基层税务机关绩效管理存在的问题及对策
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善
1.绩效指标设计的主体单一
税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合
一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设置上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设置的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。
3.绩效指标体系的权重不够合理
考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关
键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设置不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确
1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设置岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。
2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。
（三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高
1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题
由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响
了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。
2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题
税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。
（四）绩效沟通体系有待进一步畅通
反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。
1.观念上不重视绩效沟通
有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。
2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节
在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。
（五）绩效管理信息化水平有待进一步开发
推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。
（六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展
由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。
二、绩效管理工作优化建议
（一）持续优化绩效指标体系建设
1.坚持民主参与性与科学性相结合
绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机
关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。
2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则
绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。
3.坚持统一性和灵活性相结合
尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。
（二）进一步规范绩效岗责体系
1.规范岗位设置
个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设置的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设置，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。
2.明晰岗位职责
为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设置关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。
（三）不断完善绩效考评的均衡合理性
1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。二是通盘考虑，统筹设置分档指标，每个考评部门均设置1项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比
较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。
2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。
（四）大力畅通绩效沟通体系
1.建立全过程的绩效沟通机制
税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。
2.有针对性的沟通方式
绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。
（五）搭建有力的信息化管理平台
现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。
（六）深入拓展绩效结果运用体系
绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配置，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部
“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。
（七）积极培育绩效文化氛围
绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。另一方面要营造良好的绩效文化氛围。加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围；注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。同时，要注重绩效文化的制度跟进。绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改进思想。
绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才（如：GE的各级管理者如果想得到晋升，前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选）。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，其主要原因如下： 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈，而这种反馈是具体的而不是模糊的，这里存在一个我们机制的设置和宣传问题，在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 （一）提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多，这里不再重复。如何提高认识，提出以下想法： 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划，从员工手册到公司的价值观，都要明确规定绩效管理的重要性和意义，保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作，公司领导自上而下主抓，把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识，需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作，促进绩效管理的良性循环，更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。
——税务管理中存在的主要问题 税务管理是一项复杂的管理活动，其目标是培养纳税人的自愿依法纳税的习惯，尽量提高依法纳税水平。一般而言，影响依法纳税水平的因素主要有： （1）税收结构的复杂性，以及由此引致的税务管理的复杂化。一般认为，简化税收结构可以减轻税收征管的负担，提高照章纳税的水平。但税收结构的简化并不等于税制简单，后者要求扩大税基、简并税率、减少税制中的税式支出条款。事实上，现代税收结构的复杂性在很大程度上是由现代经济的复杂性决定的，它要求更高的管理水平。在向工业化国家学习的过程中，发展中国家发现，要借鉴发达国家税制改革方面的经验，模仿其现代化的税收结构并不困难，但要达到其税收管理水平就难了。因此，在发展中国家的工业化过程中，随着税收增加，人们逃税和避税动机增强，税务管理就更困难了。 在我国的工业化过程中也不可避免地存在这一问题。首先，税收作为政府进行宏观调控的一种工具，必须要求政府制定优惠性的税收政策和惩罚性的税收政策，这样就会存在主观性的税收行为，使税收管理复杂化；其次，工业化过程中，必然伴随经济结构的演变，以服务业为主的第三产业的比重将逐步提高，而对服务业的税务管理的难度通常很大，这要求税务部门付出更大的努力。 （2）税收体系法制化的程度。较高的法制化要求较高的税收立法、执法和司法程度结合起来。就立法而言，我国的税收法律体系有待完善。我国现行宪法中虽然规定公民有纳税义务，但对税收法律原则等重大问题并无明确规定；没有一部系统而完整的税收基本法；各类税收法规大多是以行政法规的形式出现的，没有通过规范的立法程序，缺乏法律应有的明确性和权威性。在税务执法过程中，地方和部门在本位主义的驱动下，利用行政权力干预税收执法，使违法行为得不到应有的惩罚。在税收司法上，我国目前还缺乏独立的税务司法机构，这大大地限制税务机关的强制执行能力。 1992年颁布的《征管法》虽然有税收保全和税收强制条款，但实际中难以有效实施，如对于纳税人报销纳税款或故意拖延纳税，税务机关可以通知纳税人的开户银行从其帐户上直接划拔，扣缴税款。实际工作中金融部门出于自身利益的考虑，往往拒绝配合执行。对此税法缺乏明确的法律约束条文和制裁措施，从而弱化了税收执法的严肃性。 （3）税务组织结构的设置。税务组织结构是组织税务处理信息、解决税务问题所要求的基本框架。科学的组织结构，要求明确地界定构成组织各部门的权利以及它们之间的相互关系。我国现行税务组织结构存在着纵向分割和横向分割两方面的问题。前者是指税务部门上下机构不对口：省、市两级税务部机关按税种设置机构（处、室），而市（县）以下税务分局则按征管职能（税政、征收、稽查等）机构，不能与上级决策部门与执法部门进行对口管理。后者是指分税制后，地方税务机构既受上级税务机构领导又要向地方政府负责，形成双重领导、双重监督问题。此外，税务机构内部各职能部门缺乏横向的联系和应有的交流，各职能部门基本上象一个独立的机构以自己的方式工作，比如税款的征收与纳税检查在业务上是相互依赖的，在机构设置上宜于将两者作为一个整体设立，但实际上两者是分设的。 （4）人力资源管理情况。人力资源的管理在很大程度上可以归结为如何根据个人的能力、知识、技能和经验来“量才用人”。税务管理的经验表明，报酬及工作岗位所提供的发
绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，
因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。 因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。 (5)注重短期绩效，忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门
公司诉讼 理由 是什么？ 注销税务登记管理中存在的问题 摘要:注销税务登记是税收管理的一个重要组成部分，是税务机关保证纳税人按规定履行纳税义务，堵塞征管漏洞，防止偷逃税款的最后一个环节。在实际工作中，由于多方面原因，由注销税务登记工作引发的不缴税款、未结票证、跨区套购发票、偷逃税款等问题时有发生，渐成征管薄弱环节，对实现科学化精细化管理提出了一定的挑战，急需引起高度重视。 (一)政府部门缺少信息传递、联合制约。 在征管工作中我们经常发现一些企业工商营业执照被吊销税务登记仍未注销，或税务登记已注销而工商营业执照仍在使用的，或总支机构办理注销而分支机构未办理注销等情况。日常征管中出现大量的非正常户和税务登记失效户，说明有相当数量的企业解散后没有按正常手续办理注销税务登记手续，在大系统中形成大量的垃圾数据，影响着征管质量和效率。主要原因为： 1.缺乏数据资源的共享。目前企业是由国税、地税、工商分别管理，在办理纳税清算过程中，国、地税部门缺乏足够的信息协调与沟通;在实际工作中存在部分企业申请注销税务登记时已经办理完工商营业执照注销，工商部门存在未按规定严格审核情况。我区采取多种措施，目前三个职能部门已经实现了基本信息的定期交换，解决了管理中三方数据不一致、漏征漏管等部分问题。但就注销登记环节而言，缺少三方在企业办理注销手续中协调统一的操作程序和相互制约机制，为部分企业不依法办理有关手续或偷逃税款提供可乘之机。
2.缺乏足够的注销环节宣传。目前各有关部门往往注重对税收政策、投资引税等方面的宣传，淡化了对企业办理撤销工作的相关宣传，部分纳税人(个体工商户占比重较大)因不了解注销相关程序及政策，在解散后便一走了之，致使税收管理人员因企业未按期申报实地核查时才发现人去楼空，只能做转非正常户处理。部分纳税人税法意识淡薄且主观上存在逃避纳税，在套取发票、欠缴税款情况下便“消失”，对税收征管和税款增收造成一定的影响。 (二)管理上缺乏规范，部分环节存在问题。 注销登记工作主要有四个环节：申请受理环节、发票查验环节、核查清算环节、注销审批环节。从制度角度来看，注销税务登记工作相关规定明确，程序简明，但是在一些方面缺乏规范，如《纳税清算表》的内容填写，在纳税清算期间、审核日期、税款执行情况、稽核人员审核情况等项目各区县局要求不一，填写内容各不相同。注销工作缺少明确的考核考评办法，对工作时限、检查税款入库等都没有相应考核办法，影响工作质量和工作效率。 由于目前在发票查验、核查清算环节中，税务机关主要是根据注销企业提供的各类帐簿、凭证及发票结存情况，进行结税结票或核查其是否存在偷漏税现象，缺乏对日常征管环节各种税务系统中企业的基础数据、申报缴款及其他数据信息的有效利用，不能将各种税务系统中的数据与企业帐簿、凭证中的数据进行比对，缺少一个对注销企业纳税数据进行事前评估的环节，致使出现了对企业的虚假帐目很难及时发现问题的现象。 (三)信息利用率不高，工作效率低。 一是数据支持不够，如个体工商户一般不设帐簿，自身对税收政策知之甚少，对完税凭证、发票等也保存不全，而在综合服务信息系统中是将个体工商户的完税凭证汇总上缴国库，无法区分某个个体工商户纳税情况，给清算工作带来不便。二是网上地税局建设未及注销登记，仍是手工填写上门申请，核查清算工作效率不高，纳税人办理注销登记仍不方便。
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
企业公司税务管理制度 一、总则 第一条为了加强集团各公司税务工作的管理，确保各公司合法经营、诚信纳税，根据国家相关税收法规，并结合集团及所属各单位的具体情况，特制定本制度； 第二条本制度适用于集团公司及所属各单位（以下简称各单位）。 二、税收登记、变更及年审管理 第三条公司税务登记、变更、换证及年审统一由财务部销售会计进行办理。 第四条公司自领取工商营业执照之日起30日内，持工商营业执照和国家技术监督部门核发的企业统一代码证书等有关证件，向税务机关申请办理税务注册登记。 第五条公司如发生下列内容的变化，均应在规定的时间内向税务机关提出申请，办理税务变更登记。 1．公司名称改变。 2．法人代表改变。 3．经济性质或经济类型改变。 4．住所或经营类型改变。
5．生产经营范围或经营方式改变。 6．增、减注册资本。 7．隶属关系改变。 8．生产经营期限改变。 9．银行账号、记账本位币或结算方式改变。 10．其他相关内容改变。 第六条公司因住所、经营地点变动，涉及改变税务登记机关的，应当在向工商行政管理机关申请办理变更或注销登记以及住所、经营地点变动前，向原税务登记机关申报办理注销税务登记，并在30日内向迁达地税务机关申报办理税务登记。 第七条依据税务机关对税务登记证的定期验证和换证制度，财务部销售会计应在规定的期限内持有关证件到主管税务机关办理验证或换证手续。 三、收入、成本、费用税务规定 第八条以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用；不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，均不作为当期的收入和费用。 第九条收入总额包括以货币形式和非货币形式从各种来源取得的收入；以非货币形式取得的收入，应当按照公允价值确定收入额。具体包括： 2
房地产行业税收管理中存在的问题及对策
房地产行业税收管理中存在的问题及对策 一、房地产行业税收管理中存在的主要问题 1、房地产行业企业纳税意识不强。目前，大多数房地产行业企业是地方政府通过招商引资开办的，这些企业曲解地方的优惠政策，甚至有的认为自己是招商引资企业，在税收方面享有优惠、得到“照顾”理所应当；部分房地产开发企业对自己的纳税义务和有关税收政策不清楚，特别是对预收房款、以房抵顶工程款、代收款项等特殊税收政策更是知之甚少。以高唐县为例，该县共有房地产开发企业7家，其中，高唐本地企业仅有1家，其他均为招商引资的外来企业，这些企业在高唐的累计经营期限都超过了180天，按规定均应到国税部门办理税务登记手续，但是，除本地一家企业外，没有一户主动到国税部门申报办理税务登记手续，经国税部门多次上门催办，目前已4家企业办理了税务登记手续，另2户企业仍在催办过程中。 2、房地产行业企业财务核算不健全。一是财务制度混乱。帐务不全，有的甚至根本没有帐。二是收入不实。有的房地产开发企业采用预收售房款的形式，因未开具正式发票，预收款长期挂在帐上，不作收入，有的甚至无账可查。三是虚列成本。多数房地产企业由于工期长，与建安施工企业结算不及时，成本核算未严格执行权责发生制、遵循配比原则，有的仍然按收付实现制即对成本采取支付多少，就列支多少；对未售房面积，收入未转但成本已提前列支，造成收入、成本不配比，因而无法核实其真实成本，也就无法真实反映企业盈亏情况。有的按预计数开具收款收据入帐，造成成本虚增，同时存在大量的不合法凭证或没有取得凭证。 3、房地产行业流动性强。流动性强是房地产行业的共同特点，目前高唐的6家外来房地产开发公司都是外地的固定业户，往往以回总公司汇总纳税为由，不愿接受经营地税务机关管理，但按照国家政策的规定，他们中无一符合回总公司汇总纳税的条件，并且在高唐累计经营期限都超过了180天，应该接受经营地税务机关管理。流动性强的特点给税收管理带来一定困难，稍有疏松，极易形成漏征漏管。 4、易造成其他偷逃税行为。很多房地产开发企业的供货商无固定经营场所，无营业证和税务登记证，开具虚假发票行为严重，经营行为隐蔽、流动性大，如果对房地产行业税收管理不到位，这些供货商偷逃税更有了可乘之机，造成国家税款流失。
我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实
企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间：2009-12-1 阅读：118次 企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介：XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业，现转制为民营企业，固定资产总值近3000万元，下设有4个职能部门，在职人员65人。 二、人员构成 1）办公室14人： 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人：负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人：负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人，采用承包形式 3）财务部，人员编制计入上级单位
4）工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人（组长1人） 预算组3人（组长1人） 安装队30人（4个队各1个组长） 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标：基本根据部门职责设定考核目标，目标都已经量化，一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定，所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核，部门主管的考核成绩，由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法：
部门主管＝浮动奖金标准×（部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分） 一般员工＝浮动奖金标准×（部门评分×20 +个人评分×80 奖励分） 四、出现问题 1、考核时，部门主管基本上给每一个员工都打高分，很少有低于90分的，一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标，很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰，工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题： 1、绩效考核目标不明确，考核人员对绩效管理的重要性理解不够，致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标，没有柔性指标，同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确，绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时，没有根据具体岗位对员工进行考核，在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中，没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。
《加强企业税务管理工作的思考》对工作的启发和思考 【摘自】会计师杂志 我国税收政策处于不断变化和完善中，企业税务管理是企业在遵守国家税法的前提下，充分利用税收法规所提供优惠政策，达到少缴税或递延缴纳税款的目的，以降低税收成本，提高企业财务管理水平，实现企业的可持续发展。现代企业财务决策主要包括筹资决策、投资决策、生产经营决策和利润分配决策四部分，税务管理贯穿于企业财务决策的各个领域，已成为财务决策不可或缺的重要内容。随着我国市场经济体制的建立，企业之间竞争日趋激烈，加强企业税务管理显现出其重要意义。 一．企业税务管理的必要性 企业税务管理与现代企业财务管理目标密切相关，税收负担的降低会直接影响企业的成本水平，通过事先筹划和安排纳税行为，选择最佳的纳税方案来降低税收负担，才符合现代企业财务管理的目标。 １．加强企业税务管理有助于降低税收成本，实现纳税人的财务利益最大化。 随着企业规模的扩大．经营活动的多样化，税收成本的数量和种类逐年增加。企业可以通过加强企业税务管理起到延期纳税的作用，以获得最大限度的税后利润。但如果企业仅一味追求低税负，一旦企业被查出有偷税、避税行为，会承担相当大的财务风险，不仅要支出税收罚款，还可能会降低企业的信用等级．如果企业可以通过加强税务管理对企业的投资、筹资、经营活动和利润分配行为进行有效控制，不但可以减少纳税人的税收成本，还可以防止纳税人因违反税法而缴纳罚款，有助于降低企业的整体税收成本，实现纳税人的财务利益最大化，保证企业在获取最大税收利益的同时兼顾国家利益，赢得企业的长期发展。 ２．加强企业税务管理有利于提高纳税人纳税意识。 企业税务管理的前提是企业的财务管理人员熟知会计法、会计准则，财务通则、会计制度，也要熟知现行税法及相关行业的有关政策，因此对普及税法及财经法规知识有积极意义，有助于提高企业经营管理人员的税法观念，提高财务管理水平。 ３．加强企业税务管理有利于优化产业结构和资源的合理配置 企业通过比较分析税法中的税基与税率的差别，从事享有税收优惠的经营活动或对一些纳税“界点”进行控制，才能促使企业为了减轻其税收负担，逐步调整产业结构，有助于促进资本在不同企业间的合理流动和资源的合理配置。如积极从事税法规定的新产品、新
2014年03月18日 税收风险管理存在的问题及建议 税收风险管理是国家税务总局根据新时期税收事业的总体要求和税收征管工作的实际情况，着眼强化税收安全、降低征纳成本、推进依法治税、促进纳税遵从提出的一项举措。随着经济形势的快速发展，形成了不同的利益群体，征纳双方的博弈冲突日见凸显。税务机关科学管理的要求也不断提高，税收执法服务的标准逐渐精细，纳税人依法保护自己的合法权益意识日渐加强，税务干部的行政行为和执法行为时刻接受社会各阶层的监督和制约，税收征管面临的风险越来越大。在现实的税收征管工作中，不断提高税收风险管理的水平和质量是值得我们探索与实践的重要课题。一、税收风险管理的主要内容 税收是国家财政收入的主要来源，其特点是强制性和无偿性，税务机关是具体的管理部门，其工作职责是对纳税人的实际经营和纳税情况进行监督、为纳税人提供服务，以确保财政收入及时足额入库和纳税人依法履行纳税义务。税收风险管理是近年来各级税务机关都在研究探讨的新的税收管理模式，其含义是：将现代风险管理引入税收征管工作，旨在应对当前日益复杂的经济形势，最大限度地防范税收流失；规避税收执法风险；实施积极主动管理，最大限度地降低征收成本，创造稳定有序的征管环境，是提升税收征收管理质量和效率的有益探索。 二、税收风险管理中存在的问题 风险具有不确定性，无论是在理论上，还是在实践上只要涉及到风险就一定是难点。税收风险管理处于探索阶段，受制于主观认识水平和客观条件瓶颈，实践中还存在许多需要解决的问题。为此，笔者提出以下建议，供大家参考。 税收风险管理的基础薄弱。 （一）税收风险管理在技术力量、法律保障及信息数据共享等方面还存在不足。 一是技术力量的薄弱。风险管理的核心是数学模型，税收风险管理与数学发现密切相关，基层税务机关要进行风险管理，首先要有一个数学模型来计算，否则就无法衡量税收风险管理的成效，也无法确定风险管理的重点。而要建立并随时修正数学模型，必须要有高素质的专业人员提供技术上的保证，这也是开展风险管理的基层税务机关所不具备的。二是法律基础的薄弱。现阶段，风险管理还缺少一些必要的法律法规的支持，风险管理虽然以内部控制为主，但其信息的获取往往涉及其它单位和个人，这就需要有相关法律法规的支持。 三是外部环境上的欠缺。风险管理的必须依靠大量正确的数据信息，而最有说服力的数据信息往往不是纳税人自己提供，而是来源于第三方的数据信息。第三方信息主要来源于银行的支付制度和政府职能部门之间的信息共享等方面，目前，银行卡支付仍未普及，存在大量的现金结算，另一方面，政府职能部门之间的信息共享仍然处于较低的水平，这些都是外部环境的欠缺。 （二）风险管理模型未建立与风险评估机制不健全。 一是税收风险管理预警指标体系尚未建立，目前基层税务机关的风险管理主要是以指标为主，风险模型的研究不够深入。电子档案及风险评估系统的开发水平及整合水平不高，有效的信息资源未能得以充分利用，信息缺乏指导性或针对性，突出表现为“三多三少”，即散乱信息多，提示问题信息少；提出问题、给任务型信息多，指方向、给方法型信息少；单个信息分析多，信息综合分析少； 二是税收风险评估机制不健全，对如何从制度上确定风险评估的主体、程序、标准和评估结果的应用缺乏系统的操作办法，对风险管理任务的下达和完成缺乏统筹安排，导致风险管理形式重于实质，风险管理结果应用水平较低，互动协调机制有待进一步加强。同时，风险案例和模型数量不足、质量不高，缺乏实战的风险指标特征体系的指向性不强，还不能完整准确地反映风险点和风险等级的分布情况，无法有针对地抓住重点开展风险的应对。 （三）税收管理方式仍然较为粗放与权力过于集中。 现行基层税务机关主要采取行业和规模相结合的户籍管理模式，对中小微企业的管理仍以属地分片、分责任区管理为主的拉网式、粗放型管理方式，对所有的纳税人实施均衡管理，缺少完整的风险管理机制，缺乏管理的层次性和针对性。 一是税源控管缺乏针对性。目前，基层税务机关的税收管理方式仍然较为粗放化，基本上采用人海战术，依靠税收管理员“人盯人”的方式进行管理，这种全面撒网、不分轻重的牧羊式管理方式缺乏对税源控管的针对性，致使管理效率低下，征纳成本居高不下。 二是税收管理员“权力过于集中、缺乏监督制约”的弊端。尽管税收管理员制度设定了双人上岗、定期轮岗等条款，同时
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b35405873.html, 企业税务管理中存在的问题及其优化 作者：梁益萍 来源：《中国经贸》2016年第06期 【摘要】企业税务管理是一个企业开展市场经济活动，促进其不断向前发展和经营内部 管理的重要内容，对优化企业内部组织结构，规范企业涉税业务流程，维护纳税人合法权益等均具有重要作用。现阶段，许多企业税务管理工作中逐渐凸显出管理认识偏差以及财务混乱等一系列问题，对企业的可持续发展具有很大的负面影响。本文主要从目前企业税务管理现状及其存在的问题出发，探讨税务管理优化对策，推动企业进一步发展。 【关键词】企业税务管理；问题；优化 近几年来，随着经济全球化的不断发展，社会经济体制逐渐发生变革，各种类型的企业开始兴起并发展开来。同时，在企业发展过程中，其税务管理工作也逐渐引起人们重视。但是，当前环境下，我国国内企业税务管理机制尚不完善，仍存在诸多弊端，严重影响企业进步发展。所以各组织机构需加强对企业税务管理工作的研究，并结合实际情况，制定相应的优化对策。 一、现阶段企业税务管理中存在的主要问题 1.缺乏完善的税务管理制度 无规矩不成方圆，就目前的调查情况来看，现阶段许多企业内部并没有相对完善的税务管理制度，无法有效规范税务管理工作和管理流程。同时，各企业均具有独特性，一旦企业内部进行资金管理时，没有实施成本核算，就不能应用会计计算折旧，易导致资金核算出现损失或造成不必要的浪费，且发生这种情况也无法追究具体的责任，管理部门易忽视。 2.税务管理重视度不高 从企业以往的工作与发展过程中可看出，税务管理工作量较大，工作流程繁琐，其中尤以税务表格的填写较为明显，且大多数企业中，企业领导人和财务管理人业务繁忙，接触税务管理时间较少，或并未接受全面、科学的现代税务管理教育，这就导致企业内部税务管理工作进展困难。在这种情况下，许多企业仅可做到按期申报和缴纳税款，而对于税收管理工作对企业财务的影响则并未重视，这就导致企业无法在社会投资或市场经营活动开展前提前做准备，使其处于被动地位，不利于企业发展。 3.税务管理执行力不足 任何一项工作都不存在单一性，不仅包括工作过程，而且还包括工作条件、员工工作能力以及其他相关因素等，企业税务管理工作也是同样的，不仅需要企业税务管理部门重视前期预
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 （河北省地质调查院河北石家庄650081） 摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 （一）存在的问题 １．体系缺乏系统性。绩效有三个层次： 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此， 这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 ２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析， 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 ３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核 体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··