多选10＊2 简答4＊6 案例分析:1题5问=30 论述13＊2
第一章战略管理概论
1、战略的构成要素p7
经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用
2、战略是什么——“5P”p8
战略是定位、观念、计谋、计划、模式
3、战略管理者是什么p11
战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策）,还包括战略实施和战略评价。
4、战略管理者的构成p12
董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等。
5、竞争优势的概念p13
竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势.
“胜人者有力，自胜者强”
6、竞争优势的类别p14
组织内部优势:企业系统内部的内生优势
外部市场优势：企业所处的行业环境的竞争优势
7、企业家精神p17企业家使命
（书）企业家精神是一种心理特征，包括果断、机制、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心,以及对优越性具有强烈的愿望。
企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者,其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责,环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。
企业家精神的维度：
创新精神——灵魂
冒险精神——天性
合作精神——精华
敬业精神—-动力
学习精神—-关键
执著精神——本色
诚信精神——基石
第二章愿景、使命与战略目标
8、企业核心价值观p36
是组织处理内部人员之间关系,处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则"；
企业文化的核心；
是企业完成使命,实现愿景的保证.
9、愿景的含义p38
愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿,是“愿望"和“远景”的结合体。
10、愿景的构成内容p38
企业方向:表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。
企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。
企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式
10、使命p41
使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等,都表明组织或个体存在的理由和价值追求。
10、有效使命陈述
公司使命的合理性、公司的使命是否真诚。
●反映对未来增长方向的判断
●为战略的选择提供标准
●为产生和甑别备选战略提供基础
●是动态的
●有助于产生多种可行的备选战略
●内容宽泛,不过分具体
●有效地调和企业的不同利益相关者
●达到具体性和一般性之间的平衡
12、企业社会责任p48
广义：指企业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。
狭义:指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈
善方面的自愿行为.
企业社会责任的四个层次（卡罗尔)：经济责任、法律责任、伦理责任、美德责任13、战略目标的内容（了解）p54
战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化,是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。
企业战略目标体系：（1）经济目标（2）能力目标(3）社会目标（4)环境目标（5）地位目标
第三章外部环境分析
14、外部环境分析的目的p63(了解)
就是要明确“我们可做什么”
●揭示或利用关键机会
●回避或减少重大威胁
首先，需要充分考虑并了解企业所处的外部环境，对其作出正确的判断；其次，通过调整相关策略来适应外部环境的变化，并通过对外部环境加以利用来获取竞争优势.
15、外部环境分析p66
外部环境分析的影响因素:宏观因素（PESTEL扫描、监视、预测和评价）、行业因素、竞争对象（“五力模型"）、利益相关者。
环境分析的层次：
PESTEL分析p67
PESTEL所代表的是六个主要环境因素：
•政治(Politics）
•经济(Economic）
•社会/文化（Social)
•技术（Technology）
•生态（Environmental)
•法律（Legal）
政治环境：政治体制、政治形势、政局态势、政府态度方针政策、相关法规
经济环境:经济周期、GDP规模、可支配收入、价格水平、经济基础设施
社会文化环境：人口因素、社会阶层、文化因素
技术环境：新技术的应用、互联网的普及、技术研发的影响
生态环境：绿色环保的理念、低碳经济、循环经济、绿色经济、企业公众形象和厂区选址、可持续发展
法律环境：国家和地方的法律规范、经济法律法规、专利权
16、行业环境分析p75
市场？行业？
对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场
提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）
17、行业环境分析的内容p75
●行业的经济特性
●竞争的激烈程度
●行业变革的驱动因素
●行业未来的利润前景
●……
18、行业环境主要经济特性p76（了解）
19、行业环境分析中的预测方法与技术p79
定性技术：销售人员预测法、德尔菲法、头脑风暴法、情境预测法、关键事件分析法销售人员预测法：将不同销售人员的估计值综合汇总起来，作为预测结果值。
优点：迅速、成本低缺点:有偏差，对于长期预测的有效性十分有限
德尔菲法：一种匿名群体的预测方法。匿名后将答案给专家征询意见.
优点：迅速、成本低
缺点：专家意见未必反映客观事实,经验判断有其固有的局限性;由于估计值的权重值相同，决策责任也较为分散。
20、行业生命周期分析p80
市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；
只是一般规律；
行业不同,表现出来的图不一样；可能很长,可能很短,可能突变；
同样适用于产品、企业、个人.
21、波特的“五力模型”（五要素竞争模型）p83
（1）潜在竞争对手进入的风险
（2)产业内现有企业的竞争强度
（3)购买者讨价还价的能力
（4)供应商讨价还价的能力
（5）产业替代性产品的相似度
Ppt：行业结构与行业竞争强度、潜在加入者、代用品生产者、供应者、购买者、行内现有竞争对手
22、五中竞争能量的影响因素p84
①行业内企业的竞争②购买方的谈判力量
③供应商的谈判力量④替代品的威胁⑤潜在加入者的威胁
“五力模型"的局限
静态分析，不是动态眼光
还有相当多的要素没有考虑：①其他利益相关者：如政府监管②互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型
a)行业内企业的竞争。其竞争程度取决于以下因素：
1.行业内企业的数量和力量对比（书）
2.行业市场的增长程度(书)
3.行业内企业的差别化程度(书)
4.战略赌注
5.行规
6.行业的分散与集中程度
7.投入与退出壁垒（书）
8.市场增长率
9.固定成本/附加价值（书）
10.产品差异（书）
11.商标专有(书）
12.转换成本（书）
13.集中与平衡
14.信息的复杂性
15.竞争者的多样性（书）
16.风险性
b)购买方的谈判力量。决定购买方力量的因素：
1.买方的集中程度
2.买方数量
3.买方转换成本相对企业转换成本
4.买方信息
5.后向整合能力
6.替代品
7.克服危机的能力
8.价格敏感性
c)供应商的谈判力量.决定供方力量的因素：
1.投入的差异
2.产业中供方和企业的转换成本
3.替代品投入的现状
4.供方的集中程度
5.批量对供方的重要性
6.与产业总购买量相关的成本
7.投入对成本和特色的影响
8.前向整合的能力
d)替代品的威胁。决定替代品的威胁的因素：
1.替代品相对价格表现（书:替代品性能——价格表现）
2.顾客转换成本(书）
3.客户对替代品的使用倾向
4.替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代,E—mail对邮政的替代)（书）
5.替代品相对价格表现
6.转换成本
7.客户对替代品的使用倾向
e)潜在加入者的威胁。决定潜在加入者威胁的主要因素：
1.潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒
2.进入壁垒:企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险)
3.退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障
23、竞争态势矩阵（CPM）p92
竞争态势矩阵(CPM：Competitive Profile Matrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
第四章内部环境分析
24、价值链分析的意义p109
从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。
从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。
25、核心能力p122
核心能力又称核心竞争力，（美）普拉哈拉德和（英) 甘瑞·哈默，《企业核心竞争力》，1990。
核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”,是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。
26、核心能力的基本特点p123
价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性
三个根本要点:
●给顾客的更大的“消费者剩余”
●核心价值观
●系统整合
27、核心能力三个相关概念
核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力.
终端产品:企业最终产品.
核心产品：核心竞争力的有形的体现，在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品
28、持续竞争优势p134
持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。
第五章战略分类与基本战略
29、常用的总体战略p148
一体化战略、多元化战略特点会分析
一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略、战略联盟
一体化战略：包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。前向一体化是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。后向一体化是获得供方公司（原材料或者零部件厂商）的所有权或随其加强控制。前向一体化和后向一体化统称为垂直一体化。横向一体化又称为水平一体化，通常是把性质相同或生产同类型产品的企业合并起来，已获得这些企业(同行竞争者）的所有权或加强其控制。
多元化战略:又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的。多元化战略包括集中多元经营、混合多元经营和横向多元经营等。集中多元经营是增加新的但与原业务相关的产品或服务；混合多元经营是增加新的与原业务不相关的产品或服务。横向多元经营则是对现有用户增加新的不相关的产品或服务。
加强型战略：包括市场渗透、市场开发和产品开发.市场渗透是通过更大的营销以提高本企业现有产品或服务的市场份额。
防御型战略：包括收缩、剥离和清算.剥离和清算的重要目的是止损。
战略外包：指企业从战略角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务转移到企业之外.
30、竞争战略:p150
竞争战略，亦称业务层战略或业务单元战略，是指公司某一项业务的管理策略规划.
竞争战略的制定者是各事业部、战略业务单元或子公司的经理。
竞争战略的实质是经营单位通过采取恰当的行动，开发和建立各种能力和资源优势，以获取超越平均水平的盈利。
竞争战略的核心是如何建立和加强公司在选定行业或市场中的竞争优势,并最终将这种优势体现为市场上的竞争地位。
竞争战略的主要内容：
权变：对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应.
运筹：制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略,以获取持久的竞争优势。
铸能：建立、铸造有竞争价值的核心能力。
协同：协调和统一各职能部门的战略行动。
竞争战略的分类：
（1）低成本战略
（2）差异性战略
(3）最优成本供应商战略
（4）基于低成本的聚焦战略
(5）基于差异性的聚焦战略
低成本战略：
低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。
格兰仕…
差异性战略：
差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品,或采取与同类厂家炯异的营销策略,以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客.
“人无我有,人有我新，人新我精,人精我廉，人廉我转”；
差异化可实现的方面:工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。
最优成本供应商战略：
通过综合低成本和差异化二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对与竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。换言之，就是以较低的价格提供和竞争对手质量相当的产品.
基于低成本的聚焦战略
低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点,通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
细分市场
小型专业化企业的竞争力
大型成本领先企业的威胁
基于差异性的聚焦战略
差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点,通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。
联邦快递公司
31、职能战略p153
职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要(职能）部门所制定的策略规划。
研究开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务投资战略、人力资源战略、公关战略
职能战略的特点：支持性、具体性、时效性、参与性、弱一致性
32、低成本战略p155
低成本战略亦称成本领先战略(Over all cost leadership）,是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
传统成本管理与现代成本控制
广义成本既包括产品的制造成本（中游）,还包括产品的开发设计成本（上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。
时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本,还应该看其耗费的时间成本和机会成本,以及推出这种的产品的先后和快慢.
规模化定制。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。
33、成本领先战略的优势p159
就竞争而言,凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润.
就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额;
就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。
34、差异化战略p163重要
差异化战略(differentiation strategy）,是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征,借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处,是精华和精要之所在。
35、差异化战略的实施精要p166
（1）研究顾客
(2)研究竞争对手
（3）清晰直白地向客户传递产品的价值和特色
（4）切忌过度差异化
（5）集中稀缺资源于关键性的经营职能
（6）创新思维
（7）持续差异化
（8)加强组织工作和环境建设
36、聚焦战略的适用条件p170
●具有需求完全不同的用户群；
●在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；
●企业的资源不允许追求广泛的细分市场;
●没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；
●行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；
●小市场具有很好的成长潜力；
●拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；
●产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；
●服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
第六章扩张战略
37、扩张战略p180
(1）兼并收购战略
（2)一体化战略
(3)多元化战略
（4）多元化战略的实施
（5）需要澄清的几种说法
（6）全球化战略
一体化战略:包括前向一体化、后向一体化和横向一体化（水平一体化）.前向一体化是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。后向一体化是获得供方公司（原材料或者零部件厂商）的所有权或随其加强控制.前向一体化和后向一体化统称为垂直一体化。横向一体化又称为水平一体化，通常是把性质相同或生产同类型产品的企业合并起来,已获得这些企业（同行竞争者）的所有权或加强其控制。(29）
38、水平一体化的战略优势p197
（1)规模经济。规模扩张
（2）通过收购可以获取无形资产
（3）减少竞争对手（书：降低竞争强度）
（4）较容易的生产能力扩张（书：跨越式发展)
39、垂直一体化战略的优势p201
书：可控性、经济型、稳定性、防卫性、机会性
（1）经济性：内部控制和协调经济、信息经济
（2)节约交易成本的经济
（3）提升差别化
（4）稳定性
（5)可控性
（6）统筹性
（7）防卫性
多元化战略:又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的.多元化战略包括集中多元经营、混合多元经营和横向多元经营等。集中多元经营是增加新的但与原业务相关的产品或服务;混合多元经营是增加新的与原业务不相关的产品或服务。横向多元经营则是对现有用户增加新的不相关的产品或服务.
40、集中多元经营战略p204
集中多元化:增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场
相关性：有形关联，无形关联
有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。
无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
41、集中多元经营战略的成长方向p204
（1）开发紧密相关的技术；
（2）将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；
（3）进入可以共享销售系统和广告影响的业务；
（4)进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。
42、横向多元经营战略p206
横向多元经营(horizontal diversification),是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。
客户更需要企业提供一揽子的解决方案。
IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统"提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。
43、横向多元经营战略的条件p206
(1）通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；
(2)企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；
（3）企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；
(4）新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；
（5）企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。
44、混合多元经营战略p206
混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略.
混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方法
●资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行
●人才关系多元化：TCL香港引入通讯人才-手机
●信用关系多元化：房地产公司替某开发商担保
●联合多元化:上市公司资本经营随处可见
45、混合多元经营战略的动因p207
●加速企业成长
●充分利用现有资源和优势
●加强核心竞争力
●调整产业结构
第七章发展战略
46、虚拟经营战略p249
虚拟公司是指企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而将其它没有比较优势的工作或性价比较低的事项外包给外部完成,从而使企业资源效用最大化.
虚拟经营是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。
虚拟经营战略的特点和意义
表现：
（1)有限资源,无限能力（2）各展其长，各得其所（3)驾驭变化，快速响应(4）柔型结构，弹性运作（5）轻装上阵，零沉没成本
虚拟经营的运作模式：
(1）虚拟工厂(2）虚拟职能部门（3）虚拟销售网略（4）虚拟战略业务单（SBU)（5）企业共生(6）策略联盟（7）动态企业联盟
虚拟经营的要旨：
（1)不为我所有,但为我所用（2）掌握关键性资源（3）保护知识产权（4）平衡价值的各个环节（5）突出互补性（6）广泛采用信息技术（7)强化核心竞争优势（8）充分释放无形资产的能量
意义：
（1）有利于最大限度地盘活组织现有的存量资产
（2）有利于打破部门封闭和条块分割,真正实现跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制的联合,促进企业间资金、技术、人才等生产要素的合理流动，摒弃以单位为单位进行资源配置的自给自足的落后观念,实现在全社会范围内资源的整体优化和有效配置。（3）有利于从市场出发来调整产品、产业结构，也就是通过核心企业的市场扩张来带动相关产品和产业结构的调整。
47、创新战略p276
创新是企业生存和发展的必然选择和必备能力,是企业持续发展的动力源泉.
创新可能是组织差异化优势的重要来源，也可能是成本优势的来源。
创新战略旨在优化生产要素组合,提高资源配置效率,增强企业自主创新能力和可持续发展能力.
第八章战略分析与选择
48、战略分析方法p286
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths)
劣势W（Weakness）
机会O（Opportunities）
威胁T （Threats）
优势劣势:着眼于企业自身的实力及其与对手的比较(内)
机会威胁：将注意力放在外部环境变化及对企业可能影响（外)
49、BCG矩阵p290
金牛、明星业务进入和退出的要求，特征
问题业务（高增长、低市场份额）：发展策略—扩大市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到目标；加大现金投入以扩大其市场份额。对那些没有发展前景的问题业务,则不应该再进行现金投入.
明星业务（高增长、高市场份额）：收获策略—增加短期现金收入，不考虑长期影响；假设明星业务会变成金牛业务，故若明星业务在资金方面较为缺乏，应保证其一定数量的现金投入，以维持其市场份额。若明星业务有多余现金,也应当把这些现金在投资到该业务身上。
金牛业务(低增长、高市场份额）：维持策略—保持市场份额;较低增长率，却产生较高的现金流。投入适当资金维持现状，而其余的现金流应该投入明星业务或问题业务。
瘦狗业务（低增长、低市场份额）：放弃策略—出售和清理某些产品,以把资源转移到更有潜力的领域.等增长率意味着不需要大量的资金投入,低市场份额则意味着成本不具备优缺点。考虑能否通过采用专业化战略降低成本，增加盈利能力;如果瘦狗业务不能产生正的现金流，就不再对其继续投入资金，逐步退出；放弃瘦狗业务,任其自生自灭。
明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快,市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样,发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中,”明星业务"在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展"明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
金牛业务(也叫奶牛业务),低增长/高市场占有率,像奶牛一样，吃的是草，产出的是高质量的牛奶,这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展，企业的任何业务都是朝着这种业务发展的。
50、大多数情况下，影响战略计划系统设计的主要因素有：p295
(1)企业规模
（2)外部环境的稳定程度
(3）企业内部企业管理的复杂程度
(4）企业文化和管理风格
51、稳定型战略态势的特性p297（简答）
(1）企业战略目标是维持现有的市场地位
（2）企业将减少对创新产品或服务的投入,重点放在改善现有产品和服务的质量上;
（3）企业对业绩增长的要求有所降低。
52、稳定型战略态势的路径p298
（1）谨慎战略
（2）无变化战略
(3）暂停战略
（4）维持利润战略
大中企业的特点？如何进行战略管理？p309
大企业:
特点：（1)规模大（2）与政府联系紧密，要承担更多的社会责任（3）外部联系广,拥有很强的市场话语权（4）资源充足，抗风险能力强(5）前后向关联度大、反应慢
战略选择原则:（1）稳健原则（2）业务组合的资源平衡原则（3）社会责任原则
竞争战略：
（1)大企业的进攻战略：如何发挥企业现有的优势、如何拓展现有的产业链.
（2）防御战略：防御战略的第一目标,是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额。
（3）并购战略：有明确的战略目标；有较强的资金实力；有足够的人力资源，以应对并购后的整合。
（4）国际化战略:经营范围、经营的优势、国际化的战略进程、期望目标。
(5）应对竞争对手战略:降价反击、联合分销商阻止对手进入、大量采购，提高产量。
中小企业：p313
中小企业的特征
规模小、资源有限经营风险大竞争力弱，市场份额小
组织结构简单,决策机制灵活常缺少明确的发展思路融资困难
中小企业战略选择原则
立足自己的比较优势
确定适度的市场范围
构建有特色的商业模式
中小企业的主要战略
中小企业的基本竞争战略
中小企业的低成本战略
中小企业的差异化战略
中小企业的聚焦战略
中小企业的市场补缺战略进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。
中小企业的市场追随战略
搭便车战略
依附型战略
中小企业的联盟战略通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。中小企业的高新技术战略在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展,应成为中小企业成长的主流模式。
中小企业的模仿战略中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品.
中小企业的搅局战略发现搅局的切入点通过创新突破规则
第九章战略实施
53、战略实施的基本原则p338
（1）统一领导原则
(2)次优选择原则
（3)阶段目标原则
（4）坚韧原则
（5）权变原则
54、麦肯锡“7S”模型p350
Thomas J．Peters和Robert H．Waterman 《追求卓越-—美国企业成功的秘诀》
硬件要素:
●战略（Strategy）
●结构（Structure）
●制度（System）
软件要素：
●人员（Staffs)
●作风(Style）
●技能（Skills)
●共同价值观（Shared values)
1.企业战略管理――是企业为实现可持续发展，在充分研究分析内部条件和外部环境的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 2.企业战略管理的特点：整体性，长期性，权威性，环境适应性。 3.企业战略经营管理过程：战略分析，战略选择，战略实施 ，战略评价与控制。 4.PEST：1.政治环境（政策导向，法律法规）；2.经济环境（经济增长，货币政策，利率汇率，投资就业）；3.社会文化环境（人口地理，生活方式，社会价值，生态保护）；4.技术环境（技术改革速度，产品生命是周期，新技术创新） 5.波特的五力模型分析（1.供应商的议价能力；购买者的议价能力；潜在竞争者的进入能力；替代品的替代能力；行业内部现有竞争者的警长能力） 6.战略群体（集团）：行业内执行同样或类似战略，并具有类似的战略特性的一组企业。 7.竞争者进入威胁的严重程度取决于2方面的因素：1.进入新领域障碍大小；2.预期现有企业对新进入者的反应。 8.麦肯锡TS模型；硬件要素：战略，结构，制度；软件分析：风格，人员，技能，共同价值观。 9.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部、外部分析得出的信息，为企业战略制度提供依据的方法。 10.价值链：任何一个企业的资源能力都应该从设计，制造，销售，交货和支持其产品及服务以各项活动中表现出来。 11.企业战略目标的特征：可接受性、检验、实现、挑战。 12.企业总体战略的类型：增长，稳定，紧缩，组合。 13.增长型战略的类型：企业市场战略，一体化，多元化，企业并购，战略联盟。 14.企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。（P198）15.15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。（P145） 16.16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 17.17、企业文化——指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。P353 18.18、核心理念——企业的核心理念主要包括两部分：一部分是企业的核心价值观；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。 19.19、核心价值观——是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条。 20.20、核心目的——是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。 21.21、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。（P115） 22.22、任务陈述——是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述。是对企业使命及愿景的表达。 二、简答题 23.1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？ 24.迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及
一、名词解释 1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意 看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。 2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承 担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追 求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或 服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。 5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加 强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。 6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于 竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础 上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集
团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略 8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的 条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。 9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动 互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。 10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素， 以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。 11.S WOT分析： 12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和 目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。 二、简答 1.战略的构成要素（安索夫4P） 安索夫在《企业战略》中提出，企业战略由四个要素组成经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。 1)经营范围是企业从事生产经营的领域； 2)资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整 合的能力与方式。
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方
第一章 4、企业经营战略的实质是( C ) C、谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡 公司层战略，进入何种业务领域?进入多少业务领域？如何进入？采取何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应,资源如何合理配置？关注重点：资源配置、经营范围 业务层战略,关注重点：竞争优势、资源配置 职能战略，关注重点：协同效应侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现 6、甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市”的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场；而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者。公司制定的这些战略的层次属于( B )。B．业务单位战略 愿景只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法激情 使命，公司存在的理由；公司的核心价值与行为标准=企业宗旨+企业哲学（包括企业提倡的共同价值观；企业对利益相关者的态度）狭义使命=存在的理由=核心目的=企业业务宗旨=企业任务=企业业务范围组织宗旨包括3个要素：顾客的需求、顾客、技术和活动7、现在某集团公司的领导,对下属的几个子公司提出如下的具体战略目标，尽管有的很可能无法作为可行的战略目标.其中不可行的战略目标有（ABD ）。 A．甲公司要在3年内扩大企业的市场占有率B．乙公司应当逐步将销售收入提高18％c．丙公司在3年内将净利润水平提高25% D．丁公司在3年内使企业的销售业绩达到24% 第二章 宏观环境分析-————-——----—外部环境分析过程扫描，监测,预测,评估 PEST模型，政治（法律）因素，经济环境分析，社会文化环境分析，技术环境分析,地理环境分析(历史渊源——如上海的南京路、东北重工业等区域经济——长三角、珠三角、环渤海、大东北、西部产业集群) 8、A公司在拓展海外业务时,考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司，这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是（C）。A。生活方式变化 B.文化传统C。价值观 D.人口因素 行业环境分析——-—--—-——-—-判断行业处于生命周期的哪个阶段的标志，市场增长率、市场潜力、产品宽度、行业壁垒、竞争者数目、技术变革、市场占有率等。 经过多年的发展，我国家电市场稳定增长,竞争日趋激烈,主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。根据以上信息可以判断该行业处于生命周期的（）。 A.起步期 B.成长期C。成熟期D。衰退期 3、遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？这一行业投资风险与收益情况处于什么样的状态？ 4、下列各行业属于生命周期的哪个阶段: ▪ A.个人计算机行业B。医疗服务行业 C.快餐服务业 竞争对手分析框架50,未来目标，假设，现行战略，能力 11、在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？（B ） A、当他们采购一个行业的大部分产品时 B、当存在很高的转换成本时 C、当供应商出售的是日用品时 D、当他们有能力进行后向整合时 22.企业获利竞争优势的方法少,潜在优势大,企业可采取（）战略. A 。众多相同的可获利的战略 B. 众多不相同的可获利的战略 C. 少量相同的可获利的战略 D. 少量不相同的可获利的战
一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？ 定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成： •（1）产品和市场范围； •（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。 •（3）竞争优势产品和市场特性。 •（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。 5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋 1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。 •首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。 •其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。 2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。 其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。 在特定环境中企业的环境定位 3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。 •其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。 企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。 4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。 •其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心 5 战略是计谋向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的 召号令 •首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 •其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。 二、什么是战略管理？战略管理过程是怎样的？
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
一、名词解释 1、战略：就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。 2、企业使命：又称企业任务陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 3、企业愿景：是企业管理者确定的企业生产经营发展的终极目标 4、战略管理：研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。 5、任务陈述：又称企业使命陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。 6、外部机会：外部环境变化给企业带来的有利条件与机遇。 7、外部威胁 ;外部环境变化给企业带来的不利条件与挑战。 8、内部优势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的长处.。 8、内部劣势：与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的短处。 9、战略联盟：就是两个或两个以上的企业为了各自一定战略目的而建立的一种合作关系。 10、国际化经营：企业将其经营范围扩展至两个副噢两个以上的国家就可称为国际化经营。 11、国际化经营战略：国际化经营战略是指企业以一定的国际经营方式为手段，在国外寻求更大发展的长期性谋划。 12、总体战略：抽象型定义：总体战略就是关于整个企业全局发展的长期谋划。陈述型定义：总体战略就是企业各种分项战略的总和。 13、经营范围：经营范围又称企业定域，是指企业从事生产经营活动的领域。 14、协同作用：协同作用是指企业在资源配置和经营范围的决策中企求达到的共同努力的效果。 15、战略思想：战略思想，又称战略指导思想，是指企业制定和实施战略的原则与方针。 16、战略目标：战略目标是指企业在战略期内期求实现的状态、达到的目的和完成的任务。 17、战略重点：战略重点是指企业战略所确定的、为贯彻战略思想、实现战略目标
企业战略管理 第五章 一、密集型战略 包括：1、市场渗透战略：指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品和服务在选定的目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利能力。 2、市场开发战略：指企业将其现有的产品和服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面老得到更多的顾客，从而扩大企业的产销量，经营规模，提高收入水平和盈利能力。 3、产品开发战略：是指企业通过该进货改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销量，从而获取更高的市场份额。 收益：1、因其具有“专业化“特点，有利于企业实现规模经济和学习经验效应曲线的好处，获得较高的运作效率。 2、有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势；形成较强的核心能力和持久竞争力并提高高企业的盈利能力。 3、还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。 风险：由于产品市场范围有限，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现时购买者偏好发生较快转移导致其产品需求下降、行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。 规避风险：利用已积累的资源，及时寻找并开拓新的经营领域或生产项目，通过多元化战略的转换，确立企业未来新的经营支柱产品，保证企业健康发展。 二、一体化战略 纵向一体化战略：前向一体化和后向一体化 收益：1、降低经营成本 2、稳定供求经济，规避价格波动 3、提高差异能力，树立经营特色 风险：1、弱化激励效应 2、加大管理难度 3、加剧财务紧张 4、降低经营灵活性 横向一体化 收益：1、获取经济规模 2、减少竞争对手 3、扩张生产能力 风险：1、管理协调问题 2、政府法规限制 三、多元化战略：相关多元化战略和非相关多元化战略 收益：1、多元化战略的换位经济效应 2、多元化战略能扩大市场影响力 3、多元化战略的交易内部化效应 4、多元化战略的财务收益 5、多元化的经营风险分散效应 风险：1、多元化使管理跨度大、管理层次多，产生“X-非效率“带来的负效应过度 2、多元化势必造成资源的分散化
新兴产业成熟产业衰退产业 领导者①准备充足的原材料和 零部件的来源，与供应商 加强沟通交流； ②严格要求制定产品和 技术标准，提高产品质 量，稳定产品优势； ③将建立健全基础设施 和服务设施，使产业结构 尽快成型； ④建立较为稳固的顾客 群体，树立企业在金融界 的形象和信誉度； ⑤获得政府政策的支持。 ①调整产业结构，提高 成本竞争和市场占有 率； ②正确定出产品的价 格； ③提高工艺革新创造 力； ④选择稳固的顾客群 体； ⑤偶买处境艰难企业的 资产，以增强竞争力； ⑥扩大消费市场，开发 国际市场。 ①制定领先战略，形成 较优越的市场地位； ②坚壁战略，投资在衰 退产业中能保持稳定需 求，还能收获高收益的 市场； ③收获战略，减少设备 维修和广告研究开发； ④快速放弃战略，选择 时机，出售资产。 挑战者①拥有完备的基础和服 务设施； ②在技术标准和产品质 量上占据优势； ③提高企业的形象信誉 度； ④选择恰当的时机进入 新兴产业。 ①提高市场占有率，增 强成本竞争能力； ②有较高的工艺技术革 新速度和符合消费者的 需求力； ③扩大消费着市场，有 得优势； ④抓住机遇，适时向市 场提供新产品。 ①购买衰退产业的资 产，扩大企业实力； ②领先战略，拥有有事 的市场地位； ③面对无发展前景，无 市场需求的资产，对其 放弃售出。 追随者①与被追随者建立良好 的沟通交流关系； ②加强技术开发能力，提 高产品质量； ③能够抓住恰当的机会 与同行业竞争； ①扩大市场需求； ②扩大市场份额，提高 市场占有率； ③避免盲目投资，看准 市场需求； ④树立良好的自身形象 和信誉度。 ①选择其他新兴产业或 成熟产业去追随。 补缺者①拥有充足的原材料和 零部件； ②较为健全的基础设施 和核心技术人员； ③能够生产较高质量的 替代产品。 ①拥有较高的工艺革新 能力和创新力，能改进 现存产品； ②具备完善的基础设施 条件和售后服务。 ①适当调整成本竞争， 拥有优势的市场占有 率； ②适时放弃市场需求不 大的资产。 班级：农经15-3 姓名：唐道冬 学号：6011211307
企业战略管理重点及答案 一．名词解释 1.企业战略——企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。(P1) 2.SWOT分析法——评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)，即SWOT分析法。应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况。(P75) 3.企业核心能力——企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。其包括：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的能力。 4.企业使命——企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。(P117) 5.动态竞争——在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。(P183) 6.一体化战略——通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(P212) 二．简述 1.简述企业战略管理的内容和步骤。（P9-11） 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略的动态管理过程。 其内容是： ①企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与
企业战略管理的重点 第一篇：企业战略管理的重点 一、你是如何理解企业战略管理的本质？战略管理的特征？以及战略管理的过程？ 本质： 1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理 2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程；特征： 1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的； 2、战略管理的主体是企业的高层管理人员； 3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题； 4、战略管理从时间上来说具有长远性； 5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素； 过程： 1、战略规划 （1）战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势 ① 企业外部环境一般包括政府法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位 ② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面 （2）战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势 2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配
3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现 4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。 二、请简述波特的五力模型； 1、现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等 2、潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等 3、替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替 代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等 4、供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度 5、买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利 能力 三、如何建立有效的企业文化？(需要看书) 从两个方面讲： 1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系， 2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性 四、核心竞争力的评价标准有哪些？ 1、占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就 很难被其他人占用； 2、持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持
企业战略管理重点 名词解释 1.企业战略 企业战略是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。 2.密集型战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。 3.企业核心能力 又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。（判断标准：有价值；独特性；难以模仿；不可替代；可扩展） 4.产品开发战略 通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（特点：竞争性；全局性；主体是企业的高层管理人员；设计企业大量资源的配置问题；从时间上来说具有长远性；需要考虑外部环境中的诸多因素） 企业使命：是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，这是它区别于其他企业而存在的理由。狭义：是以产品为导向的。广义：是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。 战略目标：是企业在遵循自己的使命时所要达成的长期的特定地位，它可以看做是企业活动在一定时期所要得到的结果。 企业竞争环境（行业环境）分析：主要有产业结构决定。一个产业通常存在五种竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代威胁、购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力。 企业竞争对手分析：主要分析企业竞争对手的四个方面：竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力。 市场信号辨析：重要的市场信号形式有：行动的提前宣告、在既成事实之后宣告行动或结果、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自身行动的讨论和解释、竞争者的策略与其可能采取的行动相比较、战略变革的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉规避、战斗品牌、秘密反托拉斯诉讼 国际化经营的进入方式：有形商品的进出口；无形商品的进出口；投资活动 国际化经营战略类型：国际化战略，多国本土化战略，全球战略，跨国战略。 战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合等方式而结成的一种网络式的联合体。 战略联盟组建的动因：开拓市场；获取技术；减少风险；实现规模经济；实行人才交流。
1、企业愿景:是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程. 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力;他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略:低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略.
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略. 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在 的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向. 10、防御战略:保持或维持企业现有的市场地位,有这种战略目标的 企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一)、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
重点概念（名词解释） 企业战略：企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 企业战略管理：企业战略管理是指企业确定其目标，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略组：战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。 价值链：所谓价值链，是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业使命：企业使命是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任，它规定了企业的目的、阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。 总成本领先战略：成本领先战略是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。 差异化战略：差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需要，形成竞争优势。 集中战略：集中化战略是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个专区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。全球化战略：全球化战略是指跨国公司以全球为中心，向全世界的市场推广标准化的产品和服务，在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 多国本土化战略：多国本土化战略是指国际化经营企业将生产、营销、管理、人力资源等全方位融入目标国经济中的过程，要求企业最大限度地满足当地的需求，不仅包括在产品的使用功能、性能等方面，甚至包括产品的色彩、质感等。 跨国战略：跨国战略寻求的是全球化的效率和本土化的敏捷反应的有机统一，倡导“一体化建设，本土化实施”，在本土化的过程中实现其全球一体化的目的。 国际战略：所谓的企业国际战略，是指企业以市场、出口为目标的市场战略——以扩大出口为目标，产品很少调整，基本是本国生产，然后通过出口的方式销往国外。 战略控制：所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。 重点知识点（填空、多选、判断） 明茨伯格的战略综合定义：战略是计划、计谋、模式、定位、观念 企业战略的特性：全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性 企业战略的层次：总体战略、竞争战略、职能战略 企业战略管理的过程：战略分析→战略选择→战略实施与控制 企业宏观环境分析的要素：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化环境分析、科技环境分析 行业生命周期的划分：投入期、成长期、成熟期、衰退期 战略运行效果的评价指标：财务指标、顾客满意、企业内部流程、员工学习与成长 企业资源的主要内容：有形资源与无形资源 企业能力分析的主要内容：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分
行业一般是指其按生产同类产品或具有一样工艺过程或提供同类劳动效劳划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承当而在位企业无须承当的(额外的)生产本钱(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要到达的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于到达了目标的一局部。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会开展的某一方面应做出的奉献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并假设干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进展深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或本钱高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离充裕人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自
第一章概述（重点） 1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解) 战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。 职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。 2、战略管理的目的（识记） 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 3、战略的5P概念（识记、理解并应用) 明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念
（Perspective),这构成了企业战略的“5P”. 战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。 战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。 战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置. 战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。 4、战略的层次P32（识记、理解并应用） 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调; 经营战略(业务层战略)，它是在公司层战略的指导下,如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划,是企业内各主要职能部门的短期战略计划. 职能战略，属于企业运营层级得战略,主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高