软件项目团队管理
摘要: 软件项目是典型的“以人为本”，有效的团队管理能够促进软件项目的成功，一个成功的软件项目也一定是由一个好的软件管理团队来完成，其是一个跟踪团队的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
关键字：团队管理软件项目人力资源计划构建软件项目团队建设软件项目团队
随着20世纪90年代信息技术工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，软件项目管理随之而发展起来。它的范围领域不仅在学术界受到重视，在工业界也变成焦点。很多实际项目的失败导致众多的IT企业认识到软件项目管理的重要性，并且，软件工程学科的发展正是因为软件危机的出现而发展的。软件危机和软件项目管理之间有重要的联系。一个项目的失败，最终不能归咎于软件危机，最大的本质问题是如何管理好软件项目团队，就这个问题，我们做了分析和研究。
软件企业是脑力密集型企业，他的存在以及存在的发展也是基于一个团队的协作精神。项目初期为找不到合适的人选而头疼；项目找到人后因成员搭配不当而头疼；各个成员各自表现自己的英雄本色不进行合作更令人沮丧。所以我们这个项目团队就需要一个管理体制来束缚。从对团队管理的认识，软件项目人力资源计划，构建软件项目团队到建设软件项目团队的一系列的活动的展开，都强调了一个连续的重要特性：团队管理的价值-------- 有效的团队管理能够促进软件项
目的成功。
当然，一个软件项目的团队管理与一个项目的管理是有一定的相似之处。其都有一定的阶段和层次的划分。正如，软件它本身“看不见，摸不着”的特性，更加让我们对其做了细腻决策划分。这里的方法与分治法相似，有大问题转化为小问题解决待处理问题，再整合结果给予最优结论。最终，经过各司其职的管理模式，一个优秀的团队由此诞生。这也是真正所要表达的目的。
团队管理
众所周知，软件项目需要一个团队才能够完成。因此，我们要管理好一个软件项目团队的第一步就是认识究竟什么是团队？
在软件领域界，对于团队概念给出如下解释：团队就是由两个或两个以上，相互依赖的，能相互负责的，具有共同母的和方向，愿意为共同的目标而努力的有互补技能的成员组成的群体，并且团队具有三个特征：目标、人、领导者。如果我们对于相同的目标而共同努力，那么我们这个团队的存在也就有了价值，此外，我们要想高效的体现其价值所在，对于这个大目标的处理可以进行划分。具体分到各个团队成员身上，然后合力实现这个共同目标。目标的实现当然少不了人这一因素，所以人员的选择是团队管理中非常重要的一部分。在《西游记》这个项目团队中，唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同的背景、能力和性格特征。其合理的构成，使这个团队完成了常人看起来难以完成的任务，因此一个项目团队工作要有高效的进展，人员选择方面一定要选择具有互补技能的人，以达到不同的
人通过分工来共同完成团队的目标。领导者的存在也是一个团队必不可少的组成部分。一个团队的领导者是带领团队完成共同目标的必要条件。如果没有一个领导者其引领作用，那么这个团队是根本运作不起来的，形如一团散沙，各具特色锋芒相同即使知道目标是什么，也不知道具体如何实现，他的存在也是没有太多价值意义的，再次谈《西游记》这个项目，唐僧与他的徒弟相比，缺乏技术能力，但作为领导者的他有一定的行政能力，他有坚韧的品格和极高的原则性，不达目的誓不罢休，责任性强，又得徒儿们的支持和赏识，所以徒儿们都愿意听他的管理。
团队的发展也与人生发展一样，有一定的阶段性：形成、震荡、规范、表现、收尾。这五大阶段期，在发展过程中要发挥好正确的领导职责，这样才能保证一个好的团队管理的形式，项目经理在这个团队中就是一个领导者，他为团队提供明确的方向和目标，帮助团队成员彼此认识，给予团队期望及分享成功的愿景，提供团队资讯、信息最终的目的就是要让每个个体融入到这个团队大家庭中，为共同的目标而努力，在团队形成初期减少不必要的矛盾。当然，矛盾是必不可少的，项目经理就要及时解决这些矛盾冲突，要做到：安抚人心；以身作则，建立工作规范。调整领导角色，鼓励团队成员参与决策，这一系列导向工作是项目团队管理初期必须做好的。在高产阶级，项目经理还需要关注预算，进度计划，工作范围等项目业绩，进行监控反馈既要承认个人贡献，也要庆祝团队整体的成就。
软件项目人力资源计划
软件项目受人力资源影响很大，项目成员的结构，责任心，能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有着决定性的影响，人在IT项目中既是成本，又是资本。因此在软件项目计划阶段人力资源规划是必不可少的。通过编制人力资源计划识别和确定那些拥有项目所需要的人力资源。
首先，要从整体来考虑作出此次计划所包含的内容，以及给项目团队角色分类，并给予各自权利及所涉及的工作领域。可以通过结构图来体现各部分、各要素之间的关系，当然软件项目要根据自身的环境灵活选择组织结构，这样，可以为后期构建软件项目团队做好一定铺垫，促成一个有效的大框架。
构建软件项目团队
要管理好一个团队，当然要具备好素质的成员，我们要选择“合适的人员”，不仅考虑人员的技能，也要考虑每个人的气质和性格全方位信息。从而达到有效地构建和管理团队。
当所有人员角色选定好时，我们要为自己的团队选择一个合适的的团队结构，给团队一个正确定位，确定好团队类型，进而再确定团队的模式，因为没有任何一种模式是能够适用于所有的项目。所以我们也要全方位结合此次项目，并结合团队自身特点选择一个恰当模式，从而提高团队效率。
建设软件项目团队
项目经理有了队员，选择了团队结构，接下来就需要进行团队建设，使其成为一个高效的团队。作为项目经理，首先要做的就是了解
团队，团队成员相互了解才有利于彼此工作的配合，而且项目经理对其成员的全方面了解，有利于组建核心团队和置顶资源备份计划，减少项目开发中资源不足的危险；有利于结合现有人员的优势和劣势，建立起完备的内部培训机制；在之后的项目管理过程中做到人尽其才，充分发挥其优势，避免造成对成员士气的打击。除此之外，也能通过队员对自己的反馈，知道自己在项目管理过程中的得失情况。有助于更好的制定项目管理计划。
“家有家法，国有国法”，任何工作都是有一定的规章制度来制约的。所以建设团队文化和规范流程是管理好一个项目团队必不可少的管理方法。大家按照一定的标准来工作，不仅提高了工作效率，也提高了软件项目的质量。
软件行业是一个知识体系更新较快的领域，开发过程难以管理的行为。对员工进行培训，让他们学习新知识具有非常重要的意义，这样才能保证这个团队更好的立足于这个行业，保持团队的先进性。因此，一个好的团队管理要做到团队学习，这是我们开发团队成员以及其所在组织的共同需要。
团队成功的一个重要因素是团队士气，而团队激励是鼓舞士气，调动团队成员工作情绪的一个重要手段，马斯洛需求理论提供我们因阶段不同而使用不同的激励方法，通过队队员各自需求的激励，可以提高团队的绩效。
如果要管理好一个软件团队，我们还要进行绩效评估，绩效评估要做到公平、客观、公正、及时反馈、区分性、多层次、全方位评价
和制度化等原则。这样做不仅完善了工作，也促使员工更好的工作。
在项目实施中，项目干系人之间的沟通贯穿于整个生命周期，沟通这一桥梁对于项目取得成功是必不可少的，也是非常重要的，若要在一个项目团队管理中更好地解决矛盾相互接纳并达成共识，沟通润滑剂一定要用好，，做到及时、准确、完整和可理解。
记得在《逝去的大学》提出了“大学非大学”的观点，原因在于领导者的失责，领导不具备领导应具备的内涵，大学也因此失去了大学原本的“实”。而在项目这一领域，项目经理作为IT行业的领导，就应该及早做好自己的职能，要为项目成员树立榜样，严格要求自己，并关注自己的言行，引领一个好头，促使醒目团队的更好发展及凝聚团队力量。
总之，一个高效的管理团队形成，可归结于构建，建设团队和沟通团队三个方面，“以人为本”的核心理论对于项目团队的成功也有重要的影响，不管怎样，成功绝非易事，但也不是不可能，只要我们能认真对待，明白如何去做才能成功，那么一切都是可能的。前提是对事物本质要有清晰的了解。正如，我们管理好一个软件项目团队，对团队的首先认识是必不可少的。
参考文献：
【1】贾经东，林广艳编著[M] 北京：高等教育出版社2012年【2】李年水IT软件项目的管理与研究[C] 北京：万维数据库2012年
【3】网络项目管理协会（https://www.doczj.com/doc/b44221482.html,/portal/index.php）
指导老师：张根耀
论文编辑人：王倩雯
2015年4月24日
在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库；大的项目通常有一个团队共同完成，需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试，中间贯穿配置管理、流程管理等等，可由几人、几十人、几百人的团队共同完成。当领导几十人、几百人的团队的时候，项目的成功与否不光是领导者的技术能力所能够决定的了，更重要的是领导者的管理能力和领导能力决定的了。可见，不同软件企业的CTO对软件组织的模式认识也是不同的。 既然我们认识到了团队是一个软件组织的基本作战单位，那么我们应该怎样建立一个样团队呢？我们建立的团队应该包含哪些模块呢？我们可以从一下几个方面入手来对我们面对的问题先进行一个分析： 团队的技术要求是什么？ 团队要具有哪些功能模块？ 什么样的员工适合我们的团队？ 下面我们来分析一下以上3个问题。 团队的技术要求是什么？通常，我们需要分析一下我们工作的技术要求。我们可以把软件系统作一个简单的分类： 基础系统，如操作系统、数据库系统、服务器系统 专业系统，如人工智能、大型索引系统 应用系统，如BOSS、BI系统
浅析工程项目管理团队的建设 比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要有50名核心骨干，我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个团队要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神。 团队建设是一种组织创新，随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好的发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业作出巨大贡献。因此我分析了团队建设的理论基础和存在的问题，提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路。 项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。 建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，为了项目建设预期目标的实现，建设符合需求的建筑产品，作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 1、质量管理 百年大计，质量第一，全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件，工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。施工企业必须强化质量意识，建立健全质量管理制度,切实加强质量管理，加强技术培训，严格要求管理
《软件项目管理》课程报告课程 设计报告 题目: 应急指挥系统业务软件开发 姓名：欧和平 学院：机械工程学院 专业：机械设计制造及其自动化6班 学号： 2014210451 2016 年 11 月 前言 XXX 公司很荣幸地被邀请参加XXX 省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发的投标，在此对XXX 省卫生局给我司提供机会深表感谢。本投标文件依据贵局提供的招标文件，参照国家、司法部相关标准，基于高新科技在应急指挥系统多年来积累的丰富经验，由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的
论证和设计，编制出《突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是：第一部分公司简介第二部分技术应答书第三部分项目进度规划第四部分项目实施人员规划投标报价清单及优惠条件按贵局招标要求另行封装。如果对此投标书的内容 有任何疑问，希望贵局及时与我们联络：。 本公司郑重承诺：我们将认真做好我们的工作，提供最好的产品和解决方案，最好的价格，最优的服务，为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作您可深刻感受到本公司严谨的科学态度，高效的办事作风，全面的优质服务。 第一部分公司介绍 一公司简介 XXX 有限公司是专注于全国应急指挥系统科技化、信息化事业的技术研发和服务的专业性技术公司，是一支熟悉业务、精于技术、热心服务、甘愿为公务员事业奉献理想和青春的充满朝气的团队，是经过部公务员局和部分省卫生局的长期检验得到一致好评并充分认可和信任的合作伙伴。 二我们的优势汇聚一流人才，做公务员数字化技术与服务之冠！ ○专业的企业定位 高新科技以专业的精神为所有的客户和伙伴提供高品质产品服务。我们视业务需求为企业的生命，一方面聘请全国最著名的业务专家和教授作为公司顾问，另一方面通过周到的服务使工程师和用户建立密切的联系，保证公司获得
第11章软件项目团队管理 1、团队管理的基本概念 团队的定义: ①团队是一定数量的个体成员组织的集合 ②包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 ③为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 ④最终开发出来高质量的产品 团队管理的定义 ●项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理 ●最大限度发掘个人和团队的能力 ●是项目管理中最为根本的一项管理 团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期 团队管理过程：团队管理的内容： 项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定； 项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。 2、项目经理的确定和任务 项目经理： ①项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 ②项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的角色 项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制 项目经理的权利（责任大于权利） 制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配 项目经理的工作环境 项目经理（团队领袖）的行为过程指南 认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法 项目经理的职业道德 个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德
①个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律 ②工作中，项目经理应该 a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本 b.采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标 c.平等对待项目团队成员、同行、同事 d.保护团队成员免受身心伤害 e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 ③在雇主和客户的关系中，项目经理应该 ●做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 ●任职和离职都对必要的信息予以保密 ●告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 ●不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 ●诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 ④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。 2、努力推广项目管理专业知识。 ⑤案例 3、项目组织形式的确定 项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。 组织机构的特点：临时性、目标性 组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型 职能型组织结构
2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04
团队的软件项目管理和开发流程 1目的 ●用于指导公司的技术中心软件开发工作 ●定义了各部门与技术部的协作接口和流程 ●定义了项目开发流程和管理办法 ●定义了任务开发流程和管理办法 2说明 2.1 范围 本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。包括： ●网站维护性开发 ●项目开发 本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。不涉及： ●网站的网络安全、权限等 ●数据库的安全、备份等 ●系统环境等 凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。 2.2技术中心组织架构 技术中心组织架构图 技术中心组织架构说明 目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分：运维、开发和测试。根据需求工作量的大和小，其中开发的工作又细分为两类： ●网站维护开发 ●网站项目开发 根据网站具体的开发工作内容不同，又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。 各小组的职责范围 ●运维组：处理系统维护性的工作，包括系统安装维护、网络安全、数据库调 优备份等。关于运维的工作本文档不再详细说明，请参见《运维管理规范》文档 ●维护开发组：处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加（但工作量不大） 等维护性的开发。 ●项目开发组：处理新项目的开发。 ●测试组：负责对维护开发和项目开发进行测试。
●网站前台开发人员：负责对网站前台的功能进行开发。 ●网站后台开发人员：负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等 后台的功能进行开发。 由于人力资源的限制，目前没有专职的网站维护开发和项目开发，在没有新项目时，所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。当有新项目时再组建项目组。但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下，项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。 2.3项目与任务的定义 什么是开发类项目（项目） 满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目： ●以前从未开发过的系统； ●不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上 进行大的结构性调整。 ●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增 独立业务模块，且开发工作量超过1人月，如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。（此要求没有硬性要求，可以视情况而定。） 例如：网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。 什么是维护类开发（任务） ●在现已运行的网站基础上，根据运营的需要或者市场规划的需要，提供补 丁、实现新的需求 ●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。 例如：页面的调整、促销专题页面，日常运营中发现网站的问题等。 3.需求管理 3.1需求来源 需求来源类型： ●技术部提出 ●运营部（包括客服组）提出 ●市场策划部提出 技术部需求
如何进行IT项目的团队管理 电商081 4号李曾曾 一、引言https://www.doczj.com/doc/b44221482.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。 二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.doczj.com/doc/b44221482.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.doczj.com/doc/b44221482.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或
工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控
如何建设软件团队和软件开发如何管理 软件组织中什么是最重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。 在很多场合，我们都听到人们说“人才是最重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才 就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术最强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术最全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库；大的项目通常有一个团队共同完成，需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试，中间贯穿配置管理、流程管理等等，可由几人、几十人、几百人的团队共同完成。当领导几十人、几百人的团队的时候，项目的成功与否不光是领导者的技术能力所能够决定的了，更重要的是领导者的管理能力和领导能力决定的了。可见，不同软件企业的CTO对软件组织的模式认识也是不同的。 既然我们认识到了团队是一个软件组织的基本作战单位，那么我们应该怎样建立一个样团队呢？我们建立的团队应该包含哪些模块呢？我们可以从一下几个方面入手来对我们面对的问题先进行一个分析： 团队的技术要求是什么？ 团队要具有哪些功能模块？ 什么样的员工适合我们的团队？ 下面我们来分析一下以上3个问题。 团队的技术要求是什么？通常，我们需要分析一下我们工作的技术要求。我们可以把软件系统作一个简单
关于技术团队建设 通过最近几年的实践，对于软件开发的最小团队模式，有一些新的理解，和大家共享： ?很多团队，公司在成本压力下，总是希望寻求一个最经济有效的团队组合，这个是可以理解的，也是开发的初衷。 ?最小团队不是指单纯的减少人员，不是把一个需要5个人做的工作压缩为1个人做。 ?软件开发本身存在一个众所周知的弊病，就是只要存在一个能够编码的技术人员，那么软件就总是能够“做”的出来，这也给人一个假象，软件开发的最小团队就是一定数量的“码农”；这个在其他领域比如建筑和制造几乎是不可想象的，究其根源，是因为软件的质量标准过于的飘渺：我的意思是，最小团队绝不是几个“码农”。 ?人员可以合并，但角色不能合并；职能可以合并，但能力不能合并: 换言之,担什么角色就必须能做什么事情,就必须具备相应的能力. 总之,我对最小团队的看法,最小团队就是最少的角色,而这些角色不能再削减,但人员还是可以以兼任的 方式来合并角色,不过在兼任过程中要注意不能有名无实,同时需要具备胜任该角色的能力. 三要素 软件时开发的三个基本要素是：管理，业务和技术。 管理：除完全以单人方式进行的开发不在本文讨论的范围，2人以上就存在一定的团队管理，人员的协调，工作的安排，流程的部署，进度的监督等等，加上必然存在的客户管理，“鸟无头不飞”，说的就是管理者的必要性。 业务：很简单，软件做了半天是为什么而做，产生什么效益和结果，这个都需要业务来完成，业务来自于需求，深化为设计，由测试加以验证, 最后接受者是客户。 技术：更容易理解，没技术能叫软件开发？软件开发首先是技术活，但广义上来说，需求分析，系统设计和开发管理这些也都属于技术的范畴，只要需要方法论的地方就需要技术。 所以做软件先考虑其三大要素，是管理是否成熟，业务是否明确，技术是否过硬，就能知道软件是否能够顺利完成。 角色 下面我们从3个基本要素的基础上讨论下，探讨下我心目中的最少角色。 ?管理体系 n 项目经理：兼顾客户管理和团队管理2大职责，在小团队中，这两种管理几乎不可能再拆分。 ?业务体系
软件项目中的人员管理和团队建设 软件项目管理中的人员管理活动是一个闭环管理的过程： 对每个人员的评价可分为几个方面进行： 项目相关的技术能力 管理能力 软件技能 而相应的培训计划也应该扩展到很多和项目技术并不直接有关联的综合素质培养上。 软件开发组织中的人员管理和团队建设的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。 对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现： 软件编程能力：这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。我们要求所有工程必须达到这个基本要求。
体系结构设计能力：一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，并时刻贯穿于具体实现当中。 领域知识：软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。 管理和协调能力：软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。 沟通和展示能力：团队的有效活动需要交流和沟通的支持，便我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在小的代价下运转正常。 创新和创造能力：软件行业是一个高度密集的脑力劳动，创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。
第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接
《软件项目管理》教学大纲 . 二.课程的地位、作用及任务 本课程是软件工程硕士的管理类课程。通过本课程的教学使学生掌握软件项目管理的基本理论和方法， 包括PMBOK的九大知识领域（结合软件项目管理特点讲解），软件项目管理的主要内容，软件项目的启动、计划、实施、控制、收尾等，具有从事一般软件项目管理工作的能力。 三.本课程与相关课程的联系（先修、后继课程） 本课程对于软件工程硕士来说，虽然没有明确的先修课要求，但最好学过软件工程，以更好的理解项目管理。 四?教学内容和基本要求 第一章项目管理概述 1.1项目 1.2项目管理 1.3项目管理与其他学科的关系 1.4现代项目管理的发展历程 1.5PMP/PMBO介绍 1.6国际项目管理专业领域特点和热点 1.7项目管理在我国的发展 1.8软件项目的特点 1.9软件项目管理的主要内容 1.10本课程的内容与教学安排 要点：项目，项目管理，软件项目管理，项目管理三约束。了解项目管理与其他学科的关系，项目管 理发展历史，项目管理的重要性，PMP/iPMP/CPMBQK 第二章项目管理的环境和过程
2.1项目管理的系统观念 2.2项目干系人 2.3项目阶段和项目生命周期 （在这里介绍软件项目生命周期） 2.4项目管理过程组 2.5软件开发过程（与项目管理过程的对应关系） 要点：系统观点，项目生命周期，软件项目生命周期，项目开发与产品开发的异同， 5 个项目过程组，了解项目环境。 第三章项目组织管理与项目经理 3.1 项目组织及其环境 3.2 职能式组织 3.3 项目式组织结构 3.4 矩阵式组织结构 3.5 混合式组织结构 3.6 项目组织结构的选择 3.7 项目经理的责任和权力 3.8 项目经理的素质特征 3.9 项目经理的挑选与培养 3.10 案例分析要点：项目组织的各种不同组成形式及各种组织形式的优缺点、适用范围，项目经理的职责、素质以 及管理技巧。 第四章项目整体管理 4.1 什么是项目整体管理 4.2 项目计划的制定 4.3 项目计划的执行 4.4 整体变更控制 （在这一节介绍软件配置管理） 4.5 需要高级管理层的支持 4.6 案例分析要点：项目整体管理的重要性，项目整体管理总体框架，项目计划的主要组成部分，项目计划的制定， 项目计划的执行，整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施和应该吸取的教训，高层管理对项目管理的参与对项目成功的重要性，软件配置管理。 第五章项目范围管理 5.1 项目范围管理概述 5.2 项目启动：战略计划与项目选择 5.3 范围计划编制和范围说明书 5.4 范围定义与工作分解结构 5.5 范围审核和范围变更控制 5.6 软件需求管理 5.7 案例分析 要点：项目范围定义，项目范围管理重要性，项目选择方法，范围管理的5个过程（每个过程的输入、输出、方法、工具），与时间管理、质量管理等的关系，项目章程，范围说明书，WBS SWO■分析, AHP分析，需求管理。
目录 1.前言 团队管理是项目管理工作的重要组成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的有效机制。本文档将对团队管理的过程作出明确的规定和说明。 2.目的 本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效，加强团队成员之间的合作力度，更有效的管理和更好地作出决定，并提高生产率，从而获得更高的效率和更好的绩效。为软件项目团队的管理提供指导。 3.适用范围 适用于公司的所有的软件开发项目。 4.团队简介 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队由目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)等五要素构成。 4.1.团队和群体的区别 图团队和群体的比较 4.2.团队的类型 团队有以下几种不同的类型。 项目团队 项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任 务的长短。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。例如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。 部门团队 在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团队。工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。对于工作团队来说，沟通和解决问题是关键任务。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。 例如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管理系统项目等。
跨部门团队 跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。例如： ERP系统开发项目等。 领导团队 领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。 公司领导直接负责和管理的项目属于领导团队。 例如：CMMI项目等。 4.3.过程总体概述 启动期动荡期规范期表现期调整期 5.过程活动描述 5.1.进入条件 根据项目需求,经过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。 5.2.输入 立项书 项目开发体制图 5.3.启动期 即团队形成的初期。也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。 5.3.1.启动期的特征 感受和想法激动, 骄傲, 害怕… 我们的任务是什么 ? 我们应该干什么 ? 可观 察到的行为表现 警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信团队需求了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程所需领导艺术--引导 引导 -- 确定目标, 明确任务,确定团队工作流程,时间,地点 5.3.2.团队组建初期的两个工作重点 形成团队内部的工作流程和管理框架。 建立和维护与客户的联系渠道。 项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，怎样跟客户保持联系。 (1)团队的内部体制需要考虑的问题： 团队的任务是什么？ 团队成员的需要有那些资质或资格？
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法， 团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、试运行阶段 数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行处理，改进性能问题，特定情况执行补丁升级。
10 如何做项目团队管理 10.1 前言 入行五年，做了一些项目，现在最大的体会发现目前整个管理信息化实施尽管每家公司都提供了很多方法去指导，提供了很多流程去约束，但效果不大。 为什么呢？因为管理软件实施需要一个人在四个方面都必须很强才能顺利推动，这四个方面是企业业务，管理理念，软件功能，人际沟通。实际上一个好的实施人员必须是一个能力非常强的知识复合型，精通项目管理技巧的人才。 在产品基本成熟后，一个成功的项目是靠个人能力去保障的，流程和方法论只能给有潜力的人行动启发，而不是指南。这就是目前的现状。 而这种人才的获得是非常偶然或者是需要长时间积累的，但整个IT行业是一个年轻人的事业，大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，项目服务整体质量不高在所难免。 IT人注定是奔波劳碌命，一个现场赶往另一个现场的奔波中，知识的更新和积累非常缓慢，不如说是吃老本更合适，而IT公司为了应付用户需求也是招架不及，成本难以控制，更不可能在业务培训上下功夫，结果就是一大批有潜力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。 通过高薪吸引高水平的项目管理型人才或实施人员进入IT管理软件实施工作，其实是一个伪命题。毫无疑问当前一个具备以上技能的人员在IT业可以获得的回报是远远少于其它行业，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，与其说是为利益最大化，不如说是和爱好重叠，在工作中有乐趣。 但一个公司高人是有限的，不可能让这个高人去应付所有的工作，否则这个高人只能给每个项目一点点精力，还不如一个花费大量精力在某个项目上的能力低一点的人的效果。我们在高度竞争的情况下，不太可能引进高人去实施，成本无法承受，也不能让一个高人去面对所有的项目，让高人崩溃。 根据我的观察业很多忙人，共同的特点是售前售后一肩挑，几乎是一个突发事件跟一个突发事件，没有喘气的机会，最终的结果只能是黯然引退。 所以解决这个矛盾必须寻求另外的出路。 我个人的建议是，公司第一要做好知识管理，并通过IT产品为核心整理自己的知识，将对企业业务和管理理念支持通过连贯的功能体现在产品中，并形成售前售后一致的标准实施和演示方案，并不断完善。 此外就是建立项目团队，通过团队能力组合去弥补个人能力不足，在团队中建立学习型文化，通过亲自示传递很多软能力技巧，也许是目前摆脱困境的办法。