钢铁集团公司组织管理
手册
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
钢铁集团公司
组织管理手册
组织管理手册
目录
组织管理分册
第一章前言
组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用。选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。
钢铁集团自成立以来，一直处于高速发展中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团组织管理模式。实际上，自2003年成立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施。
与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中钢，并在2004年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与
中钢管理体系对接，但尚不系统。一直到2006年8月30日，召开中钢专题研讨会，确定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。 在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式。
鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理基础和水平存在较大的差异，在组织管理推进的过程中，各子公司的进展程度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特制定本手册。
第二章 组织管理设计指导思想 第一节 组织管理基本概念 1. 组织
定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。
解释：一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式。
由一群人组成（不少于2人）-----------组织成员； 有一个共同的目标--------------------组织目标； 有正式组织与非正式组织之分----------组织类别；
有一个系统化的结构------------------组织结
2.组织设计
定义：国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计解释：组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业业务流程进行一次重新的设计。
第二节组织管理模式设计思想
组织管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，在设计建龙组织管理体系时，基于如下考虑：
以台湾中钢为标杆，在全面借鉴台湾中钢管理的基础上，结合企业实际情况，系统梳理企业现存的问题，从企业长远发展和永续经营角度，设计组织管理模式，固化成果，后续优化改进。
战略决定组织，组织传承战略，通过对钢铁集团集团战略目标的分解，使钢铁集团集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标。
以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体。
以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。
以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。
建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量
化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个集团的经营业绩。
使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使公司集团的人力资本成为集团发展的利器。
第三节公司组织管理体系框架
组织管理是企业管理的基础平台，关系到企业的长远发展和永续经营，一个良好的组织设计，对组织运行的效率至关重要。
组织管理体系包括四个核心方面：组织运行体系、组织框架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面。这也是集团组织管理要解决的四个核心问题。
(1) 组织运行体系设计
包括组织运行模式和管理模式的设计，核心价值流程设计等。
(2) 组织框架设计
组织框架设计包含四个方面，组织机构设计、功能职责设计、岗位及定员设计、权责体系设计。
组织机构设计：包括各层次机构设置、协作方式、管理幅度等，形成企业管理的基本框架
职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。
岗位及定员设计：部门的职能，通过基本的岗位单元进行承接；
权责体系设计：组织管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，要从管理整体目标出发，界定不同部门、不同职位之间的权力、责任。
（3）业务流程/管理制度体系：
规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
（4）组织绩效管理体系
一个组织要实现其战略目标，须透过一个良好的组织绩效管理系统，将组织目标层层分解到每个部门、每个岗位，促使团队、个人目标与公司经营战略相匹配。良好的绩效管理程序应该：
强调不断变化的经营方向。
个人目标与公司经营战略相匹配。
发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。
帮助员工和主管放眼未来。
员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。
加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公
平的回报。
图2-1 组织管理体系框架示意图
备注：狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册主要针对这三部分内容予以展开。
第三章组织管理推进步骤
基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项工作开展的工作量，需要历时3个月左右。将组织管理推进按照以下六个阶段进行推进，各阶段基本的逻辑关系示意图如下：
第一节组织现状分析阶段
一、工作目标：
理解公司发展战略，梳理组织管理现状。充分认识和理解建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略的支持与服务作用。本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的现状进行分析，找出存在问题，为编写组织管理设计方案提供客观依据。
二、工作步骤
步骤一：组织管理推进项目整体运作规划
根据组织管理体系推进的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与子公司高层的协商沟通，明确各阶段的工作内容、方法、相关人员的权责等。主要完成以下事项：
推进总体时间安排与控制。
组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。
组织管理工具的使用种类与方法。
确定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限。
组织管理推进过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。
组织管理成果提交的内容、格式以及确认的方式等。
步骤二：公司组织管理信息收集
在组织管理推进小组成员进入子公司后，对子公司进行基本信息收集和进行相应的调查：
公司战略目标
公司管控模式
公司管理定位
公司核心业务流程
行业状况与建龙子公司经营特点。
组织概述与年度经营报告。
组织运作效率
现有组织结构图和岗位设置情况。
组织现有的部门以及应存在的部门。
各部门的工作内容和特性。
各部门的结构和工作流程。
各部门的工作程序与规范。
各部门内现有岗位以及应存在的岗位。
各部门现有岗位的工作内容、责任等。
岗位说明书等关于职责描述的材料。
员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人数、部门主管
人数等）。
员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。
员工流动性。
员工效率。
步骤三：子公司组织管理现状访谈
1、决策层访谈：企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对组织管理体系的推进和有效实施十分重要。通过与子公司决策主管人员进行面谈，以使我们能够更充分的理解子公司的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容：
了解决策主管对子公司当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整
合性建议。
了解子公司的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁。
了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通
的渠道。
了解公司现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。
了解子公司的激励与约束机制，以及内部控制措施。
2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使组织管理工作更具针对性和实用性。
员工对子公司组织管理系统的满意度。
员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目标的愿望
和建议，对组织的期望。
员工对组织层级、部门协作、授权、组织沟通等的看法。
员工对绩效管理、个人发展机会等的看法。
步骤四：组织现状分析报告阶段
可持续、开放、动态的组织管理体系，对子公司事业发展将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显著的作用。
在本步骤中将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达到准确理解子公司的经营理念、战略目标、潜在问题与威胁等。从而辨别子公司现阶段组织管理的现状，在集团战略的导向下，明确定位子公司组织管理设计思想及组织管理架构。
《组织管理现状分析报告》主要包括以下几个方面：
子公司组织管理发展阶段回顾
子公司组织管理现状
子公司组织管理存在问题
子公司组织管理变革的必要性/实施条件
子公司组织管理变革的设想/组织管理推进实施计划
三、本阶段使用管理工具有：
企业经营状况访谈表。
组织管理状况调查问卷。
员工满意度调查问卷。
员工心态调查表。
领导素质测试问卷。
决策人员访谈表。
关键员工访谈表。
四、本阶段主要成果：
摸清公司组织管理现状，找出存在的问题，完成《公司组织管理现状分析报告》。
对子公司的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定《子公司组织管理模式的改善框架与内容》
第二节组织结构设计阶段
一、工作目标：
本阶段的工作目标：围绕公司经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，以中钢为标杆，在全面学习中钢相关资料的基础上进行设计，主要是界定
组织设计的基本原则，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量，梳理组织设计的内容，以及规范组织设计的流程及成果确认机制。
二、工作步骤
步骤一：理解公司的经营决策程序和运行管控模式
公司的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。决策程序的理解有利于我们了解下面事项：
各种经营活动的决策放于什么层次
决策人员应拥有怎样的权利与责任
对各种决策活动应采用怎样的监督与约束
不同种类的决策应采用怎样的决策形式
选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层总各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以让子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。
主要从公司战略及法人治理结构入手，结合公司发展规划来选择管控模式，明确总部及子公司定位。
1、公司战略
组织结构是公司发展战略的支撑，而战略决定了组织结构的设计，为组织机构设计提供了依据，需要相应的业务组合和组织结构做支撑来实现这个战略。公司目前已经确定了三大战略，为公司发展确定了钢铁、资源业、造船业等业务方向。
2、
管控模式
围绕公司战略及不同的业务定位，选择适合的组织管理模式，需要考虑很
多因素，包括集分权、决策领导的管理要求及管理风格、多种经营化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。在这些主要考虑因素中，对集团化组织管理模式影响最大的是集权和分权程度，需要对不同的组织管理模式进行综合比较分析，选择不同的管控模式。一般集团化组织管理模式主要有三种，主要特点如下：
建龙集团
战略目
钢铁业作为公司发展的主业，承接公司品种钢战略，是公司的核心竞争力所在，依据公司的管理战略，要实现管理一流的钢铁企业目标，必须保证几个钢铁子公司在管理模式上的一体化，强化总部对其专业化的支撑，建立起集团一体化的专业管理模式，因此，对管控模式的选择上，主要采取“战略管控＋操作管控”相结合的复合型管理模式。
3、总部与子公司定位
总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。依据公司的“战略＋操作管控”的组织管理模式，要实现战略发展目标，建龙总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，导入中钢管理，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力。
（1）总部定位
作为总部，首先要具备的核心能力包括：
根据集团总部核心能力发展重点，其功能定位主要表现四大职能：
制定和推动实施集团战略 一体化专业管理体系建设 内外部资源平台整合职能 专业共享和服务平台构建
集团总部定位
战略管理 管理控制 共享服务 资源利用 核心职能：
建立生产、购销、工程、人
核心职能：
? 集团战略规划
核心职能：
? 内外部资源 ? 战略合作伙
核心职能：
? 信息化平台 ? 先进管理体系
根据集团管控模式，集团总部定位为四大
重要资源
政府关系 战略伙伴
资源能力
运营能力
成长能力
无形资产
战略管理
资本运营能品种开发 技术专利 企业形象 管理体系
生产制造 市场运作 成本控制
（2）子公司定位
依据公司战略及总部定位，子公司围绕生产运作、市场竞争、企业管理等方面发展培育核心能力，定位为“利润中心”，核心的职能为：
战略实施
人力资源管理实施
产销一体化管理
物流仓储管理
产品质量
成本管理
步骤二：核心价值流的理解与分解
对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。依据钢铁企业价值流程，可以分成主要流程、支援流程等层次，在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。
部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认下列事项：定义核心价值流。
核心流程说明。
流程运作图。
流程责任与权利。
流程管理与保障措施。
流程绩效管理。
公司的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。
各部门在流程运行中的作用、权限、职责等。
各部门之间可以扩大和加强合作之处。
明确各部门的平衡与协作，消除部门间职能的“真空”与“重叠”。
作为钢铁企业，其核心业务流程是产销一体化，从客户下订单、原料进厂到产品销售出厂，生产、销售承担主体任务，人力资源、财务、设备、技术等职能单位作为支撑，在产销主体流程中，顺利进行作业的关键点如下：订单接受：数量、规格、价格、交期、产能……
合约执行：进度、质量、数量、交期、成本……
生产管理：排程、备料、生产指示、产线平衡、设备可靠……
生产操作：质量、成本、交期、安全、技术、计划能力……
成品储运：入库、出货、运输、结算……
步骤三：组织机构模式选择
1、组织机构模式的选择