“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
领导力训练————自我觉察（HWLP） 一个人学会与别人沟通之前,首先学会与自己沟通,了解自己的个性便是沟通的开始!你了解你自己吗?那么现在就开始吧!下列有40道题目,每道题目四项选择,只可选择一项最符合自己的。 不要和别人讨论，独立完成。请想象你是身处平常工作、生活环境中的自己。假如拿不定主意，想想在朋友中你是什么样子。若还拿不定主意，想想小时候的您是什么样子的。请于20分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。 1.L：愿意面对新事物并下决心做好 P：轻松自如融入任何环境 H：充满活力，表情生动多手势 W：喜欢研究细节之间的逻辑关系 2.W：完成一件事后才接手新事 H：充满乐趣和幽默感 L：用逻辑和事实而不是威严和权力服从 P：喜欢研究细节之间的逻辑关系 3.P：为他人利益愿意放弃个人意见 W：不愿为他人利益放弃个人意见 H：善于社交，认为与人相处很好，无所谓挑战或商机 L：决心依自己的方式做事 4.W：关心别人的感觉与需要 P：控制自己的情感，极少流露 L：把一切当成竞赛，总是有强烈的赢的欲望 H：因个人魅力或性格使人认同 5.H：给他人清新振奋的刺激 W：对人诚实尊重 P：控制和约束自己的情绪与热忱 L：对突发情况能很快做出有效反应 6.P：满足，容易接受任何情况和环境 W：对周围的人事非常关心、敏感 L：独立性强，凭自己的能力判断事物 H：兴奋，充满生命力 7、W：事前详尽计划，依计划工作而不愿执行任务 P：有耐性，不因延误而懊恼，冷静且容忍 L：积极，相信自己有转危为安的能力 H：动用性格魅力鼓励推动别人参与 8、L：办事肯定，极少犹豫 H：无拘无束，不喜预先计划，或受计划牵制 W：生活和处事均依计划和时间表，不喜欢干扰 P：安静、羞涩、不易开启话匣 9、W：有系统，有条理安排事情 P：迁就，愿改变自己很快与人协调配合 L：毫不保留，坦率发言 H：乐观，相信任何事都会好转 10、P：不主动交谈，经常是被动回答 W：可靠、忠心、甚至毫无理由的奉献 H：风趣、幽默能将任何事讲成精彩的故事 L：发号施令者，别人不敢反抗 11、L：勇敢、不怕冒险
打造领导力驱动型公司 实现从优秀到卓越 被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。 2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。 企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。 今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，
也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。 创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。 管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。 被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再
华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是 华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理 人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型？ 1、什么是素养？ 在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识，把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作，或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人出现给社会的形象。例如，是一个制定战略者依旧执行战略者，是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
战略与执行的力量—华为业务领导力模型 【课程收获】： 1.了解战略、BLM的基本概念； 2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执 行实施； 3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考； 4.通过实战演练，掌握方法论。 【学员对象】：CEO、企业中高层管理者 【课时设计】：2天 【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评； 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，
行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》
如何提高自我领导力 1、提高自省能力，实现自我完善 任何提升都是基于对客观事实的认知，如果对自身缺乏认知，那么提高自身根本无从谈起，由此可见，自省能力绝对是提高自我领导力的起点。 公司当前面临的竞争环境日益加剧，我们更需要从自省和自我否定着手，进行全方位、多维度的自省，找出差距，完善自我。除了“决策能力、执行能力、沟通能力、激励能力”等普遍性的领导力提升外，更关键的是个人品质、理想信念和思维层次提高。以身作则，率先垂范。一个不断完善自我的人，才能作为别人的典范，才有资格要求别人。 在提高自我领导能力中，我们更应该做到“自省”至“自醒”到“自改”的自我完善之路，这正是提高自身领导力和个人魅力的重要途径。 2、加强学习，提升自我价值 加强学习，从内容上看，要兼收并蓄，既要有高度，也要有深度和广度。首先，我们要加强理论学习。只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定，从而保证自身领导力的正确导向。其次，我们要加强专业知识的学习。根据工作的需要，广泛学习现代经济、管理、教育、科技、法律、邮政、营销等方面的知识。同时，通过广泛的学习开阔眼界、拓宽思路、创新思维，增强科学决策和指导实践的能力。 在学习的过程中，不仅要从书本中学习系统的理论知识，学习新的思想与观念，以此增长知识、开拓眼界。而且还要重视在社会中学习，向他人学习。孔子说：“三人行，必有吾师焉”。要想提升自我领导力，就要敢于借鉴别人的好思想、好作风、好方法，取人之长，补已之短。要从生活中学习。生活是最好的老师。日常生活、工作的方方面面，只要留心，处处有学问，要做有心人，在实践中边摸索、边总结、边积累、边提高。 3、注重实践，学以致用 注重联系实际，活学活用。“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行。”无论是书本上得来的知识，或者是学习借鉴他人的长处，还是依据自己的经验，都要与当时当地的实际情况相结合，坚持实事求是的精神，具体情况，具体分析，创造性地开展工作。 4、合理追求目标，激发创新意识，培养创新思维 合理追求能调动合理的欲望。一个人有欲望，才会有朝气，才会积极主动，
用企业文化打造强有力的战略领导力? 企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个 组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。 1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义 事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起 点和终点。 使命(mission)回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由 和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化 的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能 是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more” 使命定义了企业为何而生，那愿景(vision)则要回答企业“往何处去”的问题。和使 命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业?这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个 102年的公司，因为这可以跨越三个世纪。 但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使 命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿 景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策 都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是 市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。 2、文化是隐秘的“管理算法”，是决定其他能力的“元能力” 文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执 行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往 往看不见摸不着。
为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么？ 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合，代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑，代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现，对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处于不同的发展阶段，素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来？ 第一，构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一； ●企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层，公司理念难以得到 认可； ●企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人； 因此，构建领导力素质模型，可以帮助企业 ●有效统一高层思想，提高企业凝聚力； ●不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； ●为建立优秀的企业文化奠定基础； 第二，构建领导力需要把握几个关键点，也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求，也对领导者和管理者的行为方式
和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现，从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望，在某个特定的组织中，一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的，而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此，代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性，否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标，打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的领导者和管理者？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括：招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求，而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如，后备干部培养计划的流程：1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接，而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三，事实表明，不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变
领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号：4912000279 姓名：张淼 学院：行政管理 2010年12月26日
目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)
摘要：领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字：领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
自 我 领 导 力 评 估 报 告 赵勐 08公共事业管理 084010141 教育科学与管理学院
2010.9.12 目录 总序 第一章自我领导力 第二章鼓舞 第三章影响力 第四章动机 第五章说服力 第六章结论 第七章后记
序 高中一直梦想能上音乐学院，然后写自己的歌，给自己作曲，唱给属于我的歌迷听。然而由于传统的观念，传统的人，传统的事,我进音乐学院的梦想彻底破灭。全国高考一过，知道分数了，我去北京的梦想又一次破灭。很害怕复读，所以我怀着说不出的心情来到了这个地方——云南师范大学，昆明。仿佛我被整个世界遗弃了。有这么多的同学、老师，而我，还是一个人，还是一个人找不到前进的方向，甚至害怕跨一步。慢慢的，一个学期，一年，我总是沉浸在梦想里边，不能自拔。北京的空气中充满着梦想的味道，后来才知道，梦想是在自己心中。 为了更清楚的认识自己的方方面面，必须对自己进行一个全面的分析和了解，以便呈现力求完美的人力资源给社会。当今社会竞争无比激烈，有海归无所事事，北大毕业生卖猪肉，像我这样一个省级重点高等院校的学生就不得不清楚 的认识自己，取长补短了。简单的说，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 因此，为了以后的需要，无论是生活还是工作，都必须培养自己的领导
2012 年5月 19日 Hay （合益）集团 投资领导力，驱动业务增长
2 Hay(合益)集团的历史和发展 Japan Thailand India Malaysia Singapore Indonesia China Australia New Zealand 历史悠久战略合作伙伴亚太区发展大中华区发展§ －Hay （合益）集团于1943年在美国费城创立，在44个国家的80余处办公场所，在全球范围内为上万家客户服务。 § －包括世界1000强3/4的客户，遍及金融、保险、科技、电信、能源、制造、医药、NGO 等二十多个行业。§ －在亚洲已有30多年的历史，目前在亚太区的9个国家设有分支机构。客户不仅仅有跨国企业，还有超过80% 的客户来自于本地的企业和政府。 § －成立于1997年，总部位于上海，在北京、深圳、香港设有分支机构，目前有员工140人。 作为全球知名的管理咨询机构，Hay(合益)集团1943年成立于美国费城，在全球已拥有89家分支机构和3000名资深顾问。
3 互联网公司特征和挑战 u 速度型组织 u 注重技术和灵活性 u 规模导向 u 精英文化和英雄情结 特征 u 持续高速增长 u 组织化 u 人才吸引和保留 挑战
员工加入公司的主要原因 4 年 龄50岁以上40–49 岁30 –39 岁30以下 1较高的薪酬有挑战性的工作较高的薪酬学习机会 2有挑战性的工作较高的薪酬公司的声誉较高的薪酬 3公司的声誉工作生活的平衡学习机会有挑战性的工作4长期激励公司的声誉工作生活的平衡公司的声誉 5工作生活的平衡长期激励有挑战性的工作工作生活的平衡 来源：Hay（合益）集团2010 总薪酬调查
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
THE SIX ESSENTIAL LEADERSHIP ATTRIBUTES - John Di Frances - Leadership is the foundation for all organizations, whether corporate, nonprofit or government. Leadership is a high calling and responsibility, upon which all else the organization is or does rests. Moreover, leadership is always top down, never bottom up. Therefore, much has been written on the subject of leadership and many writers and speakers have tried to list those attributes they believe are essential for leaders. However, most often these attempts focus upon traits that make a leader personable, affable and popular. The following six attributes are results of character and personal integrity and as such are deeply seated within those who possess them. They must be developed through self-discipline, time and pressure; they are not inherited; and cannot not feigned, at least not for long. Such attributes are the result of instruction, commitment and a deep concern for what is right, as well as for the best interests of others. They are modeled on a daily basis. Tested and proven in times of trial and adversity. Moreover, they are as precious as gold and equally rare. Attribute #1 of Leaders – Set High Standards Leaders set high standards for themselves and those who follow. I am reminded of leaders like Booker T. Washington, who began with a vision, not of what was, but of what could and should be. Born a slave shortly before the outbreak of the civil war, he taught himself to read. As an adult, he saw the need to establish a college for ex-slaves, who were excluded from the existing higher education system. When he first arrived at Tuskegee, AL, where he had expected initial funding and a building suitable to his purpose in founding the Tuskegee Institute, he found only ruins. At this point, most of us would have given up or decided it was not the right place or time, retreating to wait for a better turn of circumstances. Instead Booker T. Washington began by teaching his students to garden, so that they might eat and sell the excess to raise the funds necessary to buy books. Then he taught them to make bricks from which to build the buildings and for sale to raise cash for the other materials needed. Booker T. Washington knew that nothing of true value resulted from any course of action other than by hard work. Indeed, this was his motto and a foundation upon which his students began their education. He set high standards for himself and his students and he expected results.
TED领导力赋能教练 Nemin ——管理者未来领导力转型的7项实践 课程背景 研究、学习和讲授领导力由来已久，一直想搞清楚领导力，从而系统建构领导力，来帮助管理者提升领导力。但是，研读大量关于领导力著作以后迷惑了，关于领导力的著作多如牛毛，关于领导力的观点五花八门，而且看起来都对…… 这样让我对那些市场上铺天盖地的领导力课程产生了质疑，也对自己讲了多年的关于领导力的课程有了敬畏之心…… 于是乎，我准备了很长一段时间，基于大师关于管理和领导知识观点，结合多年来自己的领导和教学工作的实践，根据现在关于场域的变化，重新设计关于领导力的课程。 为了帮助大家受众能够更好的认识领导力，我先简单阐述领导力： 领导力是是由leader（领导者）衍生出的leadership（领导力）词语，指的就是leader 的共同特性。所以领导力的本意是领导者的共同特性。包含三个含义： 1.职位：领导者的共同特性在于职位。也就是说，领导力是职位。我们所知道的大多数 领导力研究都是以担任某个“领导职位”的人为特定研究对象； 2.能力：领导者的共同特性在于能力。也就是说，领导力是一种能力；能力分可以分为 技能和特质两类。技能可以后天学习，而且可以较短时间掌握。特质则往往是先天形成的，难以在后天改变，即使能够改变也需要一个非常长时间的过程。这也是大多数领导力素质模型结构的概念原点。 3.行动：领导者的共同特性在于行动。也就是说，领导力是行 动。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳以此为原点，调查和研究得 出卓越领导力的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，
使众人行和激励人心。做这五件事情，您就是领导者，就体现了领导力。 领导力的三个含义交织在一起的。领导者往往就是三者的合一。三个含义重叠越大，代表着领导力越强。基于这样的定义，古典管理理论概括为三种范式： 科学范式是学院派范式。以实验、调查、统计等科学方法，借用自然科学的套路对领导力进行研究。 经验范式是实践者的方式。市面上绝大多数领导力的书籍都是经验范式的产物。他们基于自己亲身经历和个人的非系统性观察，提炼出关于领导力的个人见解。 人文范式是思想家的范式。人文范式的典型特征是在人的价值观上激发对“可能性”的思考。 科学范式求真，想要真实地描述世界；经验范式求善，想要改善人的社会实践；人文范式求美，想要激发人们以不同的方式思考领导力。 于是乎，在以上范式的指导下，出现各种关于领导力的不确定性的定义，也出现了不同版本的领导力能力模型结构。 ?沃伦·本尼斯：领导者做正确的事 ?詹姆斯·库泽斯：领导力的五大实践 ?约翰·科特：领导就是变革 ?罗纳德·海菲兹：领导是发动适应性变革 ?比尔·乔治：真诚领导力 ?詹姆斯·马奇：领导力与人生 ……. 从定义和模型结构来看都是正确的，但都是“正确的废话”。为什么呢？ 因为面对中文的领导一词，古汉语没有领导这个词，自然也没有“领导力”，“领导”作为外来词进入汉语是20世纪初的事情。根据《现代汉语词典》的解释，“领导”
