研发能力：成就、问题、对策
2009-06-06
“引进落后，在引进在落后。”这是近几年用来描述汽车产业研发能力时最常用的一句话，随着《中国汽车整车企业产品开发能力》研究报告的发布，伴着一组组详实的数据，这句话便悄无声息地走进了历史。
这份5月28日发布的《报告》是由发改委工业司下达任务，通用（中国）提供支持，由中国汽车工程学会、企业、科研机构、专家共同完成的《报告》，被行业内一流的专家评价为：是当今我国汽车工业第一个和国际接轨的、具有时代意义的报告。
该《报告》提供的数据显示，我国汽车行业总体上，内部开发已经有15.5年的时间，引进技术再开发13.8年，委托开发9.1年，联合开发6.9年；其中国有企业的内部开发已有接近25年的时间，引进再开发的时间已接近16年。《报告》给企业的开发程度设立了照抄或国产化、小改型、中改型、大改型、全新改型、新技术6个层次的评价标准，我国汽车全行业的整车集成处于中改型和大改型之间，车身接近大改型，底盘、电器和空调、试验认证处于中改型水平，电子系统接近中改型水平，发动机总成处于小改型水平。
这结论表明，我国汽车工业已经摆脱了依靠引进国外产品度日的年代，进入了一个全新的发展时期。今天，即便是比我国先进得多的日本汽车也不是完全自主研发，同样要参考欧美的产品，然后进行再开发，联合开发也是常用的手段，何况我国汽车工业真正睁开眼睛看世界始于上世纪80年代，如果我们用一切均要完全由自己从原始创新开始，既不符合经济规律也不现实。
要了解我国汽车工业实际研发的实际情况，必然涉及到企业最核心的机密，是企业的研发人员对自己的研发工作守口如瓶，同时背负着各种指责默默地耕耘着。若不是发改委下发委托调研任务，业界很难看到中国汽车工业研发能力的全貌。
该《报告》从开始着手到最终的成果发布，历时3年，调查了我国102家生产企业，其中，整车生产厂61家（含产销前13家的企业），改装厂41家；其中，国有企业30家，私营企业12家，股份制企业35家，合资企业25家；访问对象涉及企业主管、人事主管、研发主管和科技骨干。专家们共采集的有效数据超过14万个，使用了国际上通用的分析软件，对我国汽车产业的研发能力给出了科学的评估。更确切地说，当几乎全社会都在指责汽车工业开放政策失败的时候，我国汽车工业已经悄然超越了“引进落后，再引进在落后”的发展过程，初步建立起了自主研发的体系，除中高端轿车产品外，自主研发的整车产品基本满足了国内市场的需要，并有少量出口，这个成绩是中国汽车工业献给祖国60华诞最好的寿礼。
一、研发能力提升显著
近年来，对汽车产业研发能力的指责非常多，甚至认为我国汽车工业还处于低水平国产化的状态，完全受控于跨国公司，据此将“以市场换技术”概括为汽车工业开放的主旋律。《报告》用事实证明了我国汽车行业始终如一地坚持开放、坚持自主创新的政策是成功的。
首先，在我国汽车工业发展史上，主管部门没有一次会议、一个文件将汽车工业发展的方向定为“以市场换技术”，而是始终坚持建立独立自主的汽车工业，在我国“七五”、“八五”、“九五”乃至今天的执行的五年规划中，都在强调研发能力建设，只是表述方式不同而已。
改革开放之初，引进的目的非常单一，就是要通过合资合作的方式，在抵制进口车对中国汽车工业冲击的同时，建立起和世界汽车工业同步发展的、独立自主的汽车工业体系，提升我国当时相对落后的汽车工业水平。例如，最早和日本五十铃签署技贸结合的合作协定，整体提升了我国轻卡的制造和研发能力；上海大众的建立，为我国建成现代化的轿车零部件制造体系奠定了基础。后来大规模引进的目的就不仅仅是为了抵制进口，而是与国民经济发展需要、与满足市场的需求紧密地结合在一起的，
汽车工业被作为国民经济的支柱产业来培养和发展，各个引进项目对所在地的经济发展、对带动国民经济相关产业的整体发展，都起到了积极的促进和拉动作用。在全国所有的行业中，惟有汽车工业有明确而系统的产业发展政策，全国一大批合资企业的成立，在国产化政策的推动下，不仅提升了我国零部件制造能力和水平，同时培养了一批人才，培养起了今天承担着自主研发重任的基本技术队伍。所有这些都为我国汽车工业的高速发展奠定了基础，没有改革开放就没有今天的汽车工业，今天的中国经济已经到了离开汽车工业就不能保持高速发展的状况，面对国际金融危机的冲击，惟有中国汽车工业一枝独秀。如果没有自主研发这个内生动力，汽车行业不可能在国民经济中占有如此重要的地位，单靠引进国外的产品，也无法满足中国人民日益增长的对现代化出行方式的需求，更无法满足中国经济对现代化公路运输的需求。
《报告》的发布，不仅让人们看到了中国汽车工业真正的研发实力，同时为让全社会了解、理解汽车工业敞开了一扇窗户，对一些由于不理解而产生的不够恰当的评价，起到了澄清的作用。
其次，《报告》揭示出不同企业在产品研发方面的进展深度，在轿车和SUV企业：整车集成、车身的研发水平，达到大改型水平；试验认证水平，接近大改型水平；电控系统、电器和空调的研发水平，处于大改型和中改型之间；发动机和底盘分别达到和超过了中改型水平。大中客车企业在车身研发方面成绩突出，已经非常接近全新改型状态；整车集成接近大改型水平，试验认证、底盘、电控系统、电器和空调达到和超过了中改型水平；发动机是其中的弱项，接近小改型水平。中重载货车企业：整车集成和车身开发，均接近大改型；试验认证、电器和空调、底盘的研发已经达到和超过中改型水平；电控系统，接近中改型水平；发动机超过了小改型水平。微型客车企业在在试验认证方面已经接近大改型，整车集成处于中改型和大改型之间的水平，车身和电控系统超过和接近中改型水平，电器和空调、底盘超过和接近小改型水平，发动机仍处于照抄或国产化水平。轻型载货车企业的发展水平比较高，整车集成、车身均已超过了大改型水平，底盘已经非常接近大改型水平，试验认证、电器和空调超过和达到了中改型水平，电控系统、发动机均处于中改型与小改型之间。改装车企业水平相对比较低，整车集成、车身、底盘分别超过和达到了小改型水平，电控系统、试验认证、电器和空调、发动机均处于将将超过和正处于照抄或国产化水平。
从不同车企发展的总体水平可以看出，研发能力和开放时间有正相关的关系，即开放时间越长企业的研发水平越高，如轻卡行业；同时看出，在汽车产业快速发展的过程中，发动机厂没有跟上整车企业发展的速度，目前处于全行业“短板”的位置。改装车行业一直将重点放在上装方面，在上装的支撑系统——整车方面没有给予足够的重视，导致改装行业的整体落后。《报告》给出的结论是：“全行业总体上已经彻底摆脱了以模仿和引进技术为主的产品开发模式。相对而言，车身开发能力较好，整车集成次之，其它方面的能力还亟待提高，而试验认证能力建设如不很好解决，股份制企业和民营企业的竞争力将难以快速提高。”
《报告》给出的数据说明，在从单纯的引进车型向引进技术、自主创新方向转移的过程中，我国汽车工业迈出了稳健扎实的一步。在引进技术中，我国已经具备了与国际同步的制造技术，初步建立了一个可以支撑新产品开发的零部件体系，在研发的软硬件水平都有了大幅度的提升。
二、当前的问题与市场结构密切相关
《报告》指出：“企业产品开发能力的提升对企业效益的增长做出了贡献，但一些企业出现产品开发业绩增长与经济效益增长不协调，过度开发和开发不足并存的状况值得关注。”这种问题与当前产业所处的市场将诶够密切相关。
就市场而言，世界上没有任何一个国家同时有如此众多品牌的产品同时参与竞争。据统计，到今年5月末，在我国乘用车市场上，仅国产车就有866款各种品牌的轿车、268款SUV和179款MPV 同时参与竞争，生产商涉及到国家统计分类中所有的所有制形式。根据经济学的定义，我国汽车产业处于完全竞争的市场环境中。
在完全竞争的市场中，由于没有垄断者，因此在研发投入方面，企业有积极的一面，也有消极的一
面。积极的一面表现为，企业若不能在创新方面抢先行动，它的一个或多个竞争对手可能引入一种新的产品，或者降低成本的新技术，将其挤出市场。为了短期利润和长期生存，企业始终处在通过创新改进产品、降低成本的压力之中。消极的一面则是，由于企业的规模比较小，且在长期的发展中只能获得正常的利润，他们持续为大规模研发提供资金的能力有限。
在经济学所描述的完全竞争市场中，企业在研发方面的表现与我国汽车行业所反映出的问题非常吻合。从企业规模上说，我国无论一汽还是上汽，虽然在国内属于最大型的汽车企业，但在跨国公司面前还是小企业。即，在这个市场环境中，有企业积极研发的动力，也有规避研发带来的风险的内在需求。这就需要创造一种新的研发模式，使企业实现低投入高产出，迅速赶上世界先进水平，并为未来的创新发展奠定基础。
在经济学所描述的“最优市场结构”中，最大的4家企业占有行业40%~60%的市场份额，其他企业为创新型小企业，无论产业集中度高于或低于这个水平，研发的投资水平都将下降。而目前，我国轿车和SUV、轻微客、大中型客车、情形载货车、中重型载货车行业，在产业集中度方面与“最优市场结构”比较吻合。但从《报告》所描述的企业研发能力看，我国的多数企业很难定义为创新型企业。所谓创新，是指首先成功地在商业上引进一种新产品、应用一种新方法或者创造一种新的企业形式。符合创新标准的小企业自然是创新型小企业，而目前我国车企，尤其是自主品牌企业，通常是以低成本为竞争优势参与竞争，但这个低成本不是来自流程的先进，而是劳动力成本的低廉，随着劳动力成本的上升，这种低成本优势将随之消失。这就决定了中国的汽车企业无论在现实的环境中，还是面向未来的环境中，与跨国公司相比都因为缺乏“创新”而处于劣势。即，我们的企业如果在市场上单打独斗，失败的风险相当大。
《报告》提供的资料显示，在资源要素方面，我们已经基本具备了资金资源、供应商资源、技术资源，政府、行业支持相对较弱，而最大的弱项在于人力资源和产学研合作。也就是说，未来我们应当从政府和行业支持入手，解决人力资源不足的问题。所谓人力资源不足，实际上表现为，由于我国汽车产业发展过快，汽车研发又需要如发动机的、变速器的、车桥的、电控系统等各种专业研发人才，而不是简单数量上的缺少。在资金方面，尽管调查显示不缺少资源，但如果在所有研发领域都投入，连跨国公司都支撑不起，何况中国汽车企业。
因此，鉴于汽车产业与国民经济的密切相关性，以及汽车工业对国民经济发展的推动作用日益明显，应将汽车产业作为战略产业发展，由政府推动，行业组织协调，形成中国的“PNGV计划”，通过企业间的横向联合，集中行业有限的专业人才，在各个领域展开共性技术、平台方面的研究，加快追赶国际先进技术的速度，降低所有企业在专项技术上的研发投入和风险。在解决企业对现实技术需求的同时，建立起汽车工业的国家实验室，并展开前瞻性课题的研究，为长远的、独立的发展奠定基础。
在产学研的结合方面，应从解决政府缺位入手，理顺产、学、研各自在产业中的位置，然后在新的层面展开合作。
在美国，大学的重点是从事基础性的科学研究和前瞻性研究，基础性研究对前瞻性研究意义重大，有很多成果的实际应用价值很高；前瞻性研究可以帮助企业解决方向性问题，避免走弯路，降低企业研发投入的风险。或许，在这方面中国和美国存在着巨大的差异。
在中国的企业层面，每当谈到产学研结合的时候，企业通常有意无意地将大学和研究机构视为自己研发部门的延伸，有的企业甚至希望大学为其解决整车平台的搭建问题。另一方面，我们的大学和科研院所在基础性研究和前瞻性研究方面远达不到与美国相当的水平，甚至存在着知识老化的问题。这是导致产学研结合难以破题的原因所在——需求与可能的供给不对称。而不对称点就是破题的突破口，首先应当让学校和科研院所归位——将精力的重点放在基础性研究和前瞻性课题的研究上；其次，企业在学校研究的课题中寻找与自己需求能够相结合的点，而不是让高校解决企业自身应当解决的、最基本的产品问题，从而实现知识、技术与资本在新的层面上结合。而学校与科研机构的归位，有待政府的推动。
《报告》中反映出了汽车企业在研发中的很多具体问题，但归结起来，一是市场结构决定了企业在
竞争中的位置，以及在完全竞争的市场环境下企业，企业在研发方面所作出的艰难的选择。二是汽车工业成长过程中的问题，如研发人才不足、产品研发经验不足、开发投入和产出平衡点的控制水平有待提高等等，都是企业的成长之痛，随着企业的成长，这些问题都将得到解决。
三、从战略角度寻求对策
在宏观经济学家看来，科技进步是经济的外在变量，是一种使经济随之调整的外部随机力量。从微观经济角度看，科技进步可以提高企业的竞争力，可以向用户提供更好的产品或服务，甚至能创造出一个新的产业。这就不难理解，为什么邓小平同志将科技称为第一生产力。因此，在考虑汽车产业的创新问题时，首先应当从宏观经济角度去寻找产业的定位，从微观经济角度去寻找突破口。
中国汽车产业的战略是什么？回答可能是：成为国民经济的支柱产业，做大做强、面向国际市场。这些都对，但目标是要量化的。比如在对国民经济增长中的贡献度要占有多大的比例？在汽车这个产业链上，供产销各个部分分别承担多少比例？
什么叫自主的汽车工业？自主品牌的定义是什么？在整个汽车市场的经济总量中，自主品牌要占有多大的比重？从产业链角度看，自主的汽车工业的核心是掌握可支持国民经济持续发展的产业链。那么，哪些核心技术是必须掌握的？从中国汽车产业发展的现实看，中国汽车产业必然是一个依托国内市场面向全球的产业。那么，中国汽车产业在国家出口贸易中占有什么样的地位？产业链是否支持这种地位？在世界经济一体化的背景下，如何在与跨国公司的竞争中实现竞合？
如果站在国民经济的角度回答了这些问题，我们将很容易找到实现目标必须通过的节点，并集中精力来克服困难实现产业发展的目标，包括现在广受争议的大集团重组问题也会得到很好的答案和解决方案。因此，要在研发方面有突破性发展，首先要明确研发的目的，这个研发项目在汽车工业这条产业链中处于什么位置？这个研究项目的突破在战略上的意义是什么？其次，才是我们应该投入多少财力、物力和人力，构建完成任务的流程、确定时间的节点，以及采用何种方式实现每个阶段性目标。
由于我国汽车工业真正起步发展至今不到30年，而世界汽车工业已有百年历史，加上文革给国民在文化层面造成的负面影响，决定了我们立刻达到国际同等水平是非常困难的。同时看到的是，中国汽车产业存在着厂家多、企业小、力量分散，且相互竞争激烈的问题。因此，现在的对策应当在民族经济的大旗下强调竞合，而不是竞争，用联合的力量解决共性的问题。而在竞合中有两条主线，一条是内线，一条是外线。
所谓内线，就是自主品牌之间的事物，因为自主品牌企业是构成独立自主的中国汽车工业的中坚，因此必须在解决生存难题的同时，实现做强。做强的核心是要让企业成为创新型企业，方法可以通过扩大现在的产业联盟的范围，范围有两重含义，一个是点的含义，即在各个技术关键点展开横向联合；另一个伙伴的含义，要从产业链的上下游关系上寻找合作伙伴。从而在关系到产业独立性的核心技术方面实现突破，这其中，企业的合作意愿是根本，行业组织的作用不可忽视，政府的力量不可缺少，同时需要建立各个单项联盟运行的监督机制。
所谓外线，就是用世界经济一体化的眼光看待中国汽车产业的发展问题，鼓励和推动所有跨国公司在华展开研发工作，借助中国汽车市场高速增长这一难得的动力，拉动全球技术向中国流动。这其中包括跨国公司参与中国车及具体总成、零部件的研发，也包括中国公司（尤其是合资企业）参与跨国公司全球产品的研发项目。合资企业获得的科研成果，政府要予以承认和认可，并给予奖励和鼓励，奖励和鼓励甚至应该包括税收优惠方面。在世界经济低迷的时候，应当鼓励企业使用外脑、鼓励引进人才，并给引进人才的单位以补贴，弥补我国汽车专业人才不足的问题。
在当前经济动荡的情况下，慎重对待重组问题。首先，重组是必然的，小、散、乱不符合中国经济发展的需要。其次，小、散、乱是充分竞争环境下必然出现的问题，是经济发展过程中的一个阶段。重组应当强调的是强并弱，而不是简单的大并小，这不仅是经济规律，也是生物进化的法则——物竞天择。从目前全球重组的浪潮看，是小企业重组大企业，强企业兼并若企业，而不是销量大的兼并销量小的。强弱的区别在于资金实力、技术实力的强弱，强的企业去整合相对弱的企业。如保时捷控股
大众，菲亚特兼并克莱斯勒……
如果一个长跑运动员在跑道上已经跑了一圈了，这时跑道的起点又出现一个新人，他以百米的速度急起直追，你可以说，他追赶的速度很快，但你能说他有足够的耐力坚持这种速度一直追下去吗？当我们看到一个企业在车展上同时推出20~30款车的时候，你会说他强大吗？当你看到一个新兴企业的汽车销量猛增的时候，你能说他强大吗？企业的目标是盈利，一个企业销量很大而利润很低，这个企业一下开发了很多产品意味着什么？一个新进入行业的企业，其整车销量快速增长是正常的、是初期的反映，但看企业要看的是长远的发展实力，而评价一个企业实力的标准绝不是销量，而是获取利润的能力和整合资源的能力。
《报告》调查的结果中有一个非常引人注目的结论，我们企业在研发中，资金、设备都不缺，在内部强调创新多，而合作、协调却是弱项。从文化角度讲，这是我们从计划经济向市场经济转变过程中，强调竞争多于合作的结果。从微观看，这也反映出一个企业的控制能力和内部的协调能力。
如果一个企业的汽车销量比较大，但其内部控制能力却值得怀疑，这样的企业如果再和另一个有类似问题、产品市场重叠的企业合并到一起会怎么样？的确，一开始看起来销量会增大，因为1+1=2，但这个企业是否面临着控制能力的崩盘？从投资回报的角度看，会有投资人为这个合并注资吗？在一个完全竞争的市场环境中，当我们为今天的1+1=2而庆功的时候，明天出现了零和怎么办？谁为零和埋单？谁为零和承担责任？谁来解决零和导致的产业链断裂和由此产生的大量失业问题？这个零和给地区经济带来的后果是什么？
宏观经济要考虑的问题是，在充分就业情况下实现经济规模的最大化。那么，产业应当考虑的是什么？中国汽车工程学会完成了一份非常好的、非常专业的调查报告，《报告》用数据专业而细致地诠释了中国汽车工业在自主研发方面的成就，同时其中暴露出来中国汽车产业深层次的问题，也非常值得我们从战略的眼光去审视，用宏观经济学的方法去思考、去定位，毕竟我国今年将成为世界销量第一的汽车制造大国。无论从整车销量还是从国民经济在全球经济中的地位讲，我们都应当用一种大国心态去思考问题，用大国的思维去定位汽车产业。
《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》 全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services（美国财宝500强）与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作公布的《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》显示：?2010年，中国人才市场面临大规模关键人才能力短缺的负面阻碍。 ?阻碍范围最广的前三个行业：生命科学与制药、零售、工程。 ?受阻碍最重的前三个行业：生命科学与制药、运输、金融业。 ?关键人才流失最大的前五个部门：销售、生产制造、工程技术、市场、财务。 ?全行业企业关键人才最重要最稀缺的前三项能力：沟通、解决问题与制定决策、创新思维。 ?五大行业关键人才最重要的能力 ?中国区雇员创业意愿全球高，但对其能力信心不足。 ?关键人才能力短缺的缘故及阻碍。 ?企业如何应对关键人才能力短缺。 ?操作方式比较：竞争力的薪酬、内部晋升、培训被列为前三个重要的方式。 ?跨代职员比较：企业更青睐年轻人才。
?行业比较：吸引人才力度最大的行业为医药行业，其次为金融、IT、制造等行业 - 薪酬：生命科学与制药及IT行业分不排名第一、第二； - 内部晋升：生命科学与制药、IT及制造名列前三； - 培训：金融、生命科学与制药及制造名列前三； - 工作与生活平衡- 金融、生命科学与制药并列第一。 ?企业外部招聘关键人才的途径：猎头排名第一。 ?企业衡量猎头的前两项标准。 该调研针对中国区800家企业高管及人力资源负责人，覆盖生命科学与制药、金融服务、制造、IT与电信、工程等25 个行业。本报告深入揭示了经济回暖期，中国区关键人才能力供需状况，在华企业如何积极应对关键人才能力短缺的挑战。 全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services（美国财宝500强）与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作公布的《Kelly Services 2010年中国关键人才能力报告》显示：
1.1.1.1云计算资源需求分析与规划 1.1.1.1.1数据中心服务器部署基本要求 本项目关键业务数据库、数据仓库采用物理服务器独立部署（集群+同城双活），应用和管理类服务器采用虚拟机部署（同城双活）。 1.1.1.1.2应用服务器采用虚拟化方案 采用虚拟化技术是实现云计算的基础。通过为客户提供服务器整合和数量控制、业务连续性、测试/开发自动化、企业台式机管理等解决方案，从而实现降低成本、提高响应速度、实现零停机、灾难快速恢复等系列好处。通过虚拟架构整合服务器，可以控制x86服务器的蔓延，在一台服务器上运行多个操作系统和应用，并使新的硬件支持老的应用，数据中心撤退旧的硬件。虚拟基础架构使企业能够通过提高效率、增加灵活性和加快响应速度而降低IT成本。管理一个虚拟基础架构使IT能够快速将资源和业务需要连结起来，并对其进行管理。虚拟基础架构可以使x86服务器的利用率从现在的5-15%提高到60-80%，并且在数十秒的时间完成新应用程序的资源调配，而不需要几天时间。请求响应时间也改为以分钟计算。在维护上，可以实现零停机硬件维护，不需要等待维护窗口。 服务器虚拟化是计算机资源逻辑组的过程，这种资源的新虚拟视图并不受实现，地理位置或底层资源的物理配置的限制。这种逻辑视图对信息基础设施有深远的影响。
◆服务器虚拟化带来的益处： 虚拟化技术可借助信息基础设施更好地提供服务，从而帮助客户节省资金。与传统的物理服务器部署方式相比，虚拟化所带来的一些优势包括：?能够迅速保存、复制和供应虚拟机，从而实现零停机时间维护并支持全新的“go live（实时化）”方案； ?动态共享服务器平台中的闲置资源，从而在消除烟囱式（stovepipe）部署的同时，进一步提高性能和利用率；与此同时也能为应用提供一个 隔离性的操作环境； ?可以实现更高的技术标准化水平和流通率，从而降低运营和维护成本； ?可在虚拟服务器组件发生故障时进行无缝故障切换，从而提高系统可用性； ?降低复杂性，从而改进逻辑和物理灾难恢复。 ◆服务器虚拟化的软件平台选型原则 在服务器虚拟化的软件平台方面，主流的软件提供商均提供了所有软件厂商具有管理 CPU、存、网络和硬盘资源的能力的服务器虚拟化软件，这些软件都同时支持 Windows 与 Linux 操作环境。目前，服务器虚拟化软件分为商用软件和开源软件，这些软件都提供了对于服务器虚拟化硬件平台的支持，然而之间存在细微的差别。此外不同的虚拟化软件的软件架构之间的差异较大，不同平台上的虚拟机并不能很好实现相互之间的兼容或迁移。 在服务器虚拟化的软件平台选择中，应重点考虑以下几点： ?系统稳定性和可扩展性 ?迁移的便利性，包括从物理服务器向虚拟机的迁移 ?对于虚拟化硬件平台的支持 ?良好的兼容性 ◆服务器虚拟化的硬件平台选型原则 为服务器虚拟化选择适当的硬件平台正如选择适当的虚拟化软件一样重要为了做出正确的选择，必须考虑到以下因素： ?优越的性能：服务器虚拟化的主要目的是更加充分的利用资源。在单台服务器上增加的工作负载需要更高的系统性能，以保持所需的服务等级
如何激发研发人员的产品创新开发能力和工作热情 孙子云：上下同欲者胜。激发员工是管理者面临的一个永恒课题，但在团队能力建设的实践中，不少管理者对员工的工作积极性感到困惑。本文中，笔者分享了在困难的情况下通过激发员工来提升战斗力的心得和体会，值得探讨与借鉴。 提升团队能力，是研发团队永恒的课题。提升团队能力的基础，是关注下属的成长，其中重要的一点是对下属的激励。根据自己前一阶段的工作实践，在这方面有一些体会和教训。 去年10月份，我作为XXX产品硬件经理兼资源部门主管，正式接管了一个五十多人的硬件开发团队。当时团队的状况是：人员分散、异地开发、新员工比例高，入职不到一年的员工比例超过70％。一般在一个项目组内部，除了项目经理外，几乎都是新员工，但与之对应的任务却很具有挑战性。由于XXX产品的特殊性，所开发和维护的单板复杂度高，要求员工技能过硬。同时，由于XXX产品刚刚转产销售，网上问题也比较多，维护工作量也很繁重。开发工作需要老员工带队，维护工作也需要有经验、有能力的员工攻关，因此，为数不多的老员工工作压力大、加班多，士气有所下降；而新员工由于辅导力度不够，成长速度缓慢。 对于我来说，焦点问题是，在困难的情况下，如何提升团队的战斗能力，使之与我们当前的工作相适应？根据我们团队的特点，我认为重点是需要让老员工发挥更大的作用。越是在老员工稀少的情况下，越是要重视对老员工的激励，只有把老员工充分调动起来，才能形成团队的骨干力量，新员工也才能有一个良好的成长环境。 一、关注老员工，让老员工焕发出新的工作热情 对于团队中的老员工，他们的技术水平相对是比较高的，但是由于长期作战，工作热情逐步减退。同时，工作对他们来说也比较得心应手了，挑战性慢慢在消失，但这些人是团队的技术骨干，对团队绩效起到重要作用，如何激发他们的工作激情是摆在团队面前的最重要的问题。 老员工的激励，尤其是对沉淀下来的老员工的激励，是一个比较困难的任务。谈到激励手段，一般都会想到加薪，但是根据经验，这对老员工并不一定是最好的激励方法。 换位思考，我需要什么？如何才能激发我的工作热情和意愿？我认为是被尊重和自我实现。 团队中有一个老员工A，对CPU板比较熟悉，技能较高，但工作主动性一般，我一直在考虑如何激发他的工作热情。恰好，我们产品有一块CPU扣板出了问题，故障品数量大增，派人去生产线定位问题，也找不到故障原因，严重影响了产品的合同发货。我意识到这可能是一个好机会，于是决定派A去处理这个问题。我找A谈到这个任务后，他本能地借故推脱，说自己手头的工作忙，走不开。我首先认可他承担的工作任务确实比较多，是产品线目前的客观现实，所有人都很忙，作为技术专家可能就更忙一些；然后我强调了这件事情影响很大，希望他能出手力挽狂澜，危难中显英雄本色；同时，也提醒他平时多参加体育锻炼，保重身体。他听了以后，很愉快地接受了任务。果然，只用了不到一周的时间，他就彻底解决了问题。随后，他还做了一件超出我期望的事情，主动写了一套胶片，把这个问题的由来、分析过程和解决方法都详细记录，形成了一个很好的案例。我把这个案例发给项目组所有成员，要求大家学习，并且给他申请了个人荣誉奖，在部门公告牌上宣传了他的攻关事迹，树立了他CPU专家的形象。 这件事情以后，A的工作主动性显著提高，热心辅导新员工、积极参加评审活动，很好地发挥了技术骨干的作用。即便后来他调到其他部门，对我的求助申请也是积极响应。
市场竞争策略分析与最佳策略选择★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲资源、能力和竞争分析 1．引言 2．资源与竞争 3．核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1．引言 2．资源的集中、有效、弹性利用 3．市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1．战略与战术的区别 2．避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3．现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1．注意核心利益，显示核心价值 2．产品定位依据――消费者的心 3. 核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1．服务，多走一步 2．不怕做不到，只怕想不到 3．力求满意，更重忠诚 4．企业识别系统CIS 5．课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点
成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在，国流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
IT公司技术研发岗位技能评定标准（暂行） （二零一三年四月） 目录 一、E级—见习人员 (2) 二、D级—技术员 (2) 三、C级—助理工程师 (2) （一）助理硬件工程师 (2) （二）助理软件工程师(程序员) (3) （三）用户界面设计师 (4) 四、B级—工程师 (5) （一）硬件工程师 (5) （二）软件设计师 (6) （三）嵌入式系统设计师 (8) （四）数据库系统工程师 (9) （五）软件评测师 (10) 五、A级—高级工程师 (11) （一）高级硬件工程师 (11) （二）系统分析师 (12) （三）系统架构师 (13) （四）信息系统项目管理师 (14)
一、E级—见习人员 具备与岗位相关的专业知识，但没有工作经验，在公司实习或处于试用期的员工。 二、D级—技术员 具备电子或网络维护或计算机软件方面的专业技能，能根据设计标准或施工规范，进行设备安装调试、维修，网络系统组建、维护，数据库管理系统的安装使用，计算机软件的安装、配置，客户的培训工作，硬件和软件产品的测试工作。 该级别也适应于已取得助理工程师或工程师资格，但没有相关岗位工作经验的员工。 三、C级—助理工程师 （一）助理硬件工程师 1、专业要求 熟练掌握电路分析基础、信号与网络、电子设计自动化（EDA）、电子测量原理、信号处理技术、PLC原理与应用、低频电子线路、电子器件与电子线路、计算机原理与应用、C程序设计语言等。 熟练应用Altium Designer等电子产品一体化开发工具和Keil uVision等51系列兼容单片机C语言软件开发工具。 2、考核目标 能根据硬件开发项目的要求，按照硬件需求规格说明书、硬件总体设计说明书，进行单板总体设计、硬件详细设计和软件详细设计，并进行单板硬件和软件过程调试和联调，写出单板总体设计说明书、单板硬件设计说明书、单板软件设计说明书、单板硬件调试报告、单板软件调试报告、单板系统联调报告，设计开发符合标准规范的、实现设计要求的、能正确可靠运行的单板系统；具有助理电子信息工程师的实际工作能力和业务水平。 （二）助理软件工程师(程序员) 1、专业要求 （1）掌握数制及其转换、数据的机内表示、算术和逻辑运算，以及相关的应用数学基础知识； （2）理解计算机的组成以及各主要部件的性能指标； （3）掌握操作系统、程序设计语言的基础知识； （4）熟练掌握计算机常用办公软件的基本操作方法； （5）熟练掌握基本数据结构和常用算法；
文档序号：XXGS-YXFA-001 版本编号：YXFA -20XX-001 XXX（单位）公司 研发部人员素质能力 提升制度 编制部门：知丁 日期：年月日
研发部人员素质能力提升制度 1、目的： 提升研发人员全面的能力及综合技术素质，保障研发的技术人员培养及人才的可持续发展，满足技术人员的自我提升的要求； 2、内容： 2.1加强现场工艺管理与实践： 2.1.1目的： 加强研发人员的技术理论与生产实际、实践的结合，扫除技术人员对于生产实际问题忽视的盲点，以及加强技术人员从解决小问题到深入解决生产大问题的思想认同感，认识到短板才是制约我们发展的关键。 2.1.2适用对象： 初期主要针对新入职员工以及入职以来脱离生产时间较长的研发人员，后期将广泛涉及到所有研发人员。 2.1.3实施方法： 2.1. 3.1新入职人员，根据其有无相关研发经验，首先必须深入到生产第一线，作为研发工程师，进行为期1～6月的认识锻炼（一般应届毕业生为3～6个月），一方面学习工艺及产品知识，一方面协助生产线进行质量管理及控制；新入职人员在实习期内每两个星期递交一份实习心得报告，报告内容组要包括对于生产工艺的认识及发现的问题及相关
建设性的个人意见，每月末要参加研发月度工作总结汇报会议，并适当接受 2.1. 3.2新入职人员作为制造部门技术科助理人员动手参与实际生产技术工作； 2.1. 3.3有一定工作任务的技术人员根据工作的实际松紧，每个月累计有1个星期的生产现场发现问题解决问题的工作报告或心得报告。由个人决定时间安排不一定连续1个星期。 2.1. 3.4按照不同的人员比例各小组选1至2人轮流下放补充学习； 2.1. 3.5建立奖励解决生产现场小问题大奖励的制度，以此加强研发人员对生产实际问题的注意力及解决实际问题的能力。 2.2加强市场技术支持，增强市场意识： 2.2.1目的： 针对研发部有一定工作经验及研发经验的人员，尤其是产品开发人员要对其进行市场认识能力的加强培训及锻炼。 2.2.2适用对象： 初期主要针对具有一定产品开发经验的老员工以及入职以来脱离市场调查时间较长的老员工，后期可以广泛涉及到广大研发人员。 2.2.3实施方法：
研发人员激励方案 一、总体设计思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围 本公司所有技术研发人员。 (三)考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力
考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 (四)考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100%25 项目计划完成率项目计划完成率达到100 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少
于次15 研发成本降低率研发成本降低率达到%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到%以上30 技术方案采用率技术方案采用率达到%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到%25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上10 技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100%10 (二)工作态度指标 工作态度考核表 指标名称考核标准总分得分
优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分 工作责任心强烈30有24一般18无630 工作积极性非常高25很高20一般15无525 团队意识强烈25有20一般15无525 学习意识强烈20有16一般12无420 (三)工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差 标准得分标准得分标准得分标准得分
研发人员通用素质能力定义 研发素质--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包 括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而 共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
研发人员应具备的素质 一. 研发人员的特点: 逻辑思维能力强独立贡献居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差异巨大不愿意表达自己的真实想法研发人员的冰山素质模型、技能知识、社会角色,价值观、自我形象、品质动机下层基础起决定作用,也就是说如果本质(包括个人道德素养,思想品质,性格等因素)太差, 那就算技能知识再强,他能向上发展的空间也是很小的.反过来,就算一个人技能知识一般而其他以下的基础很好,那他照样能成为一个很好的研发人员.这就是为什么一些原来不是学习计算机专业,没接触过代码的人,却能很快成为研发精英的原因. 研发人员的常规素质要求: 18项 1.成就导向 2.演绎思维 3.归纳思维 4.服务精神 5.培养人才 6.坚韧性 7.灵活性 8.影响能力 9.学习能力 10.主动性 11.诚实正直 12.人际理解能力 13.组织意识 14.献身精神 15.关系建立 16.自信 17.领导能力 18.合作精神19.立人之本. 二.研发人员的市场意识 ----研发人员应该做"毕加索",而不是做"梵高". ----研发人员要扮演"工程商人"的角色. 如果出一道题,研发人员开发的是什么? A.软件/硬件 B.样品 C.产品 D.商品你会选什么? 请好好思考一下. 研发与市场那个重要? 等同于吃饭与呼吸. 研发人员是否喜欢市场需求的不断变化? 研发人员要拥抱变化! 什么是市场驱动? 市场驱动研发是什么意思?
三.研发人员的创新意识创新与 "打击创新" 为什么要"打击创新"? 什么是创新?什么是技术创新? 创新的五种形式: 经营模式创新营销创新服务创新供应链创新技术创新 四.研发人员的责任意识当员工是一种责任做"把信带给加西亚"的人要不要罗文,如何发现罗文责任心体现在哪里? 勿以恶小而为之,勿以善小而不为主人翁与打工意识回答我: 你在为谁而工作??? 五.研发人员的保密意识从观念意识,行为规范入手强化保密制度的执行,加强保密管理如何在产品设计中防止泄密? 六.研发人员的团队意识什么是团队? 1+1>2 团队里边应该只有一种声音有强烈冲突的团队是不是好团队? 没有冲突的团队是不是好团队? 冲突的破坏性与建设性冲突解决办法失败公司/项目的典型历史案例断层扫描仪
一、小米公司内部资源和能力分析： 1、内部资源分析 有形资源： 财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。 最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。营收同比增长一倍，达270亿元。小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。 2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。 2012年6月底，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元。2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside； 2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右； 物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。组织：第一、小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。 第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。 第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。 无形资源：
研发人员能力评估技术的研究与实现 传统的员工能力评估模型主要是针对企业中所有的员工进行统一分析评估,通常以德能勤绩四个方面作为指标选取的切入点,通过这种方式构建的指标体系过于普遍且脱离研发过程,不能将研发人员的主要工作特点以及性质体现出来。论文针对这一问题展开讨论,提出一种基于软件标准开发过程的员工能力评估模型。所提模型以能力成熟度模型集成(Capability Maturing Model Integration,CMMI)为理论基础,从产品研发生命周期模型的核心过程和管理与支持两大部分提取关键指标,能够实现根据研发人员特点全面的衡量和评估研发人员的工作能力。首先,通过层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP),结合专家经验合理确定评估指标权重,避免出现所确定的指标权重和产品研发过程的实际情况相差甚远的现象。 其次,从提取的指标数据集本身所反映的信息出发,选用因子分析法对经过层次分析法加权后的指标数据集进行客观的降维处理,在不破坏指标体系完整性的前提下达到简化数据结构的目的。因子分析法将指标数据集降维成几个互不相关的综合性因子,通过这些因子完成对原有体系所包含内容的全面映射,以此解决了原始数据中存在重复性内容的问题。最后利用降维后的公共因子作为神经网络模型的输入层数据展开相关的网络模型构建工作。用训练样本对神经网络进行相关参数训练,确定网络参数。 当网络达到要求精度时,保存网络。用测试样本进行训练后对比期望结果与测试结果,证明神经网络模型的评估性能,最终建立一个能够对研发人员能力进行相对准确评估的模型。针对CMMI体系和研发人员能力评估模型的研究设计一个研发人员能力管理系统。首先对系统的三层架构模型以及相应的数据采集模块的功能进行详细讨论。 其次针对数据库的设计原则,设计与研发人员能力评估技术所关联的数据库模型,并对功能模块中表格的设计进行了详细的讨论分析。最后,将评估结果以可视化的形式显示出来,达到研发人员的管理系统与研发项目的管理系统相结合的目的。
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 代码：4-4 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约
成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与资源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议，树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
技术研发人员绩效考核及奖励制度
第四章绩效结果运用 第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。 员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。 受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。 第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准： 第一款年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 第二款年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 第三款年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变。 第四款年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 第十三条年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。
第十六条定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例如下： 第一款该项目分档奖励表中一至三档奖励中，项目研发人员占60%，市场开拓人员占40%；第四档中研发人员占60%，生产线人员占40%。 第二款研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进入中试阶段，并申请产品生产批件（或批准文号），奖励研发人员该项目奖金总额的20%（研发比例中）。 第三款中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入提取兑现。 第四款对于独家或首家产品获准生产批件，公司根据项目的实际情况做特别奖励。 第十七条项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。 其中的10%作为其他配套人员（质量检定、临床、注册、后勤内务等人员）奖金； 其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的项目总负责人； 其中的80%归项目组人员所有，其中项目负责人提取50%—80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。
人力资源分析指标解析 人力资源分析指标体系框架模型1 人力资源指标体系框架模型2 人力资源分析指标体系框架模型说明人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。1. 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标；2. 人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标；3. 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。一、人力资本能力1．人员数量指标【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。1.1 期初人数【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。【收集渠道】人力资源部员工花名册1.2期末人数【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。【收集渠道】人力资源部员工花名册1.3统计期平均人数
【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。【公式】月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数=年初到统计时点月份的月人数之和÷月数季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 【收集渠道】人力资源部员工花名册注意：很多资料采用（期初人数+期末人数）/2的公式来计算平均人数，此种计算方法有误，后面小编会详尽解释。1.4员工增长率【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。1.5新员工入职人数【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。1.6新员工转正人数【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。2．员工人数流动指标【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
研发岗位职责及能力要求 文档版本：V1.0 编制： 审批： 发布日期：2012-03-27
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1岗位设置 研发部共分为两个部门： 研发一部：主要负责应用软件的开发，共设置项目经理几人、总架构师几人、高级设计工程师几人、设计工程师几人、程序员几人。 研发二部：主要负责硬件和系统软件的开发，共设置项目经理一人、产品经理一人，此两职位现有同一人兼任，PCB工程师几人、硬件工程师几人、测试工程师几人。 2研发一部岗位职责及要求 2.1项目经理 1.负责项目的详细设计、编码、内部测试的组织实施，对小型项目兼任系统分 析工作。 2.参与需求调研，项目可行性分析，技术可行性分析和需求分析。 3.熟练掌握软件项目开发的相关技术。 4.负责向项目经理及时反馈项目开发情况，并根据实际情况提出改进建议。 5.参与软件开发和维护过程中重大技术问题的解决，参与软件首次安装调试、 数据割接、用户培训和项目推广。 6.负责相关客户文档和技术文档的拟定。 7.负责向总经理及时反馈实际工作中遇到的问题，并提出改进意见。 8.负责本项目产品保密工作。 9.完成领导临时交办的任务。
2.2总架构师 1.了解系统的业务需求，制定系统的整体框架（技术框架和业务框架）。 2.对系统框架相关技术和业务进行培训，指导开发人员开发，并解决系统开发、 运行中出现的各种问题。 2.3高级设计工程师 2.4设计工程师 2.5程序员 3研发二部岗位职责及要求 3.1项目经理 3.1.1岗位职责 1.制定解决方案研发部年、季、月度产品与解决方案研发计划、并组织实施； 包括： ●制定研发计划 ●制定研发标准； ●监督研发计划的实施；