严厉批评要掌握的原则
为松下幸之助工作将近25年的六笠正弘说松下“一向谦卑为怀，对每个人都毕恭毕敬”，他甚至连小店员都会行恭敬的鞠躬礼。但就是这样一个谦和、热情的松下，批评起下属来却非常地严厉和冷酷。这很值得我们深思。
我们来看下面这样一个案例：
炎热的一天，松下幸之助布置后藤留下几个人加班赶任务。工作很紧张，也很累，几个加班员工中途休息打球去了。后藤也正要去，恰好碰上了赶来察看的松下。松下很生气，严厉责骂后藤。并说：“后藤，怎么连你也做这种事？”后藤感到很羞愧，再三道歉。虽被老板责骂，内心里却有一种喜悦：“老板非常看重我啊！”。
又有一次，后藤未经请示就擅自变更了承包定额单价。松下知道后，守着客人的面大声责骂后藤，客人出面求情也不肯罢休。松下一边骂，一边用手中捅炉子的铁通条使劲敲打火炉，直到把通条都敲弯了。后藤本来就患有贫血的毛病，在这阵暴风骤雨的责骂声中，悔恨交加，当场昏倒了。第二天刚上班，后藤桌上的电话就响了，“后藤吗？我没有特别的事，只想问一下，你是否还介意昨晚的事……没有就好了。”
这个故事一直给我很大的启发，之前我也做过很多的思考。最近围绕“如何面对下属的错误”又思考了许多，感觉以前的思考有些浮浅。
松下的“批评”违背了我们传统的观点，表现了严厉性的一面：一是“点名”批评；二是“公开”批评。这是许多领导难以做到和认同的，我们很多人批评下属“放不开”，严厉不起来，结果下属的错误得不到纠正，自己的权威也没有树立起来。
实际上，“骂一声”“吼一声”是任何说教无法取代的，但是你的“严厉”应当遵循下面三条原则：
第一，批评可以公开，是因为这件事值得你批
不要什么事都让你大动肝火。在你想公开批评下属的时候，你要冷静地想一下，这是一个什么性质的错误，这件事值不值得你“拿出来”公开地批评。
公开批评的目的不仅仅是让当事人从中得到教训，更重要的是要能够让其他人从此得到教育，让这件“事”从此没有人再敢违犯。
后藤未经请示就擅自变更了承包定额单价，这件事严重地违背了企业的组织和权力规则。松下守着客人的面大声责骂后藤，不仅仅是针对后藤本人，而是要通过这件事，告诉其他员工，包括供应商、客户，什么是可以做的，什么是不可以做的。
当批评是公开进行的时候，批评是批给他人看的，不是批给当事人看的。不是这个“人”，而是这件“事”让你不能宽容。没有教育目的的批评是胡批乱批，是为了批评而批评，这样不仅不会收到效果，反而会伤害他人的心。
第二，批评可以对人，是因为这个人值得你批
不是什么人想批评就可以批评的，批评也不能一视同仁。在你想批评下属的时候，你要冷静地想一下，这个犯错误的人是一个什么样的人，你对他有什么样的期望，是不是值得你批评。
当你想骂人的时候，你不仅要想到对方是否能够“受得起”，还要想到你是否能够“还得起”。如果你不能让对方在“骂声”中成长起来，你就不要轻易地去“骂人”。
松下一句“后藤，怎么连你也做这种事？”让后藤知道自己在松下心目中的重要地位。事后他认为这个责骂很得当，虽被责骂了，但内心里却有一种喜悦。日后谈起这件事，他还深有感触地说，一边被责骂，一边有令人感到“自己存在的重要性”。
当批评是对人的时候，批评就是一种期望，不是这件“事”而是这个“人”让你不能原谅。有所期望，批评才会充满爱意，没有爱心的批评会消弱他人的自信心，会招致他人的反对和抵触。
第三，公开，就不要对人；对人，就不要公开
批评可以公开，也可以对人，但最好不要既公开，又对人。如果是这样，你无疑是把对方摆在了你的对立面，在他看来你这不是批评，而是和他过不去，要么是借事“整人”，要么是借事“赶人”。
松下教训“后藤，怎么连你也做这种事？”是冲着人不是冲着事来的，这个时候，批评是私下进行的。但是，当他公开责骂的时候，却没有忘记亲自给后藤打个电话：“你是否还介意昨晚的事？”让后藤感觉到“责骂”并不是针对他个人来的。
这就是松下的批评艺术，“人”与“事”分得很清楚，我们很多领导的批评没有效果，而且得罪人，根本的一点就是没有把“人”与“事”弄清楚，不该公开的公开，不该对人的对人，要么就是又公开又对人。不清楚自己是为什么发火，也不清楚自己的批评要达到什么目的。
我们说批评无式，并不是说你可以“随心所欲”。你一旦什么人也骂，什么事也骂，你离挨骂也就不远了。