时合作的，忠诚
度较低。
24、组织的层级化与管理幅度、锥形组织和扁平组织的含义及优缺点对比
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效地管理幅度的一个组织结构形式。管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
关系：①组织层级化的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是组织中层级数目
的最基本因素。②在组织规模确定的情况下，组织层级与组织幅度成反比。
扁平组织结构的优点：管理层次少，信息沟通和传递速度较快，信息失真都低。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调控制的幅度，下属也缺少了更多的提升机会
锥形式组织的优点：管理层次多，幅度小，每一层管理上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系比较紧密。缺点：过多的管理层次影响信息的传递速度，信息失真度比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协作成本，增加管理工作的复杂性。
25、员工招聘的来源、渠道及优缺点（方法）
来源:分为内部和外部。渠道：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源（学校）。外部招聘：优点：①具有“外部竞争优势”，内部员工对外部招聘员工历史（负面信息）了解少，若确有工作能力和实绩，可能会迅速打开局面。②有利于平息并缓解内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。
外聘者可以为组织带来新的管理方法与经验，没有太多的固有程序束缚，利于创新。同时也没有历史上的个人恩怨，不会太多顾忌复杂的人情网络。
缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解，缺乏人事基础，需要时间磨合。②组织对外聘者缺乏深入了解。③外
聘会打击内部员工的积极性
内部招聘：
优点：①有利于调动内部员工积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性。（组织对候选
人能力了解深入）④有利于被聘者迅速开展工作。
缺点：①“近亲繁殖”现象②同事矛盾以激话
26、组织变革的类型：
（1战略性变革：指组织对其长期发展或使命所做的变革。如果组织决定业务收缩则必须考虑如何剥离非关联业务。扩张战略则要考虑并购的对象和方式以及组织文化重构的问题。
（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织更加灵活，易于合作。
（3）流程主导性变革：指组织根据关键目标、核心能力，利用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4 ）以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使其观念、态度、行为方面与组织保持一致。
27、组织变革的过程
解冻、变革、再冻结。解冻改变员工原有观念、态度；再冻结巩固状态
28、组织文化
（1）概念』织在长期的实践活动过程中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（2）结构：①潜层次的精神层:指组织文化的核心和主体，广大员工潜在的价值观念、道德观念等。
②表层的制度系统：体现具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，包括组织内的分工协作关系的组织结构。③显现层的组织文化载体：最直观、最易被感知的外在显现。
（3）功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。
（4）形成：①管理者的倡导：言传身教于日常及重大事件的处理②组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。指招募员工时考察其行为特征
29、领导定义作用
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
作用：
（1）指挥作用：只在组织活动中，需要有领导者帮助组织成员人情所处的环境和形式，指明活动的目标和
达到目标的路径
（2）协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的
目标前进
（3 ）激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为
30、领导权力的来源
①法定性权利。是由个人在组织中的职位决定的。②奖赏性权利：是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。③惩罚性权利：强制性处罚或剥夺而影响他人的能力（开除、调离）④感召性权利：
是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地服从他。
④专长性权利：指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
31、领导行为论密歇根大学的研究
（1）工作导向型的领导行为。关心工作的过程和结果，常用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。（2）员工导向型领导行为。关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相
关的人文因素，重视人际关系。
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
32、领导情景论一菲德勒权变理论
权变理论：不存在普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。即：
（）。S代表领导方式L代表领导者特征F代表追随者特征E代表环境。
①菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
②主要内容：领导环境决定领导方式。对低型（工作型领导）领导来说，比较重视任务的完成。若工作环
境较差，会首先保证任务完成；环境较好，任务能够完成，这时他的目标将是搞好关系。对高型领导来说，
比较重视人际关系，当环境差时，会首先搞人际关系，环境较好时才追求工作任务。
33、领导情景论一领导生命周期理论
（1）主要观点：美国保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德提出
①把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者
的成功。
②他们将成熟定义为个体对自己行为负责人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。
③提出任务行为和关系行为这两种领导维度。根据维度细分为4种具体领导方式：
A指导型领导：（高任务，低关系）领导告诉下属做什么怎么做何时做
B推销型领导：（高，高）领导提供指导和支持行为
C参与型领导：（低，高）共同决策，提供便利条件和沟通
D授权型领导：（低，低）提供较少的指导和支持
（2 ）对管理者的启示
当下属的成熟度水平不断提高时，可以减少对活动的控制和关系行为。（若出简答题可根据所说内容变通丰
富自己的观点）
34、激励
（1）概念：指持续激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。（三要素: 努力、组织目标、需要）（以下2-5为激励的需要理论）
（2）激励的需要层次论（马斯洛需要层次论）：
生理的需要一安全的需要一社交的需要一尊重的需要一自我实现的需要
（3）双因素理论：也称保健-激励理论。个人对工作的态度很大程度上觉得成败，影响人行为的因素主要
分为：保健因素和激励因素。（保健因素：与人们的不满情绪有关的因素。激励因素：与人们的满意情绪有
关的因素）
（4）成就需要论：
①成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种较高的成就标准以及超过别人
②依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
⑤权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
（5）X理论和Y理论：（消极的X理论和积极的Y理论）
X理论：
（1）员工天性好逸恶劳，只要有可能，就会躲避工作
（2）以自我为中心，漠视组织要求
（3 ）员工只要有可能就会逃避责任，安逸与现状，缺乏创造性
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚，迫使他们实现组织目标
Y理论：
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
（3 ）一般惹眼，每个人不仅能够承担责任，还主动寻求承担责任
（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力
认为Y理论比X理论更有效，建议员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性
35、激励的过程理论类型、观点及对管理者的启示
过程理论主要有两种基本类型：公平理论和期望理论
（1）公平理论：也称为社会比较理论。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们一般通过横
向和纵向两个方面的比较来判断报酬的公平性。（贡献率：）
横向比较：“自我”与“他人”比较
认为报酬公平，会保持工作状态；＞认为自己得到过高报酬。可能会自觉增加自我付出，一段时间后会过高
估计自己的付出而对高报酬心安理得，产出会回到原来水平；＜认为组织的激励措施不公平，可能会要求加
薪减少付出离职
纵向比较：目前状况，过去状况相比
同上；＞可能认为自己能力和经验提高，积极性不会提高多少；＜认为不公平，积极性下降。
启示：员工对工作任务以及公司的管理制度会产生关于公平性的感知，员工要求加薪说明组织还具有一定的吸引力，或职工离职率过高需要引起管理人员的高度重视，说明企业的现行管理制度有缺陷。
（2）期望理论：该理论认为只有当人们预期到某一行为会给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工会根据三种联系的判断决定：①努力与绩效的联系，即一定程度的努力能够达到绩效的可能性②绩效与奖赏的联系，即可获得理想的奖赏结果的信任程度。③奖赏与个人目标的联系，即所获得的潜在结果对其重要性程度（吸引力）。总之，正确识别这三种联系是期望理论的关键。
启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。在管理实践中注意组织内部设置激励性举措时，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，应使工作能力要求略高于执行者的实际能力。
36、网络计划技术的评价
（1 ）能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线
（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化
（3 ）可事先评价达到目标的可能性
（4 ）便于组织与控制
（5 ）易于操作
37、人力资源管理程序图
编制人力资源计划T招聘员工T选用员工T确定有能力的员工T职前引导T培训员工T职业生涯发展T留用杰出人才38、沟通定义作用目的：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递和交换的过程，目的是通过相互理解与认同来是个人和群体间的认知以及行为相互适应。
作用：
（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
（3）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
主要目的：
（1）向交往对象提供行为建议
（2）以积极或消极的方式激励或约束他人行为
（3）向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息
（4）获得与组织的的活动相关的各种信息
39、有效沟通的障碍
（1）个人因素：a、有选择的接受b、沟通技巧的差异
（2）人际因素（3）结构因素（4）技术因素
40、有效沟通的实现
克服沟通中的障碍有以下准则：
（1 ）明确沟通的重要性，正确对待沟通
（2）培养“听”的艺术
（3）创造一个相互信任、利于沟通的小环境
（4）缩短信息传递链，扩宽沟通渠道，保证消息的畅通无阻和完整性
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
（6）组成非管理工作组
（7）加强平行沟通，促进横向交流
41、有效控制
（1 ）适时控制：对企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散
（2）适度控制：指控制的范围、成都和频度要恰到好处。注意：a、防止控制过多或控制不足b、处理好全面控制与重点控制的关系 c 、是花费一定费用的控制得到足够的控制收益
（3）客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠正措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
（4）弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准，使企业在遇到某种突发的、无力抗拒的变化时，有效控制仍能发挥作用
管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时
期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理
管理学复习重点 一、名词解释（25分，5题） 1、程序化决策与非程序化决策（P206）： 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 2、风险型决策与不确定型决策（P207，考题二选一）： 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。 3、非正式组织（P68）： 人群关系论者认为：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。 4、战略性计划和战术性计划（P240）： 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 5、管理（P11）： 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 二、填空题（15分，5题） 1、法约尔有关企业经营的六个方面的职能（P60）： （1）技术职能（2）经营职能（3）财务职能（4）安全职能 （5）会计职能（6）管理职能 2、组织设计概述（P283-P287）： （一）个人活动与集体活动 （二）管理幅度，管理层次与组织结构的基本形态 （三）影响管理幅度的因素 3、部门化（P304）： 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
选择题 1管理的四项职能和五项职能分别是什么？谁最先提出的五项要素 四项基本职能：计划职能组织职能领导职能控制职能、 五项职能：计划组织指挥协调控制 法约尔最先提出的五项职能 2.管理的性质分别是什么？理解管理的相关性质，掌握应用。 管理的二重性。①自然属性；②社会属性2管理的科学性和艺术性的统一3.管理的有效性效率和效果的统一管理的科学性 管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因时、因地制宜地将管理理论与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。从管理的科学性与艺术性可知，科学性是艺术性的基础，没有科学性，不存在艺术性。也就是说，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，要想成为一个成功的管理者，应既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中灵活的运用。 3.管理在社会中存在的必要条件 两个人以上的集体活动有一致认可的目标有管理者有各种资源有机构 4.什么是领导？相关工作是什么 领导是领导者未实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的因素，领导者被领导者作用对象（即客观环境）职权和领导行为。主要是建立核心价值体系，指导员工的价值取向，引导员工自觉遵守国家，企业的行为规范，通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。 功能：指挥沟通或协调功能、激励功能。 5.管理的主体：管理主体是指掌握管理企业权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和成员，即组织中的主管人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成. 6.什么是控制控制工作谁来实施与被实施 控制是管理的一项重要职能，是监督各项活动，保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制有很强的目的性是通过监督和纠偏来实现的是一个过程。控制的内容:对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制 控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。控制是对人的控制并由人来执行的控制 7.管理者的主要工作是什么与作业人员的区别 管理者是组织中组织并开展管理工作并对其负责的人。作业人员是直接在一个岗位上或一个任务中制造产品或提供服务。管理人员要指挥他人的活动。管理人员位于组织的上层，作业人员位于基层。
有梦就去追，成为自己想要成为的人，永远不会太迟。 ——明天、你好 河南专升本管理学重点知识汇总 在河南专升本考试中，管理学的备考重点就是那些常见考点，只要大家把握住了常见考点，备考管理学就会事半功倍。 1、管理学原理：是一门研究管理活动的基本规律性的科学。 2、管理：是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。 3、为什么说管理的必要性在于资源的有限性? 答：由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要达到的任务或目标。 由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效地实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本问题，使组织的有限资源得到有效的运用。 4、为什么说管理成效与组织成效之间不存在线性相关关系? 答：(1)管理成效：指管理活动的效果;组织成效：指组织目标实现的程度。 (2)管理者的管理活动是通过作用于被管理者的业务活动而对组织的成效产生影响的。
(3)正因为管理者的管理活动在协调被管理者的业务活动,从而影响组织成效的过程中要受到工作方面和非工作方面的因素的影响，所以高的管理成效有可能导致低的组织成效，而低的管理成效却有可能导致高的组织成效。 (4)管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系，并不是说管理对组织目标的实现是无关紧要的，相反的，它更说明了要提高组织成效就必须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有助于提高组织成效。另一方面，从长远的观点看，影响组织成效高低的其他因素，也是管理活动的结果，组织完全有可能通过自己的有效的管理活动使之形成有利于组织目标实现的其他因素。 (5)在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，管理者的管理成效与组织成效之间是互动的，我们既不能迷信“管理万能论”，也不能相信“管理象征论”。 5、管理活动与具有组织特点的业务活动的区别是什么，认识这些区别的意义? 答：(1)管理活动是一种协调他人活动的活动;由管理活动进行协调他人的活动称为具有组织特点的业务活动。 (2)区别：①活动的主体不同：管理活动的主体是管理者; 具有组织特点的业务活动的主体是被管理者 ②活动的内容不同：管理活动具有普遍性和全局性; 而业务活动具有特殊性和局部性
第一章管理与管理学 1.管理的定义： 德鲁克：管理就是谋取剩余。强调管理作用 西蒙：管理就是决策。强调决策作用 穆尼：管理就是领导。强调管理者个人作用 孔茨：管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。强调管理工作内容 管理是由计划、组织、领导、控制所组成的过程； 管理者组织他人工作的一项活动； 管理是用数学方法来表示计划、组织、领导、控制决策等合乎逻辑的程序，并求出最优答案的一项工作。 2.管理的形式与内容： 各个组织中专门从事管理工作的管理者的工作表现形式是多种多样的。 无论在哪种组织哪一层面上从事何种工作，管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。 所为协调，就是将表面上看起来相互矛盾的事物有机结合，同步和谐。 管理者进行决策、计划、分配、监督、检查等工作，实际上是在对目标、资源、任务、行为、活动等进行协调。管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的。目标（抉择），资源（计划），任务（分工），思想（沟通），行为（沟通和奖惩），活动
（计划、检查、监督）。 结论1：由于管理对象的多样性，管理环境的多变性和管理过程的复杂性，管理工作的表现形式呈现出了多样化的特征。尽管表现形式多种多样，管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。 3.管理产生的原因 共同劳动并不是管理产生的根本原因。管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术）的有限性之间的矛盾。 为协调这一矛盾，产生了协调的六种方法： 生产：通过科研和劳动向大自然要资源； 组织：通过与他人分工协作； 战争：通过掠夺； 贸易：通过自己剩余的资源交换稀缺的资源； 道德：通过教育来约束改变人的欲望；（费时费力） 管理：通过科学的方法提高资源的利用率。（只能缓解不能最终解决） 结论2：人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾是管理产生的根本原因。管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现更多更高的目标。 4.管理的实质 管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。人类活动的显著特征之一就是目的性：致力于实现自己的追求。管理
第一章管理基础 管理的概念 管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。 管理职能的基本内涵 1、计划职能---预测未来并制订行动方案。 2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。 3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。 管理者的概念 管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。 管理者的角色 人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色 信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色 决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色 管理者的技能 1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。 3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及 其熟练程度。 管理者的层次 高层管理者---负责战略的制定与组织实施 中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用 基层管理者---负责管理作业人员及其工作 不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。 第二章管理理论的产生与发展 西方早期典型的管理思想 p14 1.劳动分工的观点 斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。 2.经济人观点 斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。
1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、
《管理学》学习心得体会 管理无处不在，在我们生活中，不管做什么事情，从事任何行业，都有存在着管理与被管理，因为管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。 学习管理学心得体会管理是人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法，统称为管理学。自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住，会办事，能共事，不出事等各方面的素质。 在人类社会五千年发展的历史长河中，人类都在不断的完善自己，不断的活动，而人类的一切活动都是经过大脑思考，是为了达到预期的目的而进行的。并为了实现其目的而不断努力，人类从数次的生产力革新、发展，历经了数次工业革命，依次走过了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会。所以可以说人类是经过不断的劳动、思考、合作，不断发展生产力中逐步发展的；人类的生存在各种环境因素的影响下，人类自身必须与周边的环境相互依存，随着生产力的不断发展，人类就不断的试图改变周边的环境，在不断的失败或成功的同时，不断总结经验，丰富自己的知识，掌握各种生活和改造社会的技能。 随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统，并使用于当今信息瞬息万变的时代。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。 至此,管理学应运而生。管理学分为七章，主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成，这四大部分既相互区别，又相互渗透。它们每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。 管理学潜藏于人类生活的各个角落，在日常的学习和生活中，我们经常看到或听到“计划”这个词。大到美国政府的火星探测计划，小到我们身边的一次周末旅游计划。由此可见，计划几乎无处不在。首先就一个学生而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划(或长期或短期)。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织;要不然这一辈子将碌碌无为。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。一个组织适应未来技术或竞争方面变化能力的大小与它的计划息息相关。 管理是管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、控制、领导等工作对组织所拥有的资源（人、物、财、时间、信息等）进行合理的配置后有效的利用，以实现组织预定的目标的工程。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个人而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划（或长期或短期），然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间、精力，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划，取得成功；又或者一个人的一生必须经过仔细的规划、组织，要不然这一辈子将碌碌无为；大至一个国家，一个社会，一个民族，小至一个企业，一个家庭，再者到每一个人都处在管理学的范围之内并受其影响。 所以说管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一
一、组织的概念： 1、组织是管理的载体，是由两个或以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体 2、组织的要素：人、目标、结构、资源 3、组织的存在是为了帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求 二、管理的本质：实现组织目标的手段和工具 三、管理的过程和管理职能： 1、计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动 2、组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做 3、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 4、控制：对活动进行监控以确保活动按计划完成 【管理的过程：计划，组织，领导，控制管理职能是：做这四件事情就是职能的实现】 四、管理的效率与效果 1、衡量管理水平的指标：有效性 （1）效果：是否实现管理活动预定的目标，即做正确的事 （2）效率：管理就是要使资源成本最小化，即正确地做事 五、管理者和操作者 1、管理者：指挥别人活动的人 2、操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人 六、管理者的职位层次与基本素质技能 （一）职位层次 1、决策层－高层管理者：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整 个组织的绩效等； 2、执行层－中层管理者：执行高层管理者所做出的决策和制定的重大方针政策，使所 确定的目标、战略付诸实现； 3、操作层－基层管理者：按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动（二）管理者的技能 1、技术技能：对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练； 2、人际技能：与人协作的能力； 3、概念技能：总揽全局，判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力，并根据现状 寻找解决问题的能力 （三）1、高层管理者：概念技能＞人际技能＞技术技能 2、中层管理者：三者差不多 3、基层管理者：技术技能＞人际技能＞概念技能 七、管理者的角色理论 1、人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者； 2、信息角色：监听者，传播者，发言人； 3、决策角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者 八、管理学的科学性和艺术性 九、管理学的学科特点
三一文库(https://www.doczj.com/doc/b39279045.html,)/心得体会范文/心得体会 〔管理学心得体会2000字〕 管理在现代社会作用有着无法替代的作用。以下小编为你带来管理学心得体会2000字，希望对你有所帮助! 管理学心得体会2000字篇1 管理学这一门学科对于我们土木专业的学生无疑是陌生而向往学习的，因为大家都知道自从人类有了共同劳动，就有了管理，管理是人类最基本的活动之一。它广泛的存在于现实生活中，管理是一切有组织活动中必不可少的组织部分。也就意识到了管理学这一门学科对于我们今后工作和生活的重要性和对管理学的好奇与向往，我们完成了为期8周的学习。 第一节课刚开始的时候，陈老师就要求我们要保持空杯心态，认真的学习这门学科。陈老师以她独特的见解和亲身的工作经历赢得了同学们的一致认可，对管理学的学习产生了前所未有的兴趣。 什么是管理?科学管理之父泰勒认为：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔认为：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙：管理就是决策。课本上的定义：管理是通过计划、组织、
领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。我个人认为管理就是让别人完成自己想要完成的任务。然而陈老师简单的将管理定义为：我说你做。是我对管理的定义有了更好的记忆和了解。 在中华五千年的历史长河中，通过历史的经验和实践，中国有着自己独特的管理思想，主要包括顺道、重人、人和、守信、对策、法治、利器、求实等。内事不明问张昭外事不明问周瑜,国事不明问鲁肃,家事不明问老母，从孙权的话中，我们并不难看出管理者并不一定要有超越平凡人的能力和过人的见解，只要管理好手下的人，也能将国家统治好，实现自己的大业。从小我就喜欢看一部电视剧《楚汉争霸》，电视剧中项羽的英雄气概、雄心壮志深得我们观众的喜欢，而不喜欢平庸、地位低下的刘邦。就算最后取得天下的是刘邦而不是项羽，我喜欢的仍旧还是西楚霸王项羽，以为刘邦能取得天下完全就是运气好。学了管理学之后，我的见解也有了大转变，刘邦之所以得天下用他自己的话就是：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。刘邦的能力远不及这三个人，但他却能让他们为他所用，替他打天下，然而项羽妒贤嫉能，有一范增而不能用，不善用人之道。可见刘邦得天下并不只是运气而已。
一、名词解释 价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。 社会责任:社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 职责：在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应负担的责任。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 管理方法：在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。 管理哲学：关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。 决策:管理者识别并解决问题的过程。或管理者利用机会的过程。 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。 部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有 各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制 度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行 动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和 分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成 员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构， 使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一 人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同 努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和 价值
3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离 （2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理 7、组织管理理论：亨利·法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。 研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能 8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）
管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
管理学心得体会的文章 学好治理学相关知识，更好的掌握治理学的技巧。治理学是你治理好一具部门要知道的。下面是xxx范文带来的治理学心得体味的文章，希翼对大伙儿有帮助。 治理学心得体味的文章篇一 古今成大事业、大学咨询者，必经三种境地，后人归之为：知、行、得，用它来描述项目治理应是，在治理中突出项目治理的重要性，在学习中猎取智慧，在日子和工作中把握客观的规律，明确做人做事的基本原则。 做事多靠能，做人多靠德。而做事容易做人难，职位越高，做人越比做事重要，因为他大多是经过做人来做事的。所以一具治理者，特别是一具领导者，德比能更重要。以专业技能和人格魅力来领导，重视思想工作和人文关心，如此才干服众，下属才干心甘愿意、自觉主动地做事。以此认识，我们清晰在项目中要相信团队合作才可能把项目做到最好。 从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。 沟通的目的算是让别人了解你的想法，因为每个人思考咨询题的时候总会有各种各样的偏差，我们惟独经过很好的沟通来综合所有人的好的想法，才干减少走弯路，才干让情况进行的更顺利。而分工则是使各组按照每人的工作量来评估绩效，均匀地分配任务得以实现的关键。 在项目组中各成员都明确了任务后，需要大伙儿单独工作并且去配合其他人。组员相互之间互相协作，别仅能够提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。如此既节约了大量的时刻，也能经过讨论和帮助，减少错误的可能性。项目治理的人员，处理和调配资源的能力是必须拥有的，怎么经过沟通与协调为项目组赢得组织的支持和理解，有时关系着项目的成败。别同的项目接踵而至，孰重孰轻，孰急孰缓，风险怎么，所需多少，项目治理者必须心中有数，手中有账，惟独对项目的基本事情了熟于心，治理者才干妥善处理过程中的咨询题，做出适宜的决策，使项目实施下去。 项目经理的监督是必别可少的。一具团队中，难免有人会偷懒或迟延，或者完成任务的质量别理想，项目经理就要对这些人进行催促和提出合理的建议。经过监督了解项目的发展、质量、咨询题等并及时的调整资源利用事情，以保证项目的成功。治理是一门平衡的艺术，它考验的是治理者综合的素养和能力，看他是否能够在困境中处变别惊，灵便应对，能否因地制宜，因人而异的制定策略和打算，又是否意志坚决，使打算得到真正的贯彻实施，而别因他人诟病，半途而废。项目经理的工作涉及范围广，别可能事必躬亲，所以知道得借势和用人的领导才干更出色的完成工作。要学会制造一种氛围为项目推进减少阻碍，争取他人的认可和支持，用人用在关键处，取他人之长，弥补自己知识或精力上的别脚，以便抽出时刻做更有价值的情况。 团队的合作虽有助于项目的成功，但项目的真正实施必须依赖详细制定的打算，和严格的执行。 定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度打算、资源共享分配、监控项目进度，打算对项目的成功是分外重要的，惟独进行详细的打算，才干做到合理地安排项目时刻，保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率，组员才会有紧迫感，主动要求自己抓紧时刻完成当天的任务。同样的道理，拥有详细而完整的打算，才干确保项目成本别超过已批准的预算，甚至有所节省。这样来看，打算关于项目的意义在于一方面有助于保证项目的实施进度，在项目实施过程中把握工作的优先级，另一方面实现高效而节省的完成项目。 治理学心得体味的文章篇二 读史能够明鉴，知古能够鉴今。谢谢集团公司组织了这次企业治理课程的培训，谢谢郭毅老师激情生动的说解。经过这次学习，使我在有关企业治理、企业战略、企业文化方面
复习纲要 名词解释 1、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。（综合定义：管理指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程） 2、明茨伯格管理角色理论：三类10种 （1）人际角色：代表人、领导者、联络者 （2）信息角色：监督者、传播者、发言者 （3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 3、计划：是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。包括5W1H( What to do it ? \ Why to do it ? \ When to do it ? \ Where to do it ? \ Who to do it ? \ How to do it ? ) 理解计划的含义：计划是预先制定的行动方案、计划是一个连续的行为过程、计划是控制的基础和前提、计划需要修正 4、目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些来评估员工绩效的一个过程。 5、宏观环境（PEST）：是分析宏观环境的一种工具，通过政治要素(Politics)、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境。 6、SWOT分析：是对组织内外环境所形成的优势，劣势，机遇，威胁的分析 内部环境：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 外部环境：机遇（Opportunities）、威胁（Threats） 7、统一指挥：形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作8、管理幅度：是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度，领导与下属的的能力，授权程度，组织沟通渠道的状况。 9、赫茨伯格的双因素理论 激励因素：增加员工满意度的内在因素。（成就、工作本身、责任） 保健因素：导致工作不满意的外部因素。（监督、公司、薪水）
陈传明管理学复习重点 1. 管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。 2. 管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。 3. 泰勒：被称为“科学管理之父”。 他的科学管理理论的主要观点有： a. 工作定额 b. 差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动 c. 职能工长制 d. 计划职能与执行只能相隔离 e. 例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处 理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管 理人员只保留对例外事项的决策权和监督权 f. 心理革命 4. 法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。 他的一般管理理论的主要思想包括一下内容： （一）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。 （二）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制 （三）管理十四项原则 a. 分工 b. 权力与责任 c. 纪律 d. 统一指挥 e. 统一领导 f. 个人利益服从集体利益 g. 公平报酬 h. 集权 i. 等级链与跳板。是由企业的最高领导到最基层之间各级领 导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一 的命令和保证信息传递的秩序 j. 秩序 k. 平等 l. 保持人员稳定 m. 首创精神 n. 集体精神 5. 韦伯：被称为“行政组织理论之父”。 他的思想内容：a.明确分工 b.权力体系 c.规范录用 d.管理职业化 e.公私有 别 f.遵守规律和纪律 6. 现代管理理论的丛林 （一）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的 管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：