九个要素
1.价值主张（Value Proposition）
公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
2.消费者目标群体（Target Customer Segments）
即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation)
3.分销渠道（Distribution Channels）
即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
4.客户关系(Customer Relationships)
即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。
5.价值配置(Value Configuration)
即资源和活动的配置。
6.核心能力(Core Capabilities)
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
7.合作伙伴网络(Partner Network)
公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure)
即所使用的工具和方法的货币描述。
9.收入模型(Revenue Model)
即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。
商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
京东商城商业模式九要素的分析 京东商城一直保持2004年初正式涉足电子商务领域以来，自摘要：。京东商城始终坚持以纯电高速成长，连续六年增长率均超过200%为消费者在第一时间提供优质的产子商务模式运营，缩减中间环节，万注册用户，京东商城目前拥有遍及全国各地2000品及满意的服务。家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装1200余万种优质商品，70服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌万。现在，京东3500日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过个季度蝉联行业12商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续万人，完成订单量达到头名。截止2013年，活跃用户数达到4,740。JD日，京东在22纳斯达克挂牌，股票代码：3,233亿。2014年5月是成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司。 关键字：京东商城；商业模式九要素； 首先，京东商城是B2C的商业模式。 一.价值主张 京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一 时间为消费者提供优质的产品及满意的服务。其商品不仅价格低，而且质量有保证。（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐！（三）价值观：诚信，
客户为先，激情超越，团队精神，杜绝浪费 二.消费者目标群体 集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨。主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户 战略。京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。 三.分销渠道 一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用 户体验至上，满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。不要看刚开始供货的管道，当条件适当的时候，把管道做好，一个一个往上走。 二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。 2、与供货商和品牌商的关系构建 3、特色的物流体系和售后服务 4、加强管道诚信建设保证正品无假货。 四.客户关系 （1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明，京东立即发送全新商品先行予以更换。“以人为本”的服务理念使顾客购买商品时更加放心。（2）“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物。（3）“售后100分”服务。“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
解读商业模式核心要素 商业模式的兴起 在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。上世纪90年代中期计算机互联网开始在商业世界普及应用，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志着“数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就获得巨大发展，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。 到2000年前后，商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂，人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。 2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成为商业界关注的新焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。2006年，在对IBM全球765位经理人就创新主题的调查中，已有近1/3把它放在比产品或工艺等其他创新类型还重要的地位，并且重视商业模式创新者的业绩表现更好。如今，商业模式受到越来越多企业管理人的重视。 商业模式的定义 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。 商业模式最通俗的定义，就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：
设计商业模式的五大要素 发表由Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软 商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。 第一步，界定和把握利润源—顾客 企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业
商业模式的定义及魏朱 六要素商业模式模型 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; ●商业模式是企业战略的战略； 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型 ●定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式）●业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：有一定资源能力的利益相关者）●盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。●关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。●现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。●企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现为股票市值。
商业模式定义 商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？ 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是： 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
九个要素 1.价值主张（ValueProposition） 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 s 2.消费者目标群体（TargetCustomerSegment） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(MarketSegmentation) 3.分销渠道（DistributionChannels） 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 4.客户关系(CustomerRelationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)即与此相关。 5.价值配置(ValueConfiguration) 即资源和活动的配置。 6.核心能力(CoreCapabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络(PartnerNetwork) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的 )范围。 合作关系网络，这也描述了商业联盟(BusinessAlliances的
8.成本机构(CostStructure) 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型(RevenueModel) )创造财富的途径。 即公司通过各种收入流(RevenueFlow来 )一个组成部分。而将商业模式的设计是商业策略(BusinessStrategy的 商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(BusinessModeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(BusinessProcessDesign而);商业模式和商业模式设计指的则是在公司 )定义。 战略层面上对商业逻辑(BusinessLogic的
九个要素 1.价值主张（Valuｅ Pｒoｐosｉｔｉｏn) 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值.价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体(Taｒget CustｏmeｒＳeｇｍｅnts） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Ｍａrkeｔ Sｅgmenｔaｔion） 3.分销渠道(Diｓtribｕtion Chanｎels) 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场.它涉及到公司的市场和分销策略。 4.客户关系(Ｃustｏｍer Relatiｏnｓｈips） 即公司同消费者群体之间所建立的联系.我们所说的客户关系管理(CuｓtomｅｒＲeｌatｉｏnship Managｅmｅｎt)即与此相关。 5.价值配置(VａlｕｅConｆiguｒation） 即资源和活动的配置。 6.核心能力（Core Capａbｉｌities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络（Partnｅr Netwｏrk) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化
而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Ｂuｓiness Aｌliancｅs）的范围. 8.成本机构(CosｔＳtructurｅ） 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型（Revenue Modｅl） 即公司通过各种收入流(Rｅvenue Flow）来创造财富的途径. 商业模式的设计是商业策略（Busｉness Stｒaｔｅｇy）的一个组成部分.而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括ＩＴ架构和生产线等）中去则是商业运作（Busineｓs Oｐeratｉo ｎ)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modｅliｎg）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Bｕsiｎｅss Proｃeｓs Ｄesign）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（BusiｎeｓｓLogic）的定义。......感谢聆听 ...... 感谢聆听 ......
九个要素 1.价值主张（Value Proposition） 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体（Target Customer Segments） 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation) 3.分销渠道（Distribution Channels） 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 4.客户关系(Customer Relationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 5.价值配置(Value Configuration) 即资源和活动的配置。 6.核心能力(Core Capabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7.合作伙伴网络(Partner Network) 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure) 即所使用的工具和方法的货币描述。 9.收入模型(Revenue Model) 即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
九个要素 1.价值主张(Value Proposition) 公司通过其产品与服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 2.消费者目标群体(Target Customer Segments) 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation) 3.分销渠道(Distribution Channels) 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场与分销策略。 4.客户关系(Customer Relationships) 即公司同消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 5.价值配置(Value Configuration) 即资源与活动的配置。 6.核心能力(Core Capabilities) 即公司执行其商业模式所需的能力与资格。 7.合作伙伴网络(Partner Network) 公司同其她公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络,这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure) 即所使用的工具与方法的货币描述。 9.收入模型(Revenue Model) 即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式的设计就是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流与人力资源等)及系统(包括IT架构与生产线等)中去则就是商业运作(Business Operation)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词:业务建模(Business Modeling)通常指的就是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式与商业模式设计指的则就是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
商业模式六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
经过多年驻企辅导经验，发现企业家对商业模式的理解可能还停留在：我是做什么的？我靠什么来赚钱？这些问题是商业模式的一部分，但是不是商业模式的全部。 有个最好的解释，来自哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授：商业模式，是创造和传递客户价值和公司价值的系统。 商业模式包含了以下4个关键要素： 要素1.客户价值主张：商业模式的核心 客户价值主张是商业模式的第一个要素，同时也是核心要素，是其他几个要素的重要预设前提。商业模式的问题企业一定要搞清楚（即使你认为已经很清楚，也需要重复问自己）： 你的目标客户是谁？（如果你知道是谁，那么可以改成：企业的目标客户还能是谁？企业能不能开发更多的目标客户？）；企业能够为客户什么样的价值？企业需要完成一个思维转变，才能真正地赚到钱：那就是从“卖产品”“卖服务”“卖技术”到“卖价值”的转变。 有的企业成立，就是因为可以生产制造东西，企业会有这样一个误区：只要产品够好、服务够完善、技术够强，那么就会有客户来买单。 但是这种思维的错误几乎是致命的，这也是很多中小公司甚至大公司对自己的战略产生迷茫的原因：明明我的产品很好啊，明明我们的技术很优秀啊，明明我们的服务很强啊。事实上，市场需求和你的产品好不好是两回事，世界上有很多非常炫、非常酷的东西卖不出去。 答案很简单：没有市场。没有市场，客户不需要。或者企业没有让客户意识到他们需要。或者有更能满足客户需要的东西。建议重新定位你的价值主张，因为它是企业战略成功的开始。 重新定位你的价值主张，思考你的产品，除了现有的表面上的价值，还有什么深层次的价值，是使企业战略变得更明确的核心之一。 对于【客户价值主张】，企业的竞争优势来源于：出色的、有价值的、创新的客户价值主张。 要素2.盈利模式：企业的收入模式和成本结构合理吗？