手握工具的改良设计
工具是指能够方便人们完成工作的器具，哲学家认为只有人类会制造和使用工具，因此把人类定义为会使用和制造工具的动物。的确，正是聪慧的人类发明了一件件工具，并将之推广利用，才有我们现代的文明。随着人类现代文明的不断飞速发展，工具已经充斥了人们生活的每一个角落：读书工具、交通工具、聊天工具、清洁工具、机械工具……如果离开了各式各样的工具，也许现代的人类会寸步难行。
这对我们设计师来说是一个挑战，在享受各式各样的工具带给使用者满足感的同时，我们是否有考虑过，是不是所有的产品和工具都做到了最好用、最方便、无可挑剔了呢？答案当然是否定的。我们身边的工具还或多或少存在着很多的缺陷，需要我们设计师的努力来将其改变。好的工具改良设计会为我们带来耳目一新的视觉冲击和使用体验，为我们的现代生活带来更多方便。
带着“挑剔”的眼光，我搜索了很多现有的电子、机械工具产品，发现了其中的一些可以改进的地方，加以设计将会为使用者带来更大的方便。因此我以机械或电子的手握式工具改良设计为方向来进行此次毕业设计。因为，此类工具的改良设计有着很深远的社会意义和使用价值。
首先，机械、电子工具的改良将给人类的生产带来很大推动。人自身的能力是有限的，因此做为人类四肢的扩展，好的工具设计能够提高人类动作的范围和力度，而不会使使用者受伤。因此如果能更好的改进，将会大大提高使用过程的效率，减少不必要的做功，从而带动整个劳动作业的进度。
其次，创新的工具改良设计将会更加适应人的使用习惯，减少了危险的发生。更加成熟合理的人机工程学的应用体现了现代社会和设计师对劳动者、使用者的关怀。将劳动的过程进一步简化，节约时间，方便使用。
最后，因为人们追求更加完美生活的决心，工具以及生活中各种其他产品的改良将是一种产品和工具发展的趋势。成功的工具改良设计势必会为整个工具市场带来新鲜的血液和活力。
手握式工具是离我们身体最近也是人类最依赖的工具，将其进行适度的改良是十分有必要和急待解决的，因此，作为一名设计师我有这个义务为工具的改良设计尽一份力。
参考书目：
《工业设计思想基础》2007年11月第二版李乐山著中国建筑工业出版社《工业产品设计安全原则》2008年6月第一版江牧著中国建筑工业出版社《产品形态设计》2010年2月第一版尚淼著武汉大学出版社《材料加工工艺》2004年9月第一版黄天佑著清华大学出版社《人机工程学》2003年（修订版）丁玉兰郭纲赵红洪著北京工程大学出版社《设计调查》2007年6月版李乐山著中国建筑工业出版社《工程测量》2006年8月版岳建平著科学出版社
《工业设计机械基础》2002年5月版阮宝湘著北京理工大学出版社《机械工程材料》2009年8月版文九巴著机械工业出版社《工程力学》期刊国际统一刊号；ISSN1000-4750 《工程力学》杂志社《设计心理学》2010年3月（美）诺曼著中信出版社
《产品设计与开发》2004年6月（美）埃平格著高等教育出版社《外观设计研究》2008年版应振芳著知识产权出版社《工业设计-模型制作》2009年版赵真著北京理工大学出版社《产品创新设计与表现》2009年5月版裴学胜著中国水利水电出版社
老七种工具 因果图：又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。 流程图：几个基本要素：活动、决策点、过程顺序 有助于应对方法的制定 直方图：直方图/柱形图指一种横道图，可反映各变量的分布，通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源 检查表：通常用于收集反映事实的数据，便于改进。 特点：容易记录数据并能自动地分析这些数据。 散点图：显示两个变量之间的关系和规律 两个点越接近对角线，关系越紧密 排列图：也叫帕累托图。是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。 附：帕累托法则：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。也叫二八原理，即80%的问题是20%的原因造成的。
控制图：又叫管理图、趋势图，是一种带控制界限的质量管理图表。通过观察图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生异常，以便及时采取必要措施。 图上有中心线和上下控制界限，中心线是所控制的统计量的平均值，上限控制界限 与中心线相距数倍标准差。一般分为计量值和记数值两大类。 新七种工具 相互关系图：是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。也叫关系图法。 亲和图：也称“KJ法”是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想，解决新问 题。 树状图：由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图，家谱图，组织图等等，是系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。是系统工程理论在质量管理中的一种具体应 用。 矩阵图：借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图，然后根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（着眼点）的方法。
质量改进的工具与技术 质量改进有老七种工具：因果图；排列图；直方图；检查表；分层法；控制图；散布图。 新七种工具：关连图；系统图（树图）；矩阵图；网络图（箭条图）；PDPC法（过程决策程序图）；亲和图（kj法）；矩阵数据解析法。 补充工具有：流程图；水平对比法；头脑风暴法。 一、因果图 （一）因果图的概念 因果图又称鱼刺图或石川图或特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。用来分析因果关系，表达因果关系；通过识别症状、分析原因、寻找原因促进问题的解决。 （二）因果图的绘制 1、利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 （1）确定质量特性（结果）； （2）将质量特性（结果）写在纸的右侧，用方框框上，从左至右画一箭头（主骨），列出影响结果的主要原因作 为大骨，也用方框框上； （3）列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层次
原因，作为中骨；用小骨列出第三层次原因，以此类推；
（4）将认为对质量特性（结果）有显著影响的重要原因标出来； （5）在图上记录必要的有关信息（如产品、工序或小组名称、参加人员、日期等）。 它是用逻辑推理法去确定第一层次原因（大骨），第二层次原因（中骨），第三层次原因（小骨）与结果之间的关系，故称“逻辑推理法”。 2、利用发散整理法绘制因果图的步骤 （1）确定质量特性； （2）尽可能找出所有可能会影响结果的因素； （3）找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来； （4）将认为对结果有显著影响的重要因素标出来； （5）在因果图上标上必要的信息。 它的特点是开放式的查找原因（最有效的方法是“头脑风暴法”），然后根据对结果的影响从小骨到中骨再到大骨系统地整理这些原因，形成因果图形状，故称为“发散整理法”。 （三）因果图的注意事项 1、绘制因果图的注意事项 （1）确定原因应集思广益，以免疏漏；
精心整理 质量管理工具和方法 第一节质量控制工具和方法 一、调查表 （一）定义 调查表（Data-collectionForm ）：又称检查表、核对表、统计分析表，是用来系统地收集和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 （二）种类 在现场质量管理中，可根据收集数据的目的和数据类型等，自行设计所用的表格，常用的调查1． 23而 4（1（2（3 （4 （5有综合性。为了能够真实反映产品质量波动的真实原因和变化规律，必须对质量数据、意见等进行适当地归类和整理，这种方法也被称为分层法。分层法又叫分类法、分组法，是指按照一定标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据、意见等加以归类、整理和汇总。 （二）目的和用途 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层的目的不同，分层的标志也不一样。 分层的原则是：同一层次内的数据波动（意见和观点差别）幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。这样才能达到归类汇总的目的。 基于不同的分层标志，有多种分层方法，常用的分层标志有5M1E 、时间、意见和观点等，可根据具体情况灵活选用和细分，也可以在质量管理活动中不断开发出新的分层标志。
分层法常用于归纳整理所搜集到的统计数据，或归纳汇总由“头脑风暴”法所产生的意见和想法。分层法常与其他方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图法和分层调查表法等等。 （三）应用程序 分层法应用过程包括以下步骤： 1．收集数据和意见； 2．将采集到的数据或意见根据目的不同选择分层标志； 3．分层； 4．按层归类； 5．画分层归类图。 三、因果图（CauseandEffectDiagram） QC 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 （一）定义 排列图又称为帕累托图，它是将质量改进项目从重要到次要进行排序的一种图示技术。排列图由一个横坐标，两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。如图10-3所示。 排列图建立在帕累托原理的基础上。意大利经济学家帕累托研究社会财富分布状况时发现：在社会中，拥有财富最大部分者只占总体人口的较小百分比，而大多数的人只拥有财富的较小部分，即“关键的少数和次要的多数”原理。美国质量管理学家朱兰最先把这一原理运用到质量改进活动之中，同社会财富的分布状况类似，在质量改进的项目中，其中的少数部分起着主要的、决定性的作用，通过区分“关键的少数和次要的多数”，就可找到最具改进潜力的问题，从而用最小的努力获得最大的改进。 （二）目的和用途 排列图有两个主要作用，一是按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响和作
生产工艺改进方案 【导语】生产就是人们的基础，没有生产力，社会就运转不下了，本人为你收集了生产工艺改进方案，供您参考和借鉴。 在流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。 生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能
的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。 从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织
质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。
质量管理的办法、技术和工具进行了整理，主要包括：传统的检查、测试、统计抽样和6σ。另外，业界在开展全面质量管理的过程中，通常将因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图称为“新七种工具”。 传统工具： 1 检查 指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。检查的结果含有度量值，检查常常也叫做评审、审计、走查。 检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。 2 测试 是用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书所提出的一些要求。 示例： 在项目质量监控过程中，在完成每个模块编码工作之后就要做的必要测试，称为单元测试。 3 统计抽样 从感兴趣的群体中选取一部分进行检查 统计抽样（适当的抽样调查可降低质量控制成本）、趋势分析、缺陷修复审查等。 4 6σ 采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内各个层次开展持续改进，包括：单位产品缺陷（DPU）；每百万次运作所存在的缺陷（DPMO）；组建项目团队，提供积极培训；注重支持团队活动的倡导者；培训具有高素质的过程改进专家；确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准；委派有资历的过程专家指导项目团队工作。 6σ管理（每一百万个机会里面有3.4个瑕疵） 老七种工具： 1 因果图（鱼刺图） 定义：石川图、鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 又叫因果分析图、鱼刺图或石川图；该图的“鱼头”代表质量问题，每个“鱼刺”代表了一个可能的差错原因或检验点。 因果图（又叫因果分析图、石川图或鱼刺图）直观地反映了影响项目的各种潜在原因或结果及其构成因素同各种可能出现的问题之间的关系。
质量持续改善的工具 P D C A This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。 PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。 案例一 有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。 做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？ PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。 在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。 P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来， 我们做一件事情想一想怎么做 出了问题怎么办？
关于自动线生产工艺存在的问题及改善措施方案深圳市福盈混凝土有限公司龙岗分公司实验室总工宁靖 一、自动线生产工艺存在的问题描述 1、在正常情况下，水泥的初凝时间2个小时30分钟左右，那么混凝土的初凝时间也就是2个小时以上甚至3个小时30分钟。若刻意地违背这个规律来缩短初凝时间或终凝时间，可以做得到，但是对混凝土的耐久性造成很大的影响，也就是对管片的质量造成很大的影响。 2、目前，我们的自动线生产线距离太短，没有静养期，是不符合标准设计的。（1）、根据《混凝土管片质量控制》标准要求： 静养期最佳时间在2个半小时以上甚至6个小时。 （2）、同时根据《盾构管片生产与质量控制080102》标准要求： 采用蒸汽养护时，管片混凝土静养期的时间不宜少于2个小时，升温速度不宜超过15度/小时，降温速度不宜超过10度/小时，最高温度不宜超过60度，出模时管片温度与环境温度差不得超过20度。如图所示： 3、混凝土的凝结时间显得长，特别是冬天，混凝土的凝结时间都在2小时以上甚至3个小时30分钟，由于我们的生产线距离太短，只能要求1.5小时就要达到初凝，我们实验室也找了好几个外加剂厂，实验了他们的外加剂，结果都在2小时以上，后来又咨询了相关专家，他们说凝结时间太短对混凝土的耐久性有一定的影响，不要追求太短的凝结时间，考虑一下其他方面改进一下（在不影响混凝土强度的情况下）。 4、生产线短，凝结时间长，我们为了完成生产任务，就把没有进行静养期（即没有达到初凝时间）的混凝土管片推到蒸养室里面，造成混凝土中没有参加水化反应的自由水几乎全部赶出表面去，使得混凝土内部留下一个一个大大小小密密麻麻的空洞，也就是我们通常所说的产生大量的气泡，其结果是出窑后的管片表面有很多气泡和孔洞。同时管片表面外观非常难看，监理也几次进行了书面批评。 综述上述自动线生产工艺存在的问题描述，特此建议：必须增加静养期场地。
质量管理新老七种工具 摘要：随着社会经济的发展，市场的主导地位由买方市场向买方市场转变，市场商品丰富，货源充沛，消费者处在了交易的有利趋势上，与此同时消费者对商品的质量提出了更高的要求。在企业的角度为了适应激烈的市场竞争，在竞争中谋求发展，企业也越来越注重产品的质量，以此来提高消费者的满意度，赢得市场。企业在运营的过程中都着眼于提供更加高质量的产品和服务才能达到消费者的需求。因此质量管理这门科学应运而生，在各个部门得到了广泛的应用。企业对全体职工分层次地进行质量管理知识的教育培训，广泛开展群众性质量管理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的管理方法，包括由他们归纳、整理的质量管理的老七种工具和新七种工具，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。 关键字：质量管理；工具；供应链；提高；分析。 一、引言 随着社会生产力的大发展，产品得到了极大丰富，人们对产品的质量和服务的要求越来越高，而且其质量的领域不断拓宽，质量已成为竞争的焦点，要提高质量，我们就不得不运用管理管理中的新老十四种工具。这十四种工具既能单独使用，又可以根据不同企业不的不同要求混合使用，特别是新的七种工具的使用更能帮助企业进行群体作业和为决策者提供有价值的信息供其决策。从而提高企业的运作效率和提高产品质量，满足了消费者对产品的质量要求，提高了竞争力，赢得了市场。了解它们发展的历史，学习对它们的不同理解与运用，将有助于我们更好的将其运用到质量管理中，进一步改进质量。 二、新老七种工具诞生的背景 20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。60年代在管理理论上出现了“行为科学”学派，主张调动人的积极性，注意人在管理中的作用。随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，
可靠性控制和改进 产品设计完成后，只是有了内在的可靠性，但在生产制造过程中，若无适当的质量控制或可靠性措施，就会引起可靠性退化现象。因此，必须加强以可靠性控制和改进为主要内容的可靠性管理。 一、生产工艺过程的可靠性控制 一般说来，生产工艺由主产制造加工方法、设备、工序、作业标准（规程）、检测方法等要素构成。同一种产品往往可采用各种不同的工艺制造，不同的工艺其构成要素的参数表述不同，对产品可靠性影响的作用也会有所不同。生产工艺对可靠性指标的作用与影响如下图所示。 显然，优良的工艺方法是生产过程中可靠性增长的保证。众所周知，产品在生产与使用过程中又常会有许多随机事件发生，
这就使直接辨识或定量表示生产工艺对可靠性指标的影响有相当困难，但我们可以把工艺引起的故障原因分析归类（见下图）。 从上图可以看出：由工艺引起的故障原因除了1.1与1.3外，其余都是生产过程中可靠性退化的原因。因此，可以归纳出在生产工艺方面实行可靠性控制的两大任务。 ①通过完善工艺结构，改进工艺方法，制定与实施作业标准等措施，保障生产过程中减少乃至消除可靠性退化。 ②通过工艺方面的可靠性分析、评审，找出影响可靠性的各种隐患，反馈给设计部门更正，改进设计质量，以提高产品的内在可靠性。 二、设备的工艺可靠性控制
设备的工艺可靠性是指在规定范围和时间内，设备保持满足工艺过程中与其有关的质量指标数值的性质。它是引起产品可靠性退化的重要因素。 依据设备在生产工艺过程中接受的任务不同，一般分为生产设备、检测设备和运输设备等，现分别简教其可靠性控制内容与要求。 1．生产设备的工艺可靠性控制 生产设备的工艺可靠性与其本身的完善程度、自动化水平、工作原理与控制方式等情况有密切联系。 用来减轻工人劳动强度或弥补人类工作能力的生产设备，因其使用效果取决于工人的技术熟练程度（如手工操作的电焊机），则其工艺可靠性控制要由操作工人素质（如技术水平、工作责任心等）来保证。为此，要重视和强化生产操作工人的质量意识教育和业务技能培训，制订与坚决实施先进合理的作业标准，通过人的控制，完成工艺任务的设备装置工艺可靠性。因加工结果与设备装置的调整及工艺参数密切相关，故应明确规定需控制的工艺参数值，严密监控工艺流程或工序，以保证工艺参数值稳定，从而保证这些设备装置的工艺可靠性。 自动控制的生产设备，则应重视和保证传感器、计算机程序等硬、软件的可靠性，以保证设备的工艺可靠性。
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1．目的 本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。 2．范围 本程序适用于公司对持续改善活动的控制。 3．术语和定义 3.1持续改善 在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进 3.2问题 现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距 3.3课题 现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距 3.4小组 由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组 3.5顾问 为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。 4．职责 工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案； 其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)； 公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。 5．持续改善的程序 5.1持续改善项目的选题： 5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等 方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。 5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有 效性为目的。 5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。 5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确
宁波瑞能智慧科技有限公司持续改善管理程序 文件编号 共 页 ，第 页 1.目的 全面推广持续改进的观念，持续地改善生产过程、效率、质量、价格、交期和服务等，以满足客户和市场的需求。 2.适用范围 适用于公司从产品订单评审、过程控制到产品出货、售后服务整个质量体系运行的持续改进活动的控制，包含设计、生产、出货的整个流程。 3.职责 3.1 管理者代表：负责持续改进活动的管理和监督，组织评价持续改进措施的实施效果； 3.2 持续改进小组：由相关部门负责人组成，负责较大型改进项目之改进措施的提出及实施； 3.3 生产部：提高生产能力（QCD ），降低材料损耗，持续降低成本； 3.4 研发部：持续改进产品结构，优化设计成本、优化产品可操作性。 3.5 工程部：改进生产工艺，提高生产效率； 3.6 PMC部：提高订单达交率； 3.7 采购部：供应商材料和交期的有关改进。 3.8 品质部：持续对公司整体产品质量及客诉服务进行跟踪、验证、评价。 3.9 业务部：负责客户有关产品及服务改进的相关需求。 4.过程分析乌龟图 持续改善管理过程 ★持续改进项目的确定 ★成立持续改进小组 ★持续改进实施 ★验证及评价 ★激励与奖励 ★持续改进成果的保持输入 输出★SPC 统计方法 ★QC 手法 ★其它分析技术 ★持续改善小组为持 续改善的归口管理，品质部为主导，直接对管理者代表负责★纠正/预防措施★持续改进实施计划★持续改善报告★改进的产品、过程、体系 等 ★设计变更通知 ★PDCA 管理四循环 ★工程变更申请 ★持续改善控制规范 等★改进措施制定实施率100%★改进目标指标达成率 100% ★持续改善的可能 ★过程监控和管评资料 ★顾客反馈 ★其它改善发现等
某厂生产工艺的调整与改进 https://www.doczj.com/doc/b12959555.html,日期: 2008-08-30 阅读: 882 字体:大中小双击鼠标滚屏 摘自《面粉通讯》08年第4期 张厚明甘肃兰州 某面粉厂2006年6月新建一条120t/d的等级粉生产线，由于其工艺与原粮、产品品种结构不大适应，故生产效益不大理想。该厂针对工艺中存在的问题，按照加工原粮的实际以及市场对产品的需求，对清理和制粉工艺进行了局部调整和改进，取得了较明显的技术经济效益。 1生产车间基本情况 1.1车间各楼层设备布置概况 该车间设计能力为处理小麦120t/d，厂房为5层框架结构。麦间采用机械提升，2-4层设有9个毛麦仓和3个润麦仓。1楼为配麦器、出仓绞龙、下脚打包;2楼装有头道,2道毛麦筛和净麦筛;3楼装有1台2道打麦机和1台刷麦机和除尘风网;4楼装有1台碟片滚筒精选机和1台毛麦打麦机；5楼为2台重力分级去石机以及麦仓顶部进仓绞龙、电脑控制混合着水机、除尘设备等。粉间与麦间之间为3段式楼梯。粉间1楼为磨粉机电机传动系统与副产品打包;2楼为磨粉机与成品打包间；3楼为清粉机、打麸机与管网分配层；4楼为高方筛层；5层为撞击松粉机、关风器、脉冲除尘器等风运管网。 1.2清理工艺 清理工艺采用3筛2打1刷2去石1精选1次着水润麦等10道工序。未设置初清，毛麦入机后直接进人头道清理筛，然后人毛麦仓，车间灰尘较大。清理流程为：原粮-头道毛麦筛（自振报动筛）- 毛麦仓- 配麦器- 头道去石机- 碟片滚筒精选机- 头道打麦机- 二道清理筛（自衡振动筛）- 电脑控制混合着水机- 润麦仓- 二道去石机- 二道打麦机- 刷麦机- 三道麦筛（平面回转筛）- 磁选机- 净麦柜- 入磨。清理工艺流程见图1。 1.3制粉工艺 制粉工艺为5B8M2S2T4P2D4(4B、lm分粗细）M、S、T磨均采用光辊。主要制粉设备有：FMFQ型磨粉机12台，其中800x2的2台，600x2的5台，500x2的5台，磨辊接触总长1420 em;FQFD型清粉机3台，其中49x2x3，49xlx3，60x2x3各1台，FFPD45x1打麸机4台，FSFG6x24C型高方筛4台；采用一组气力输送风网，7-1.5离心风机1台配55kW和TBLM-1型104筒脉冲除尘器1台以及相关的附属辅助设备。制粉工艺流程见图2。 2调整与改进的主要内容 2.1清理工艺方面 1)改混合着水润麦为分别着水润麦。该厂加工的小麦均系当地与周边地区产的白皮、红皮软质春小麦，生长期短、皮薄、面筋含量低。为解决面粉筋力过低问题，厂方从陕西省购人大量的高硬质红皮冬小麦进行搭配加工。面筋质‘23％的软质小麦与面筋质36%-38％的硬质小麦，分别从不同的毛麦仓出仓混合搭配，然后经着水机着水后进润麦仓。由于原工艺不能分别润麦，高筋小麦着水量大、润麦时间长，而低筋小麦着水量小、润麦时间短，生产过程中着水量与润麦时间依照高筋硬质麦，产量、出率受到影响。如着水量与润麦时间依照低筋软质麦，就形成“干磨面”，粉色暗、质量差。为解决粮质差异过大不宜混合着水润麦
工作方法是指人们在实践的过程中为达到一定目的和效果所采取的办法和手段。最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，有计划，有执行，有结果，有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据为证。 高效的工作方法（PDCA戴明循环），掌握工具，持续改善，永无止境。无论个人，还是组织，都须通过提升效率，准确工作，把工作做细做实，来保证品质，满足客户需求，提升效益。 1，P，PLAN。计划。 预先思考，作好工作计划。年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。 2，D，DO。执行。 执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。 3，C，CHECK。检查。 检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。 4，A，ACTION。处理，改进。 一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。
1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4. 甘特图 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。 5. 戴明环 戴明环又称为PDCA环。爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
新老七种统计工具文献综述 摘要：质量管理统计方法，是根据数理统计原理对产品质量实行统计质量控制的科学的质量管理方法。一些学者把质量管理中常用统计方法归纳为新老两类，本文介绍了统计工具在质量管理中的应用，重点阐述了质量专家发明的“老七种工具”和“新七种工具”的特点、应用、使用注意事项等。 关键词：质量管理；质量控制；老七种工具；新七种工具 一、前言 王毓芳,郝凤.（2003）质量分析质量改进与统计技术中提出新老七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在20世纪60年代提出老七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新老七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。20世纪70年代末80年代初，日本“质量管理研究会”根据推进全面质量管理的需要，经过多年研究和实践，提出“质量管理新七种方法”，简称“新七种工具”。质量控制(QC=Quality Control)是指控制制造产品或服务的质量，使产品或服务质量达到最优良的状态。老七种工具 QC 老七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。新七种工具 QC 新七大手法指的是：关系图法、KJ 法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如老七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。 （一）QC七大手法的作用 1、协助我们作好日常安全生产管理，达到降本增效的目的。 2、可在混沌不明的情况下，认清问题关键在于搜集数据，分析、归纳问题，进而解决问题。 二、老七种工具 刘宏（2006）质量与管理中老七种工具的特点1、强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制2、通俗易懂,一线员工易于掌握，主要解决现场质量问题。 秦现生（2008）质量管理学这本书中质量管理的老七种工具： (一)、层别法 又叫分类法分组法，是整理质量数据的一种重要方法。它是把所收集起来的数据按不同的目的加以分类，将性质相同、生产条件相同的数据归为一组，使之系统化，便于找出影响产品质量的具体因素。 造成质量问题的原因和条件是多方面（人、机、料、环、法）的，所收集的大量统计数据往往带有综合性，为真实地反映质量问题的实质性原因和变化的规律，将收集到的大量统计数据，按其不同的来源进行分类后，再进行质量分析的方法，称为分层法。分层的目的在于使同一层内的数据波动尽可能小，而使层与层之间的数据差异尽可能大地反映出来，就可以显示出分层的作用与果，否则分层无效。在应用分层法对数据进行分层时，须选择适当的分层标志，一般按人机、料、环、法、时间等
产品生产工艺过程的可靠性控制与改进 产品设计完成后，只是有了内在的可靠性，但在生产制造过程中，若无适当的质量控制或可靠性措施，就会引起可靠性退化现象。因此，必须加强以可靠性控制和改进为主要内容的可靠性管理。 一、生产工艺过程的可靠性控制 一般说来，生产工艺由主产制造加工方法、设备、工序、作业标准（规程）、检测方法等要素构成。同一种产品往往可采用各种不同的工艺制造，不同的工艺其构成要素的参数表述不同，对产品可靠性影响的作用也会有所不同。生产工艺对可靠性指标的作用与影响如下图所示。 显然，优良的工艺方法是生产过程中可靠性增长的保证。众所周知，产品在生产与使用过程中又常会有许多随机事件发生，这就使直接辨识或定量表示生产工艺对可靠性指标的影响有相当困难，但我们可以把工艺引起的故障原因分析归类（见下图）。
从上图可以看出：由工艺引起的故障原因除了1.1与1.3外，其余都是生产过程中可靠性退化的原因。因此，可以归纳出在生产工艺方面实行可靠性控制的两大任务。 ①通过完善工艺结构，改进工艺方法，制定与实施作业标准等措施，保障生产过程中减少乃至消除可靠性退化。 ②通过工艺方面的可靠性分析、评审，找出影响可靠性的各种隐患，反馈给设计部门更正，改进设计质量，以提高产品的内在可靠性。 二、设备的工艺可靠性控制 设备的工艺可靠性是指在规定范围和时间内，设备保持满足工艺过程中与其有关的质量指标数值的性质。它是引起产品可靠性退化的重要因素。
依据设备在生产工艺过程中接受的任务不同，一般分为生产设备、检测设备和运输设备等，现分别简教其可靠性控制内容与要求。 1．生产设备的工艺可靠性控制 生产设备的工艺可靠性与其本身的完善程度、自动化水平、工作原理与控制方式等情况有密切联系。 用来减轻工人劳动强度或弥补人类工作能力的生产设备，因其使用效果取决于工人的技术熟练程度（如手工操作的电焊机），则其工艺可靠性控制要由操作工人素质（如技术水平、工作责任心等）来保证。为此，要重视和强化生产操作工人的质量意识教育和业务技能培训，制订与坚决实施先进合理的作业标准，通过人的控制，完成工艺任务的设备装置工艺可靠性。因加工结果与设备装置的调整及工艺参数密切相关，故应明确规定需控制的工艺参数值，严密监控工艺流程或工序，以保证工艺参数值稳定，从而保证这些设备装置的工艺可靠性。 自动控制的生产设备，则应重视和保证传感器、计算机程序等硬、软件的可靠性，以保证设备的工艺可靠性。 2．检测设备的工艺可靠性控制 检测设备用于测量生产过程中工艺参数或检验产品（半成品）的质量状况。前者直接影响工艺过程的可靠性；后者虽本身不直接影响工艺过程的可靠性，但检测不正确既会影响对上道工序工艺可靠性作出正确评估，又影响下道工序的工艺可靠性。因此，必须按ISO10012《计
所谓全面质量治理常用七种工具，确实是在开展全面质量治理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，操纵和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且有用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 新七大手法要紧应用在中高层治理上，而旧七手法要紧应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些治理体系比较严谨和治理水准比较高的公司 QC旧七大手法： 特性要因分析图、柏拉图、查检表、层不法、散布图、直方图、管制图。 QC新七大手法： 关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。 一、检查表 检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，因此检查表使用的过程中存在的问题许多。
使用检查表的目的： 系统地收集资料、积存信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也确实是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。 二、排列图法 排列图法是找出阻碍产品质量要紧因素的一种有效方法。 制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，立即收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的差不多依据。 3、进行计算，即依照第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即依照上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
质量控制工具 在从事质量控制的工作中，一些经典的质量工具常常被用来将复杂的问题简单化，以及用图表等视觉方式来清晰 一、流程图（Flow Chart） 流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。它可以按顺序展示操作、进入或流出系统的材料或服务，需要做的决定以及所涉及的人。描述的过程可以是任何事情：管理或服务过程，制造过程，质量改进计划过程。一个好的流程图可以直观地描述整个活动中所有过程的物流、信息流，让人很容易知悉整个过程。质量管理过程中常用的流程图有产品生产流程图、产品检验流程图、服务流程图等。 流程图的目的是用图形描述与过程有关的要素、组成或任务。 流程图有助于记录目的，并通过标准化的符号促进对过程和相互关系/过程间步骤相互依赖的统一理解。在高层次应用中，流程图目的在于让使用者理解一个复杂的过程是什么样的，而不提供那些不必要的或者是可能引起混淆的细节。 流程图应用程序 1) 判别过程的开始和结束。 2) 设想、观察或判断从开始到结束的整个过程。
3) 规定在该过程中的步骤(输入、活动、判断、决定、输出)。 4) 画出表示该过程的一张流程图的草图。 5) 与该过程的有关人员共同评审该草图。 6) 根据评审结果，改进流程图草图。 7) 与实际过程比较，验证改进后的流程图。 8) 注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考(可用作过程实际运作的记录，亦可用来判别质量改进的程度、机会)。 举例：1. 银行ATM机主流程图 2. ATM机操作流程图
二、因果图（cause and effect diagram ） 因果图，也叫鱼骨图或石川图，也被称为特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的因素（原因）之间关系的图。其目的是用图形记录分析与一个问题或机会（即结果）有关的因素（即原因）。 因果图适用于解决问题的场合，或用于识别与一个问题或机会（即结果）有关的因素（即原因）的一般分析中，通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，可以找出质量因素与质量特性的因果关系，帮助解决问题或分析问题的团队理解这些因素是如何产生已知的结果，最终找到解决问题的办法。 1. 制作因果图的步骤 （1）决定问题或质量的特性 因果图在未画之前，应先决定问题或质量特性（结果），如对不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良、尺寸不良等有关质量不良的问题特性加以确定。 （2）准备适当的纸张，绘制因果图的骨架，将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线（称母线），就是代表过程，并在干线的右端画一指向右方的箭头，在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。 （3）把导致质量特性（或问题发生的）原因分类成几个大类，每大类画于中骨上，且以 圈起来，加上箭头的大分枝，稍斜的（约60°