项目经理部办公室管理办法
一、公文管理办法
1.办公室是行政公文处理的管理部门，主管本单位公文处理工作。
2.办公室应明确专兼职人员负责公文处理工作。包括签收、登记、审核、拟办、承办、催办、立卷、归档、销毁等程序，办公室主任应及时提出拟办意见送分管领导批示或交有关部门办理。需要传阅的公文，不得在部门、个人之间横传。专、兼职人员要负责传递、催办，不得丢失，拖延。传阅完成后及时归卷，并且在卷内目录中填写编号、文件名称清单。
3.借阅文件应办理借阅手续，防止文件丢失。
4.立卷分类可设立上级带文号文件，上级不带文号文件资料，自发带文号文件，自发不带文号资料，甲方带文号文件，甲方不带文号文件，监理带文号文件，监理不带文号资料等文件盒。便于查找和管理。
5.项目部各部门发文应由办公室统一编号，发文底稿应存放办公室。
二、受控文件管理办法
1.办公室是“文件和资料控制程序”的主控部门，负责贯标管理体系相关文件的综合管理。
2.贯标管理体系文件。包括质量手册、程序文件；质量管理体系辅助性文件，包括施工组织，项目质量计划，作业指导书；技术性文件，包括国家和行业标准、规范、规则，外来标准图纸图样等；涉及质量管理、职业健康安全、环境保护的其他管理性文件、部门
214
颁发的有关质量管理、职业健康安全、环境保护专用文件；国家公布的涉及质量管理、职业健康安全、环境保护内容方面的法律、法规。
3.办公室有专兼职人员管理，相关部门也应有专兼职人员管理受控文件，建立受控文件台帐，分门别类标识清楚的建立受控文件档案盒，盒内有文件清单，发往其他部门应有发文清单。
4.相关部门应将贯标管理体系辅助性文件、技术性文件、涉及质量管理、职业健康安全、环境保护的其他管理性文件名称列出清单，交办公室留存一份。
5.项目部解体时，受控文件、资料应按目录清单上缴主管部门。办理交接手续。
三、公章、介绍信的管理办法
1.项目经理部印章由公司办公室制发，各业务部门需刻制印章必须报上一级业务部门批准，经公安部门核准后刻制，并将印模报上级业务主管部门备案。
2.印章必须由专人负责，建立“公章使用登记表”，日常业务用印由办公室主任审批，对外生产经营须经项目经理签字方可用印。个人因工作，生活需要盖印，必须填写“私人用印审批表”，经主管领导签批后用印。印章保管人一律禁止私自用印。
3.以单位名义开具的对外联系工作介绍信，需经项目经理签认才能开具，需公司开具的介绍信，需持本单位介绍信到公司办公室换领。
4.项目经理部因机构变动或解体时，应将停用的印章密封好，派
215
专人缴回制发单位封存或销毁。
四、后勤管理办法
1.办公室负责对项目部职工生活、环境卫生、办公及生活用小型机具进行管理。
2.项目部人员在10人以上的工点，要设立员工食堂，建立浴室和相应的文化设施。并且成立伙委会，每月至少召开一次伙委会会议。开展“星级生活管理，健康文体活动”竞赛，为保证施工生产及各项工作创造一个良好环境。
3.食堂服务人员要为职工热情服务，增加主副食花色品种，提高饭菜质量，尽量满足职工的要求。
4.要搞好伙食成本的核算，坚持二人以上采购，坚持过磅验收，坚持日清月结，按月公布伙食成本盈亏表，尽量不出现大亏大盈现象。
5.食堂卫生必须执行食品卫生“五〃四”制度，严禁采购和出售腐烂变质食品，食堂和炊管人员个人必须常年保持整洁卫生，防止病从口入和杜绝食物中毒事件发生。
6.办公室协同工会、保健站，每月一次对职工宿舍、办公场所环境卫生进行检查，对卫生工作、防火、防盗工作达不到要求的要提出批评，并且监督、检查进行整改，直至达到要求。
7.对于办公及生活用品的购置，首先要按月列出计划，由办公室汇总报领导审批后，由办公室负责采购、点收、建卡，做到帐物相符，单件在2000元以上的固资采购，首先要向司办报告购置计划，经公司领导同意后，由工程部下购置计划、固资购进后，要填写新
216
建(购置)固定资产验收交接记录(财固7表)，一式三份及固定资产卡片一式二份，由使用部门和使用人签收后连“财固7表”一并交财务部门，组固入帐，办公室凭固资卡片登记建帐。
8.对于2000元以内的生活、办公设备，其全部费用进本单位成本，单位解体时，由本单位(一般由经理、书记、办公室人员、财务主管)自行研究处理。2000元以上的物品，由本单位向司办提交报告，写明名称、购置时间、数量、单价、已提折旧、设备状况，单位及财务盖章后，由司办组织相关人员进行评估。提交正式评估报告一式四份(原单位一份，新单位一份，财务部一份，司办一份)，由有关部门(单位)进行帐务处理。
五、计划生育管理办法
1.项目经理部要成立计划生育领导小组，党政正职分别任正付组长，办公室是具体管理计划生育工作的业务部门。要配齐组织人员。
2.对本单位育龄职工进行登记，对他们的婚姻、生育、节育情况底数要清。对已婚未育职工要及时通知他们到女方户口所在地办理《生育保健服务证》。防止出现计划外怀孕、生育现象。
3.对在单位居住三个月以上的职工家属、民工及其家属要纳入常住人口管理范畴，统一登记造册，要定期检查他们的计划生育情况，发现有无证怀孕、生育的，生育后未落实节育措施的，要及时与原籍计生部门联系，限期补办各种手续，违反政策的要坚决予以清退，以免给单位造成不良影响。
4.办理符合条件的独生子女儿童保健费的发放，按当年12月31日在册人数统计，上报公司计生办核准后，由本单位发放。
217
六、通讯费管理办法
1.手机费的管理由办公室负责，经理部班子成员，各部室负责人允许报销手机话费，其标准如下：
公司副总经理兼项目经理800元/月，项目经理400元/月，书记150元/月，副职250元/月，部门负责人根据业务需要，可掌握在50元至100元以内。
经理部不另行购置手机，上述人员出现丢失或无手机等情况，自行解决。
2.上述人员必须24小时开机，如因停机造成工作损失将视情节给予一定的罚款处理。
3.座机、传真管理，经理部设两部座机，一部传真，各部门因工作需要一律采用IP电话卡方式通信，根据业务量不等情况核定每月每部门话费标准，月初由办公室按限额购卡发给各部门负责人。
4.经理部传真放在调度室，所有传真件须经各部门分管领导审批同意后，方可进行传真。
七、信息调研管理
1.根据公司信息评比办法，生产型的项目经理部每月应上报5条，管理型的项目经理部每月应上报2条，办公室应完成或超额完成规定的信息上报数量。
2.紧急、重大信息在两个小时内必须上报公司办公室和公司调度。
3.完成司办下达的调研计划。
八、生产指挥车管理
1.项目经理部的小车是为领导指挥生产，为有关部门服务现场和
218
解决急、难、险等情况服务的，由办公室统一管理使用。严禁司机本人和他人私自出车。
2.为了节约成本，能乘公共汽车的，有火车及其它交通工具的一般不派专车，能够同一方向共用一辆车的尽量合并用车。
3.办公室必须按月按里程核算单车油耗情况，实行节奖超罚，对过路过桥费，小型维修费等费用，办公室主任必须把好第一道审核关口，尽量做到降低项目部管理费用。
4.加强对司机安全行车的教育，严禁酒后开车，严格遵守交通规则，杜绝发生重大行车事故。
5.认真填写《车辆动态报表》、《机动车辆年(半年)表》格，掌握车辆养路费、运管费、货物附加费、车船使用税、车辆保险费和车辆、司机年检等工作，及时将有关手续交到安质部办理，督促有关费用的交纳。过期未办给单位带来损失的要追究办公室主任的经济责任。
九、业务招待费管理使用办法
业务招待费是企业对外经营活动的需要。为有效地使用业务招待费用，使其更好地发挥应有的作用，特作如下规定。
(一)业务招待费使用原则、范围
1.业务招待费使用应本着“内外有别、解决问题”和总额控制的原则。
2.使用范围是指在本经理部从事对外业务往来的人员，招待范围为与经理部有业务往来的单位或个人。
(二)业务招待费使用程序
1.凡使用业务招待费的人员必须事先向领导请示并规定限额，待
219
得到同意后方能进行。业务招待费一次使用在200元以下的，由分管领导同意后办理，超过200元的，须经经理和书记同意后，方可办理。
2.业务招待费的报销实行经理“一支笔”审批，党政会签。月末由办公室汇总后统一报公司领导进行审批。
3.业务招待费每季度办理一次报批手续，即先填写“业务招待费清单”，经经理审批、书记会签后，办公室办理登记，上报公司审批后财务方能报销。
4.要严格日常对外联系工作临时用品(烟、酒、矿泉水、饮料等)的控制，对外招待需填写“招待烟、酒、矿泉水、饮料申请单”并注明所办事宜，经经理批示后，办公室才能发放。
5.凡能在内部食堂就餐的，一律在内部食堂办理，由经办人员填写“外来人员就餐批准单”报分管领导批准后，交办公室安排工作餐，办公室每月汇总送经理审批，到财务报销，进入食堂成本，并有炊事员和经办人员签字。工作餐的标准原则上公司领导每人每餐20元，科级干部每人每餐10元，一般工作人员每人每餐5元。
(三)业务招待费使用中注意事项：
1.严格禁止长期积压报批现象。
2.禁止不打招呼，先斩后奏或超标准招待。严格控制陪餐人员的数量，做到谁事谁办。
3.严格控制招待费标准和非生产性、经营性支出。
4.禁止招待人员进舞厅、桑拿等高级娱乐场所进行消费。
5.禁止内部招待，禁止招待过程中的浪费现象。
220
收文登记簿
221
发文编号登记簿
222
受控文件一览表
223
224
文件发放范围清单
225
发文部门：收发室接收人：
226
请示报告登记簿
227
电传通知登记簿
228
业务招待费登记表
229
230
公章使用登记表
231
介绍信使用登记表
232
233
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高 效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗 品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款 按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,
项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
项目经理管理制度 为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。
成功项目管理制度 第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 第二节项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 第三节项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则 项目投标管理要点
项目开标工作要点 项目评标管理细则 第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度 项目采购合同管理办法 业务单、证、手册管理规定 工程项目合同管理细则 第四章项目质量管理制度 第一节产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 第二节全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 质量管理圈活动管理规定 第五章项目成本管理制度 第一节项目成本管理制度 项目成本预测程序规
项目目标成本管理要则 项目成本核算制度 项目成本控制办法 项目费用指出管理制度 项目成本分析与考核管理要点 项目成本管理责任制度 项目成本工作人员职责规定 第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度 项目标准采购作业管理制度 仓库管理制度 物资领用制度 项目外协厂商管理细则 第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度 项目风险管理要则 项目风险识别工作实施办法 项目风险管理工作办法 项目风险控制规定 第二节项目危机处理制度 项目危机处理准备工作实施办法 项目危机处理工作实施办法
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
工 程 项 目 管 理 部 管 理
办 法 二О一三年八月 前言 随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全
过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目录 项目经理的责任和能力建设第一章一、定位 角色定位角色定位 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内
各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理 等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法； 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法； 4.掌握所属专业施工规范及验收标准； 5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识； 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论； 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度； 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息； 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知 中级项目经 等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知 熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法；9. 掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法 编制：总工办 深圳市深装总装饰股份有限公司
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 目录 第一章 总则 (3) 第二章 职责与权限 (3) 第三章 等级划分 (5) 第四章 选拔与任用 (5) 第五章 考核与激励 (6) 第六章 培养 (9) 第七章 附则 (9)
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 第一章 总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。 第二章 职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。
杭州市城乡建设委员会关于印发 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》的通知 杭建市发〔2019〕17号 各有关单位： 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》已通过市政府法律审查，现印发给你们，请遵照执行。 附：杭州市建设施工企业项目经理管理办法 杭州市城乡建设委员会 二O一二年一月十日 杭州市建设施工企业项目经理管理办法 一、总则 第一条为维护建筑市场秩序，加强建设施工企业项目经理动态管理，保证工程质量、安全生产及文明施工，根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。 第三条在市区范围内（不含萧山区、余杭区），建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理，适用本办法。
大中小型所有建设项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。 第四条杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）负责项目经理的监督管理。 杭州市建设工程招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市质安监总站）和各区建设行政主管部门及其所属管理机构，按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。 二、任职管理 第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。 取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。 第六条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。 第七条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，发生下列情形之一的除外： （一）同一工程相邻分段发包或分期施工的； （二）合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的； （三）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位、监理企业同意的。
项目经理部材料管理办法 为加强材料管理，确保工程使用的材料符合规定的质量标准，满足施工的需要，节约原材料，降低工程成本，提高经济效益，特制定本规定。 一、管理原则 项目经理部的材料管理要严格按照公司颁布的《质量体系程序文件》《环境/安全体系程序文件》规定的程序实施，加强施工现场使用材料的进场检验，使用过程的管理和废弃物消纳的管理。 二、材料计划 1、工程开工前，项目经理部材料员根据施工图纸和施工预算提出的工程主要材料总需用量，编制年度材料计划，报项目经理审批.。 2、月度材料需用计划由材料员根据月施工进度编制月材料需用计划，报项目经理审批。 3、由物质公司采购的物资材料，年，月材料需用计划报物质公司，自行采购的物资材料报项目经理审批。 4、材料总需用计划在开工前上报，月采购计划在上月20日前上报。 5、材料需用计划应规范书写，必须明确注明上报时间，名称，规格，技术要求，环保要求，施工部位，材料需用量，进场时间。
三、材料采购 1、材料采购定货前必须周密细致的调研考察，监理和甲方要求确认的材料，必须组织监理和甲方进行调研考察，考察合格的供货方经招标确定。 2、装修用材料在项目组织考察前，必须先提供样品，经选定的样品进行封存，进场时的材料必须与样品相符。 3、所选用的材料供货方必须及时提供产品合格证，含有害物质的材料，必须有检测合格报告，未及时报产品合格证和检测报告的材料进场时不予接纳。 四、材料进场验收 材料进场由材料员负责接收，要进行数量，规格，尺寸，质量的检验，所有进场的材料必须有产品合格证，工长，技术员，质检员参加验收。大宗材料和重要材料{如木材，木方材，钢材，墙地砖，吊顶材料，门窗，石材，水电安装设备等}必须由生产副经理，主任工程师参加验收。需经监理和甲方参加验收的材料，必须通知监理和甲方参加验收。对验收不合格的材料，一律退场，不予接收。材料验收合格后由材料员负责填写《物质检验认定记录》。 五、材料的检验 凡规定要进行复试的材料，由材料员填写《物质试验报验通知单》，报试验员，由试验员取样复试，经复试合格后方可使用，未经复试和复试不合格的材料，一律不准使用。
项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。
1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。
公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
项目经理部管理制度 项目经理部作为工程项目管理机构，必须在项目经理的领导下制 定各种规章制度，以确保项目部能够有效、有序地进行管理，及确保项目部能按质按时完成施工任务。 一、质量岗位责任制 1、制定质量岗位责任制的目的与作用为明确项目部各部门和各级质量管理人员及操作者的质量责任，使其各司其职、各负其责，以使得项目部各项工作协调地开展，做到步伐一致、有条不紊，特制定本规定。 2、各级质量管理人员的质量管理责任 详见上述《项目部各部门职责表》。 二、工程质量管理规定 1、目的与作用 为使本工程项目的工程质量得到有效的控制，符合设计要求，以使业主满意，特制定本规定。 2、管理内容本规定为使施工项目的工程质量得到有效控制，符合设计要求，适用于单位范围内施工项目。 三、施工准备阶段的质量管理
1、设计技术交底：一般由建设单位（或监理单位）组织，设计单位交底、施工单位参加。项目经理和项目技术负责人作为项目施工代表参加，必要时公司工程部派人参加。接到正式图纸后组织有关人员熟悉图纸，明确设计意图，掌握工程特点，认真会审图纸，消除由于图纸差错造成的质量隐患。 2、技术交底：在单位工程施工前，应逐级进行交底，并做好交底记录，技术交底内容包括：对施工组织设计，特别施工工艺的质量标准，技术安全措施、规范要求，对新结构、新材料、新技术和新的施工方法，图纸会审中提出的有关问题及其解决办法等进行交底。 3、施工测量：一般测量项目应编制施测图表，重要测量项目编制施测方案，并报有关方面批准，测量要做好记录，记录必须正确，避免差错、记录要清楚，不得涂改；注记要齐全、并应配予必要的简图；各种测量标识均应埋设牢固。 4、施工组织设计：合理编制施工组织设计，在贯彻保证质量、缩短工期、加快施工进度的前提下，按施工技术规范、操作规程，采用先进施工技术，确保工程质量和生产安全，以降低工程成本。 四、施工过程各阶段的质量管理 1、施工前：要对各种基准轴线定位、水平标高进行复测。按有
项目经理管理暂行办法 第一章总则 第一条为进一步规范公司对项目经理的管理和使用，完善项目管理制度，调动项目经理的积极性、主动性，培养和建立一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高效率的完成工程建设，创建良好的企业信誉，增强企业综合实力。根据国家法律、法规和工程建设的有关规定和要求，特制定本办法。 第二条对项目经理的管理权限和职责：总公司负责项目经理的宏观管理工作，房建、绿化工程公司及直属工程处负责本公司项目经理的具体管理工作。 第三条本办法适用于公司所属各类施工企业的工程项目管理。 第二章项目经理的职责和权限 第四条项目经理是项目管理工作的核心，具有管理的权威性，必须赋予项目经理一定的职责、权利和义务。 第五条项目经理是项目的全权代理人，应与施工企业签订《工程项目目标责任书》，对项目进行全权管理并承担相应的责任。
第六条项目经理是工程项目的合法当事人，负责履行合同义务，执行合同条款，承担合同责任和合同的变更等事项，其权力、责任、义务、利益受法律的约束与保护。 第七条项目经理的职责 一、贯彻执行国家法律、法规、规范、标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。 二、对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 三、组织编制和实施项目管理规划，包括：施工组织设计、项目质量计划、安全计划、环保计划等，加强项目过程控制，做好各项技术、管理基础工作。 四、做好工程竣工验交工作，准备结算资料和分析总结，接受审计。 五、协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 六、做好项目区域内的信息追踪，促进项目滚动发展，协助公司开发区域市场。 七、处理项目经理部的收尾工作。 八、培养项目管理人才。 第八条项目经理的权限 一、参与组建项目经理部，建立健全项目经理部的组织机构，聘任或参与聘任管理人员。 二、参与施工项目的施工合同签订。