大学答题纸
（20 14 —20 15 学年第二学期）
课号： 013J09YA1 课程名称：高级财务管理改卷教师：学号：姓名：得分：
业绩评价与激励机制
——以海尔集团为例
摘要：作为国外知名家电制造商海尔集团,以优质的产品质量赢得了业界市场方面的认可，其背后是是杰出的企业文化以及人才制度，但是金融危机以来，我国家电制造业外环境发生了巨大的变化，海尔集团也因为业绩评价与激励机制的问题造成了员工的流失。本文将海尔集团人才流失事件的原因锁定在海尔集团的业绩评价与激励机制上，通过对海尔集团改革前后业绩评价与激励机制的比较，分析业绩评价与激励机制对于企业的重要性。
关键字：业绩评价，激励，海尔集团，平衡计分卡
一、引言
国外知名家电制造商海尔集团，它的市场定位和技术实力都是非常强的，业务围很广，用户规模很大。但海尔与其他许多的家电企业一样,由于过于市场日渐萧条，海尔集团开始抓发展将重心放在了对外业务的拓展上，却忽略企业部管理,业绩评价制度不够完善。虽然以优质的产品质量赢得了业界市场方面的认可,但是这种变化却埋下了员工流失的隐患，人才的开发和管理已经成为影响经济发展和企业竞争力和核心因素。海尔集团分析了造成员工流失的原因,并根据现代人力资源管理、业绩评价与激励的相关理论，分析改革前后海尔集业绩评价与激励机制的改变，并确定导致员工流失的主要因素。针对这些原因，对业绩评价与激励机制进行了大量的改革，缓解了危机。
二、业绩评价与激励机制
1.企业业绩评价的涵
（1）.企业业绩评价的定义
对于业绩评价的确切定义，存在很多观点：第一种，业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正、准确的综合判断；第二种，业绩评价是通过收集有关企业经营成果的信息，将其和特定的标准进行比较的过程。笔者认为业绩评价是一个系统的过程，是一种非常专业的技术判断，业绩评价就是选择特定主体，根据特定目的，设置特定的评价标准，选取特定的评价指标，并且运用特定的评价方法对企业在一定时期的经营管理活动过程及其结果进行客观、公正和准确的综合性判断。它是企业管理的组成部分，为管理者采取下一步措施提供参考，为后期计划编制提供依据，为薪酬计划制定、人事调整等提供支持。
（2）.业绩评价的模式
企业业绩评价经过多年的发展，形成了一定模式，如果以评价指标为划分标准，可以将业绩评价系统划分为两种模式。一是财务模式，主要有盈利能力指标与现金流量指标。在盈利能力指标中，投资报酬率是以公司投入所获报酬率的高低来进行评判的，使用投资报酬率法计算简便，便于部门或行业间比较，同时评价标、准也容易确定。在项目投资评估中，多测算以现金流量为基础的现金净流量等指标。二是经济基础业绩评价模式，与传统的会计基础业绩评价模式相比，其更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。
2.激励机制的涵
（1）.企业激励机制的概念
激励是指组织通过设计适当的激励方式和创造良好的工作环境，来激发、引导、保持和规组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的行为。又可以理解为，根据业绩评价结果和人的需要，设计适当的奖励制度，创造必要的
企业文化氛围来鼓励和诱导企业所希望的行为，减少或者避免出现损害所有者与股东利益的行为。激励既有正面激励，强调利益引导的方面，也包含约束和控制之意，因而，激励本身也可称作激励控制。管理控制住的激励控制是指公司通过激励的方式重点控制管理者的行为，使管理者的行为与公司目标、战略目标相一致。
（2）.企业激励机制的方式
在社会物质财富还没有极大丰富的情况下，物质激励与精神激励相比要更能激发管理者执行战略的积极性，而按照激励的具体形式可将物质激励分为薪酬激励和股权激励。在实践中，在管理者激励中应用比较普遍而作用又较为明显的薪酬激励方式是年薪制，而股权激励在我国企业的实践中同城可以分为实股激励、期股激励、期权激励。
3.业绩评价与激励机制的关系理解
因为绝大部分的激励行为都是通过业绩评价来衡量的。激励机制的制定则可以为业绩评价的标准提供衡量依据，即根据业绩评价来实施激励机制，由激励机制来制定业绩评价的标准，两者相辅相成。所以企业要想发展则必须制定科学的业绩指标和标准帮助员工找出哪些需要对他们来说最重要，再设计不同的奖酬形式来增加员工的工作积极性。
（1）.业绩评价是激励机制的基础
之所以说业绩评价是激励机制的基础，是因为如何对员工实行激励，实行哪些激励都需要一个评判标准，每个员工的贡献不同，实施的激励也就不一样，因此评判标准很重要。而业绩评价是衡量员工工作情况最全面的制度，所以业绩评价是最适合作为激励机制的评判标准，激励机制因根据业绩评价而实施。。
（2）.激励机制的制定为业绩评价的标准提供衡量依据
每名员工工作情况与贡献度都将被记录在业绩评价上，对于员工来说，必须区分出他们对企业的贡献度大小，才是对他们工作努力的最好回报。因此，激励机制便成为了业绩评价的衡量标准。
三、海尔集团业绩评价与激励机制的案例分析
1.海尔集团简介
海尔集团是家电制造的企业，在世界上都很有名。总部设在，主要产业为科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，全球营业额已超过1000亿元人民币，成为在世界极具影响的跨国企业集团。但近年来，随着中国的家电业消费的经济刺激结束，原材料和劳动力成本不断上升，导致属于劳动密集型行业电器制造企业生产经营成本增加。此外，由于全球经济衰退，欧洲债务危机仍在继续，在国市场的表现下降，使家电行业变得很不景气。
2.海尔集团人员流失案例
从金融危机后，我国家电制造业发生了翻天覆地的变化。客户的需求也变得多样化，因此需要企业做出更多的技术研发、产品创新来满足消费者的需求。但是从技术研发到加入投产再到销售，整个过程需要更多的员工来完成，换句话说，员工们就会有更多的工作,加班次数也会增多，业绩评价要求也更加苟刻。员工的休息时间也会大幅度减少。如果企业还不注意到员工的情绪，用方法激励和促进员工的工作积极性，那么企业会面临着员工跳槽的危险。
作为国外知名的家电制造商海尔集团，也遇到了这样的问题。集团在此之后将过多的精力放在了业绩上面，只注重了产品的研发,技术的改革，员工的业绩。这导致了对于员工的业绩评价变得严格，而激励机制却没有及时更新，还在采用过去的业绩评价与激励机制，员工做了更多的事情却只得到了当初的回报，心理必然很不平衡，会想着跳槽到其他企业。这导致了海尔一线工作的员工总数从2012年春节前的3281人锐减到五月初的2352人，总流失比例高达28. 35%。虽然业绩评价是激励机制的基础,绝大部分的激励行为都是通过业绩评价来衡量的。但是业绩评价与激励机制两者相辅相成,缺一不可，没有与业绩评价相对应的激励机制,人员问题也不能得到改善。因为员工的流失，导致了一些严重的事故。
（1）.订单延迟交付导致停产事故
随着市场的变化，顾客对产品要求也发生了改变，一些新型的产品取代了传
统的产品在用户家中的地位，因此家电制造商要迅速创新来满足消费者的需要。这些因素直接使得海尔公司数次发生由于员工流失导致的劳动力不足、产能萎缩。而导致消费者定制的货物不能及时做出，遭到了很多消费者的投诉，为了追求业绩，要求很多员工加班加点，虽然改善了以下情况，但是引起员工不满，埋下了更危险的伏笔——离开。
（2）.新员工招聘、培训成本居高不下
人手不足，自然就要引入大量新员工。可是他们没有工作经验，只有通过培训指导他们，但是培训成本很高，而且不能迅速解决企业面临的问题，甚至还导致新员工工作不熟练，损坏材料等,造成成本增加。
（3）.影响企业氛围
老员工的流出会造成许多不良影响:工作效率下降，员工的积极性大打折扣；老员工带走了他们自己的技术和经验，使得企业在生产过程中要发费更多的人力物力，同时企业的核心技术也可能被同行所知。对于家电业的不景气,对工作的不满意，员工自然就想着跳槽。因此，对于人力资源，公司业绩以及员工激励的改革迫在眉睫。
3.海尔集团人员流失案例分析
（1）.海尔集团原有员工绩效考评系统介绍
海尔集团的市场定位和技术实力都是非常强的，业务围很广，用户规模很大。但海尔与其他许多的家电企业一样，由于过于市场日渐萧条，海尔集团的发展将重心放在了对外业务的拓展上，却忽略企业部管理，业绩评价制度不够完善，对销售部门的员工薪酬采用最常见的底薪加提成的方法，对其他部门的员工只是从德、勤、能、级等方面进行评分。根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。由于对于销售人员的业绩评价仅注重销售额，评价指标过于单一;只注重眼前的利益，不利于长远发展;其他部门由于业绩评价指标过于简单与广泛，员工不知道该做些什么才能获得奖励，导致每个部门都有一些核心员工激励不足，前往别处寻求发展,造成集团人员流失。
（2）.海尔集团原有员工绩效考评目的
海尔集团是一个以“制造”为基础，“销售”为主体业务。因此，为了扩大市场份额，以销售额作为评价标准来对销售人员进行业绩评价，工资方面则是薪加上由业绩获得的提成，也就是说，销售人员的能力越大，销售额越多，获得的工资也就越多对其他部门的员工业绩评价的目的，主要是为了发放一定额度的奖金，以保证员工的工作积极性，从而保持企业营运的效率。
（3）.原有员工绩效考评系统评价
海尔集团原有的业绩评价系统存在的问题：
①.评价指标的单一性
对于员工的评价只根据固定的指标，超过指标就是优异，达到指标就是合格，这个指标过于单一，对能力以及态度的评价上，没有办法制定出指标，只有高层管理人员对于员工在日常工作中的表现进行评价，因此这样的评价不全面。员工业绩评价指标的单一性的问题还反映在员工的升迁上，由于只有一些笼统的指标作为记录，因此在选拔人才或者是员工晋升时没有更多的依据来作为参考。
②.评价目的的单一性
业绩评价的目的直接影响到激励机制的实施，每种评价的目的，实施方法也必然不同。业绩评价是为了员工能够更好的完成工作，明确自己的责任，赚取通过自己努力换来的奖励，并且共同推动企业的发展。如果业绩评价的目的不明确，仅仅流于形式,并且没有一套激励机制与其对应，那么在评价结束后，不仅浪费时间和金钱,还不能够达到与其的效果。
4.海尔集团业绩评价与激励机制改革分析
针对海尔公司的这些问题，海尔集团的高管人员明白如果想留住人才，必在评价制度和激励制度上做些改革，只有这样才能留住人才并且能够继续稳定的发展，下面是海尔集团改革的具体情况。
海尔集团在这次变故后,为此特别重新制定了平衡计分卡的指标。具体计划为：
①..财务层面
(1)增加销售量，使得销售增长率高于其他竞争对手；
(2)面对海外多样化需求，面对客户提供产品和服务。
②.客户层面
海尔的首要战略就是以消费者的感受为中心，因为在国，随着消费者生活水平的提高，比起价格消费者们更注重产品质量，因此，为了建立品牌的优势，必须严格把质量关；而在海外市场，如果想使这个品牌能有一席之地，产品和服务质量的局低是最关键的因素。所以海尔具体操作如下：
(1)对于客户反馈的问题处理及时，对待顾客的态度也经常被客户称赞；
(2)对经常有生意往来的顾客提供奖励；
(3)优质的售后服务体系；
(4)提供更多的高质量选择。
③.部流程层面
海尔需要关注以下几个方面：
(1)为顾客带来享受型服务；
(2)运作成本优势；
(3)对市场变化快速反应。
④.学习与成长层面
在这个层面，海尔的要：创新的组织氛围和士气高昂的团队。此海尔定下了以下几个目标：
(1)提高员工素质。让员工参加更加全面考核，使员工建立自己独特的竞争优势；
(2)轻松而不失严谨的组织氛围。管理人员应该能够充分调动员工的工作热情；
(3)建立完善的信息系统。完善的信息系统可以及时准确的为组织提供详细的部管理信息。
5.海尔集团案例的启示
（1）.在业绩评价上的问题
在现今，企业大部分都将财务指标作为业绩评价体系的核心，其他方面涉及的程度微不足道。但随着时代的进步，企业间竞争愈发激烈，这种竞争主要体现
海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额
海尔集团薪酬制度 一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的
海尔集团的激励机制 海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。 1、海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。 由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。 在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。 例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的
海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。 在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大
"赛马不相马" -----海尔人力资源开发 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为"揭榜明星"。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"；岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，
员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定；《海尔报》开辟了"工作研究"专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能"一叶障目"，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理 的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 海尔的用人理念
简析海尔集团赛马式人事管理制 度对员工的激励效应 摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工. 关键词：赛马式人事管理；激励； 一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度 伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。 由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了
“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。具体到海尔集团，其赛马机制表现为一些具体的管理制度，本人将其分为两类，第一是以竞争为直接目的的管理制度，如（1）三工轮换制度（2）SST市场链（3）定期定量淘汰制度。第二是产生竞争结果的管理制度，如（1）创造者命名制（2）6S运动（3）团队评价。 其基本特点表现为：首先，海尔的“赛马式”人事管理制度是建立在竞争的基础之上的，具有公平性和竞争性这一基本特点。其次是公开性，表现为进行公开比赛，且具有高度的透明度。第三是公正性，赛马机制中各个具体的管理制度从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的程序规范和考核标准。第四是高度的紧迫感，自律感和成就感。员工不是被强迫，而是自主的决定自己的行动，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，证明自己的能力与实力，从而获得成就感。总之，建立在竞争原理上的赛马式人事管理制度，除了具有公平公正公开这些基本特点之外，还有赏罚分明，让员工感觉到成就感，自律感这些特点。海尔的赛马机制与传统的相马机制有本质的不同，千里马的命运掌握在自己的手中，管理人员作为伯乐，只要建立一个公开，公平，公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得千里马脱颖而出。 二、海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应 以下从激励理论的角度入手，分析赛马式人事管理对员工的激励： 从马斯洛需求层次理论来分析，通过赛马机制，员工得到尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。需求层次理论的要点之一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能够影响他的行为，已得到满足的需要不能起到激励作用。在现阶段，员工
关于海尔集团人力资源管理分析报告 人员招聘 海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员 一、培训 海尔的多种培训形式 岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。 岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。 个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。 转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。 半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。 出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。 3、新员工培训是好的开端 海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。 另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。 4、海尔的个人生涯培训 海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 二、人才的开发 一、海尔人力资源发展的战略 1、“国际化的企业，国际化的人”海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔公司激励员工的方式和理论依据 海尔公司的几种激励机制 默认分类2008-11-06 20:29:01 阅读413 评论0 字号：大中小订阅 1、海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出 新的活力。 由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。w2、奖罚相结合的激励措施。W 在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。 例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。 通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则： （1）把物质奖励与精神奖励相结合。 （2）创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
海尔集团的激励机制,附案例分析 一、海尔集团的激励机制 海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。 、1海尔的斜坡球理论。“” 海尔集团提出了著名的斜坡球理论。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“” 展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展—— 规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。相马是将命运交给别人，“” 而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。三工即优“” 秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。“” 由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“” 诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四
五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。 在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。 例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪～最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想:我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才,但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大
企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化
1、目的： 为增强员工的主人翁责任感，提高工作效率，维护正常的生产秩序和工作秩序，增强广大职工的纪律观念，做到鼓励先进，鞭策落后，奖惩分明，特制定本制度。本制度的贯彻执行，组成检查小组，进行不定期的检查。 对有下列表现之一的员工，应给予奖励。 1、服从分配，勤勤恳恳，任劳任怨，不计报酬，出满勤干满点，一贯坚守工作 岗位，完成生产任务，成绩显著者。 2、严格执行质量责任制和工作质量标准，不发生质量事故，完成本岗位质量指 标，能得到用户和下道工序普遍认同，并为改进、提高生产质量和工作质量方面做出显著成绩者。 3、在节约企业资材和能源方面，做出显著成绩在保证质量的前提下，以修旧利 废，节约费用成绩显著者。 4、在生产科、科学研究、工艺设计与优化、产品设计、改善劳动条件等方面， 有发明技术改进或提出合理化建议，经有关部门审定并通过实施，取得重大成果或显著成绩者。 5、在改进企业经营管理、利市经济效益、技能降耗等方面做出显著成绩，对企 业贡献较大者。 6、保护公共财产或挽救事故有功，使国家、企业和人民利益免受重大损失者。 7、敢于同影响企业形象、扰乱正常生产秩序的行为作斗争，在维护社会治安方 面成效显著者。 8、维护财经纪律，抵制歪风邪气事迹突出者。、 9、一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出者。 10、其他应给予奖励者。 对于有下列行为之一的员工，应当分别给予批评教育，行政处分或经济处罚。、1、无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，影响企业对外形象，或造成恶 劣影响的，并责令欺和出检查，视情节轻重给予内部下岗或辞退处理。 2、在厂内无理取闹、聚众滋事，打架斗殴、打人骂人者，视情节轻重，除赔偿 造成的损失外，并兑现责任价值-50元。
海尔集团员工激励制度 企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望 能帮到你。 海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是 一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。 1、海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生 活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工 个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡 球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而 赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好 可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。 由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最 强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的 喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须 不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力 工作。
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额
海尔集团年终优秀员工奖励 一、集团介绍 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。为了持续发展集团的营业额，为充分调动员工的工作积极主动性，增加员工的归属感，激发广大员工的工作热情，同时为在全公司营造积极向上的工作氛围，完善激励机制，特制定本方案。 二、目的 本年周年庆典大会获得优秀荣誉称号的30位员工（含优秀员工、优秀管理者、董事长特别贡献奖得主）均可享受外出旅游福利。 三、评选资格 （一）董事长特别贡献奖评资格要求（10名） 1、在本公司任职一年以上的中高级管理人员、在本公司服务满五年以上的基层 员工，对企业高度忠诚，在本职工作岗位上能恪尽职守、廉洁奉公，为企业（或项目、部门）的各项工作做出了积极贡献并成为员工表率，堪称团队的先进模范； 2、在本公司服务未满上述工龄，但确有特殊贡献的人员（原则上只有董事长才 有特别提名权）； 3、在本公司服务期内为企业赢得过一定的社会荣誉或取得个人荣誉；
4、在本公司服务期内增获得集团的重大激励； 5、在本公司服务期内未企业（或项目、部门）提出过重大改进建议并获采纳， 同时，在实施后产生广泛积极的影响。 6、在本公司服务期内无严重过失及重大行政处罚记录的； 7、无连续请（休）假超过一个月以上记录的，法定假日除外； 8、本年度在一、二季度绩效考核中评为优秀的。 （二）优秀管理者评选资格要求（10名） 1、在本公司至少服务满一年的经理（含副职）以上，在本职工作岗位上能恪尽 职守、廉洁奉公，为企业（或项目、部门）的各项工作做出了积极贡献并成为员工表率，堪称团队的的现金模范； 2、在本公司服务期内未企业赢得一定的社会荣誉或取得个人荣誉； 3、在本公司服务内曾获得集团的重大奖励。 4、本年度第一、二季度绩效考核中所在团队考评均排名前三； 5、在本公司服务期内无严重过失及重大行政处罚记录的； 6、无连续请（休）假超过一个月以上记录的，法定假日除外。 （三）优秀员工评选资格要求（10名） 1、在本公司至少服务期满一年以上，在本职工作岗位上恪尽职守、廉洁奉公， 为企业（或项目、部门）的各项工作做出了积极贡献并成为员工表率，堪称团队的先进模范； 2、本年度第一、二季度绩效均评为A级的员工； 3、在本公司服务期内无严重过失及重大行政处罚记录的； 4、无连续请（休）假超过一个月以上记录的，法定假日除外。