供应链管理提升模型和改进策略
1 、供应链管理主要内容
供应链管理定义的最终目的是用于指导各行业供应链管理的实践，而从供应链管理实践的角度而言，供应链管理则必然包括以下几个方面：
1) 供应链管理要求采用合适的管理策略
不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。
2) 供应链管理是对供应链上各协同业务的管理
协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。
供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。
3) 供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应
订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。
4) 供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理
供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。
5) 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低
供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。
6) 供应链管理的实现要应用信息技术
供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。
2、供应链管理改进的模型
对供应链管理模型从几个方面概况如下：
1) 供应链管理体系结构
供应链管理体系内的四个组成部分分别是供应链组织、业务流程、供应链绩效、供应链战略能力，这四个部分具有一定的层次关系，组织是基础，供应链具体运作体现为组织内、组织间流程，供应链上组织的参与程度、流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并最终决定了供应链作为一个整体的战略能力。
2) 供应链管理改进
对应于供应链管理的体系结构，供应链管理开展和改进必然表现为以下这几个过程：
组织参与：面向外部管理的供应链管理首先需要各单个企业作为供应
链组织参与，供应链上的组织成员众多，不必要也不可能把这些组织成员一次性纳入供应链管理的框架内，供应链管理的重点和核心应该是渠道成员，供应链管理展开的过程首先也应该对这些渠道成员进行管理；供应链管理改进的过程中，要逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的协同管理；
订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链的流程改进必然是由订单的流程改进开始，换句话说是由订单驱动的。供应链的订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流相匹配，必然引至需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的；
协同、高效率，供应链绩效提升：组织的共同参与、组织内和组织间业务流程改进的结果是供应链绩效的提升，供应链绩效提升直接表现为供应链在业务、信息、内外部管理方面协同能力的增强，对来说，是构建出与产品相对应的效率型供应链。
值得一提的是，尽管按供应链管理体系结构可以将供应链管理改进概况为这些过程，但各过程之间并不是独立的，而是互相联系和彼此渗透的，例如流程改进必然要求流程涉及到的组织的参与，这一过程本身也必然伴随着供应链绩效提升。
3) 竞争能力提升
和其它所有的管理思想和管理工具一样，供应链管理的目的在于提高行业内企业的战略能力，进而增强整个行业的竞争能力，由于行业竞争能力增强是一个延续性、永不结束的过程，这决定了供应链管理的改进也必
然是一个延续性的、永不结束的工作。可能从一段时间看，供应链管理改进是取得了一定效果，供应链上企业战略能力得到了增强，但不能就此止步，还可以采取纳入更多的供应链组织、继续优化现有和更多流程、提升供应链各项业务绩效等方式进一步推进供应链管理改进和行业竞争能力增强。
4) 供应链管理模型的特点
层次性：如上所言，供应链管理包含了组织、流程、绩效、战略能力这四个层次，这四个层次管理的核心和侧重不同，但又是互相支撑、互为一体的；
过程性：如上所言，供应链管理改进包含和体现为组织参与、流程改进、供应链绩效提升这几个过程，供应链管理改进本身也是行业竞争能力提升的一个过程，这些过程是互相关联、互为一体、互相促进的；
延续性：竞争能力增强和行业供应链管理改进是延续性的工作，这也决定了组织参与、流程改进、绩效提升等工作将是延续、永不结束的。
3 供应链管理改进策略及应用方案
3.1 在战略的高度上进行全程供应链管理
改善的供应链，要求站在战略的高度，进行全程供应链管理。
的供应链管理已经是关系企业生死存亡的竞争战略。当前的市场环境是极度竞争性的，食品的技术含量低，相同产品之间的差异几乎为零，各品牌企业都试图保持其综合成本领先。但从企业内部的生产而言，的生产技术并不复杂，改进也不困难，各个企业生产成本基本相同，在多年的竞争中，几乎没有任何的调整空间，要想在竞争中生存取胜，必须联合上下
游的供应商、分销商、零售商，在供应链各环节降低产品成本，在终端市场降低产品最终价格，从而取得市场优势地位。
战略高度的供应链管理是全程供应链管理。全程供应链管理包括以下几个方面：
1）全程供应链管理是涵盖供应链规划、执行和评估改进的整个过程：供应链规划阶段完成产址选择、产能设计、销售网络规划、物流规划、战略采购规划等全局性工作；供应链执行以对需求的预测与计划为起点，以贯通全程的订单流为核心，以物流、资金流、商流、信息流的流转为实现方式，以食品产成品到达消费者手中消费为最终结果；供应链评估改进要求利用绩效评估体系对既有的供应链运作进行评估，根据评估的结果确定供应链的改进方向和举措；
2）全程供应链管理是贯通供应链供应、产销、销售各环节的管理：全程供应链不仅要实现这几个环节内，还要实现各环节之间业务流程的畅通；
3）全程供应链管理是对供应链体系内各组成成员的管理，管理的主体和对象不仅包括核心企业、供应商、经销商、零售商等渠道内成员，还要进一步扩展到物流服务商、金融服务商、研发服务提供商和供应链管理平台提供商。
只有在战略高度确定全程供应链管理思想，才能按供应链管理模型改进供应链管理、增强行业竞争能力，最优化解决供应链管理各主要问题。
3.2 渠道尤其是销售渠道的管理是关键突破点
供应链上的组成成员除了制造商、供应商、代理商、零售商等渠道成
员之外，还包括金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等，供应链各个环节对最终客户价值最大化的贡献各不相同，贡献最大的是各渠道内成员，因此渠道管理是供应链管理的核心范围。
是销售为中心的行业，销售渠道承担了向最终消费者传递食品产品、收回生产和投资收益的重任，因此销售渠道管理又是渠道管理的核心内容。
基于以上对供应链渠道管理的分析，销售渠道管理重心应该放在这几个方面：
4）渠道组织管理：对渠道体系内众多代理商、分销商、零售商的存货能力、服务能力、销售能力、财务能力等基本信息建档，对经销商的信用情况进行管理，根据销售及市场情况对渠道体系内成员的数量、位置进行合理规划；
5）渠道产品管理：有多个细分行业，每个细分行业又有多个产品线的多种产品，需要对产品分类、产品信息、产品价格等方面进行管理，针对不同的渠道成员提供不同的价格的不同产品；
6）渠道订单管理：渠道订单管理是渠道管理最重要的方面，包括产品订购、产品询报价、销售退货等在内的订单流程管理，也包括市场需求计划的管理；
7）渠道库存管理：管理销售渠道中的产品、促销品、备品备件、回收包装物的库存，实现基于订单的收发货管理、自动补货管理和渠道库存调配管理，全面掌握产品、促销品、回收包装物在整个渠道中的分布情况；
8）渠道事件管理：渠道内冲货、压货现象严重，对这类渠道事件进行管理，使企业能够全面监控渠道成员的行为，实现渠道成员间的良好协
同。
渠道尤其是销售渠道管理作为供应链管理核心范围的确立，对于最优化解决食品供应链协同、供应链订单响应、供应链渠道管理、供应链成本控制等主要问题是非常必要的。
3.3 供应链管理水平渐进与持续提升
本质上是一个传统行业，尽管市场竞争已经非常激烈，行业内也有很多管理出色的优秀企业甚至跨国公司，但总体而言中国食品企业管理水平还不是太高。而供应链管理是企业内部管理到外部管理的衍生，代表了很高的企业管理水平，即便是在国外也是较先进的管理方式，这种管理方式从被接受到最终实现，都需要时间和实践，这就决定了中国的供应链管理水平提升只能是采用循序渐进的方式，决不能一蹴而就。
当前供应链上企业的管理、经营水平有很大差距，一个企业的经营管理水平也许可以在短期内有很大提升，但内一条供应链上众多企业想要在同时达到一个同一的高水平则几乎是不可能的，这就决定了中国的供应链管理要采用渐进地方式进行，做到持续提升。
3.4 制定与细分行业特征相对应的供应链管理策略
有众多细分行业，这些细分行业的供应链管理既有共性，也有个性，进行供应链管理时既要遵循报告中提到的一些共同的原则，也要针对所属细分行业的特征制定相对应的供应链管理策略。以下对几个典型食品细分行业供应链管理的特殊方面做简单概述：
? 卷烟：卷烟行业供应链管理最大的特点体现在销售环节，卷烟的销售方式一般采用访销和连锁专卖的方式，因此其供应链管理中应侧重对访
销业务和连锁专卖零售业务的管理；
? 饮料、啤酒：饮料、啤酒等行业为拓宽市场、增加最终客户接触点，采用多级宽渠道销售模式，但同时为了不丧失对市场的灵敏响应，多采用在销售区域设厂的方式，以便按需求将产品快速推向市场，保持供应链的高效率；
? 生鲜、冷冻食品、液体乳：生鲜、冷冻食品、液体乳的供应链可称为"冷链"，这些食品在储运、流通、销售各环节需要特别的冷藏措施；另一方面，因为它们对产品新鲜、质量的特别要求，多采用直接渠道形式，由产地直接进入到终端卖场；很多乳业公司有专门工作人员直接将产品送到最终消费者手中；
? 休闲食品：果冻、薯片等休闲食品是中的新兴行业，其产品比较接近创新性产品，要求有对市场灵敏反应的供应链，因此可能需要维护相对过剩的产能和仓储库存。
4 中国供应链管理的未来展望
相对于国外供应链管理的多年经验，中国供应链管理探索才刚刚起步，供应链管理的前景无疑是十分广阔的，但各企业迈上供应链管理的道路将绝不会是坦途，借鉴国外供应链管理的成熟经验，行业的供应链管理必将遵循"成熟模式指导，流程改进和业务标准并重，理论指导实践，企业供应链实践与第三方服务相结合"的客观发展规律，走出一条中国特色的供应链管理之路。
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
.WORD. 格式. 我国供应链管理的现状及发展 趋势
班级： 07040601 学号：01 姓名：刘宁
我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理(suppIy Chain Manegement )是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract 】Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现 状 趋势 【Keyword 】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
第八章供应链管理策略及应用 第一节快速反应及其应用 一、QR策略的内涵 （一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突 （二）QR的定义 是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。 我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。 一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。 二、QR策略应用的条件 （一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。 （二）开发和应用现代信息处理技术 （三）与供应链相关方建立战略伙伴关系 （四）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （五）供应方必须缩短生产周期和商品库存 三、QR策略实施的步骤 四、QR应用的效果 五、实施QR的总体框架 （一）准备阶段 1、建立正确的QR观念
战略供应商管理规定 一、总则 1.为了稳定战略供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本规定。 2.本办法适用于本公司战略合作供应商。 二、管理原则和体制 1.公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的战略供应商，公司与之簦订战略合作协议，在该协议中具体规定 双方的权利与义务、双赢互惠条件。 3.公司定期对战略供应商进行评价，不合格的解除战略合作协议。 4.公司每年评定优秀供应商公司优先在战略供应商选取。 三、战略供应商的筛选 公司制定如下筛选与评定战略供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3） 样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样 品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下 降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3） 产品设计能力；（4）技术问题的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占 比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 筛选程序： 1.对每类物料，由品类经理调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.由采购中心供方管理处调查供应商，对各候选战略供应商作考评，并计算 出总分排序后决定取舍。 3.物资采供中心战略采购处根据供方管理处考评结果，依据供应商人力资源、技 术能力等因素决定取舍。 4.报中心领导和公司分管采购副总经理审批。 四、核准为战略供应商的，签定战略供应商合作协议。 五、每年对战略供应商予以重新评估，不合要求的解除战略合作协议。 六、附则 本办法由采供部门解释、执行，经总经理批准颁行。
供应链管理的当代意义及其运用 摘要：在传统意思上，供应链管理就是物流，即原料的挪动。然而，发展到今天，供应 链管理蕴涵了更为丰富的内容， 包含物流、信息跟资金的管理， 其中波及初始需要管理、原料供应商、内部制造、对内对外的物流以及终极的客户。针对不同行业须要，激活供应链管理的各个环节，将更大程度川发挥供应链管理在再造企业竞争上风方面的作用。 案例分析 一、关于供应链 (一) 供应链管理的载体 供应链管理的载体有两个: 1. 计算机信息系统。它又分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet) 。 对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。 其二是建立企业外部网, 一般使用Internet , 以便与上下游企业快速沟通, 快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等, 通过公共游览器可以游览所有的公共信息, 满足信息的逆向流动。 2. 物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动, 还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。 (二) 供应链管理的基本要求 1. 信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链商的各企业间实现资源共享。 2. 提高服务质量, 扩大客户需求。在供应链管理中, 一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。 3. 实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 实现多赢的结果。 在供应链管理的发展中, 有人预测, 未来的生产和流通, 将看不到企业, 而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。 二、企业实施供应链管理的战略意义 (一) 对现代流通方式的创新 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。 (二) 加速现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来,它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现信
现代企业的竞争是企业物流供应链管理水平的竞争，该方面的管理现状和改进的水平将在很大程度上决定着企业的发展情况，当前我国企业的物流供应链管理现状不容乐观，在实际的管理中仍然存在着一些问题。 一、企业物流供应链管理中存在的主要问题 当前，虽然企业的管理方式有了较大的改变，但是在许多企业的物流供应链的管理方法依然比较陈旧，管理的理念也未进行更新，很多企业依然保持着原始的供给、销售和运输的方式，各个部门之间缺乏统筹性，部门之间的职责不太明晰，缺乏专业的分工，企业的供应链物流管理效益自然也比较差。许多企业的服务标准比较统一和均衡，缺乏相应的绩效考核，物流的管理仅仅靠内部来进行，企业的领导缺乏对物流服务情况的了解，这就导致客户对企业物流的态度不能及时地反馈到企业领导那里，不能及时的发现并解决问题。 我国企业物流设备陈旧，信息化程度低，功能单一，效率比较低，难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后，缺乏标准规范，使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。目前物流领域内的信息不能够进行很好的传递，相关的传递设备落实不到位，这就导致企业不能与客户及时进行联系和沟通，容易造成误会，或者使问题得不到及时的解决，越积越多，由小问题变成较为严重的问题。计算机网络等现代的科学技术在企业的管理中应用较少，导致各个部门之间的信息流通不顺畅，大大地影响了企业管理的工作效率，增加了资源的占有率和企业物流管理的成本，也影响了企业供应链的整体竞争能力。 企业供应链节点上的供应者、生产者和客户，节点企业与上下游企业之间都存在不确定性，就会导致供应链上物流管理的不确定性，导致物流和信息流的流动出现故漳，加大了企业物流管理的风险，给企业的正常的物流供应链的管理带来较大的麻烦。另外，企业的发展主要依靠人才的竞争，但是我国企业的物流供应链相关的管理人才相对比较少，企业本身对这方面的专业人才不加重视，为给企业的员工提供定期的专业培训机会，很多企业忽视物流管理人才的培养，人才的培养比较落后，高校物流课程不系统，物流人才技能单一，远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展，企业物流管理水平也难以提高。 二、解决当前企业物流供应链管理问题的对策 (一)对企业的物流供应链的服务理念进行创新 企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度，供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是关乎企业未来发展的一个重要的因素，也是企业在竞争日益激烈的市场竞争中占据一席之地的重要手段。企业应该增强对物流供应链管理的重视程度，积极与其他企业形成物流战略联盟，有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。
计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版 应用构建 供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。 战略供应链管理的五个策略 郭宇峰整理 如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。 作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。 运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。 库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成
我国供应链管理现状和改进建议 我国供应链管理现状和改进建议 1.1传统企业的观念制约 以传统企业发展来看，其职能划分明确，如采购、生产、销售等，以“垂直型”管理职能为主，不容职能交叉。同时，这种“垂直型”管理模式，在企业预算中也有明显体现，通过预算加强对各职能的 管理工作，避免随意消耗。但是由于整个企业的运行都处于预算控 制中，一味增加利润收入，不断增加库存。这样，无形中加大了企 业运行的财政负担，不利于流动资金的优化配置。因此，传统企业 的运行观念与供应链管理显然不适应，缺乏必要的.“透明度”，组 织长期处于高水平的聚集状态，不利于供应链的整体发展。 1.2缺乏统一的管理标准 一直以来，虽然我国在供应链管理的标准化方面不断努力，但还是存在诸多问题。(1)虽然我国在供应链管理方面具备物流标准体系，但是标准落实不到位，没能真正发挥作用;(2)在货物运输过程中， 设备缺乏标准化。以国外先进国家的发展状况来看，卡车大小、集 装箱尺寸、仓库货架等，均处于标准的配套设置，但是我国各种标 准参差不齐;(3)商品信息化规范有待提高。在电子商务运行状态下，供应链管理离不开统一的商品信息，在供应链成员之间实现信息共 享与交换。当前，虽然我国一些单位建立了数据库，但是缺乏统一 标准，字段的长度、类型有所不同，“信息孤岛”现象严重。 1.3技术水平有待提高 (1)条码技术。当前我国大多生产企业没有认识到条码技术的重 要性，缺乏对条码技术与条码质量的控制，因此在供应链中应用条 码信息比较少;(2)EDI技术。我国从上世纪90年代初期已经开始研 究EDI技术，并在海关、交通等多个部门进行尝试，但是企业应用EDI技术的实例较少，尤其是EDI应用的法律问题、安全性问题等
目录 内容摘要------------------------------------------- 错误！未定义书签。关键词-------------------------------------------------------------- 1引言---------------------------------------------------------------- 2第一章食品供应链的产生原因、特点及类型----------------------------- 3 1.1食品供应链的产生原因---------------------------------------- 3 1.2食品供应链的概念及特点-------------------------------------- 3 1.3食品供应链的类型-------------------------------------------- 4 第二章我国食品供应链的发展现状------------------------------------- 6 2.1 源头农业存在问题------------------------------------------- 6 2.2食品加工工业和流通过程存在问题----------------------------- 6 第三章影响我国食品供应链的瓶颈因素--------------------------------- 7 3.1 交通基础设施建设落后 ------------------------------------------------------------ 7 3.2 港口冷藏设备和冷藏仓储设施严重不足 ------------------------- 7 3.3 食品冷藏运输专用车辆投运率极其低下 ------------------------- 8 3.4 食品供应链的现代化信息技术平台尚未形成 --------------------------------- 8 3.5 食品供应链自身存在的内部瓶颈制约 --------------------------- 9 第四章我国食品供应链的风险识别------------------------------------- 9 4.1 质量风险 ------------------------------------------------------------------------------ 9 4.2 市场风险 --------------------------------------------------- 9 4.3物流风险 -------------------------------------------------- 10第五章用供应链管理的思想管理我国食品供应链------------------------ 11 5.1 抓住食品供应链的源头建设发展食品供应链 -------------------- 11 5.2 改变传统食品供应链物流配送 ---------------- 错误！未定义书签。 5.3 食品“延迟”生产战略 ---------------------- 错误！未定义书签。 5.4 实施配送流通加工一体化 ------------------------------------ 13 5.5建立食品生产与流通的质量保证体系 -------------------------- 13第六章结论-------------------------------------------------------- 14第七章参考文献---------------------------------------------------- 14
供应链管理提升模型和改进策略 1 、供应链管理主要容 供应链管理定义的最终目的是用于指导各行业供应链管理的实践，而从供应链管理实践的角度而言，供应链管理则必然包括以下几个方面： 1) 供应链管理要求采用合适的管理策略 不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。 2) 供应链管理是对供应链上各协同业务的管理 协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。 供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。 3) 供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应 订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。
4) 供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理 供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。 5) 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。 6) 供应链管理的实现要应用信息技术 供应链的直接处理容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。 2、供应链管理改进的模型 对供应链管理模型从几个方面概况如下： 1) 供应链管理体系结构 供应链管理体系的四个组成部分分别是供应链组织、业务流程、供应链绩效、供应链战略能力，这四个部分具有一定的层次关系，组织是基础，供应链具体运作体现为组织、组织间流程，供应链上组织的参与程度、流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并最终决定了供应链作为一个整体的战略能力。 2) 供应链管理改进 对应于供应链管理的体系结构，供应链管理开展和改进必然表现为以下这几个过程： 组织参与：面向外部管理的供应链管理首先需要各单个企业作为供应
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
供应链管理及其在我国的现状 供应链管理及其在我国的现状 摘要：本文对供应链管理的相关问题进行了论述，首先分析了 供应链管理的内涵，并对其优化方法进行了探讨，然后归纳了目前供应链管理存在的问题，最后针对上述问题提出了解决的对策。 关键词：供应链；供货商；客户；核心技术 Abstract: this paper discusses the related issues of supply chain management, firstly analyzes the connotation of supply chain management, and its optimization method are discussed in this paper, and then sums up the problems existing in the supply chain management, finally aimed at these problems puts forward the measures to solve. Key words: supply chain; The supplier; Customers; The core technology 中图分类号：F252.21文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013) 一、什么是供应链管理 所谓供应供应链，其实就是有供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等的过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商，仓库节点，在、又在配送中心节点等占有位置。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被配送往恰当的地方，从而实现满足服务水品要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等的职能。从某一个企业的角度来看，是指企业通过统筹改善和
供应链管理：从战术到战略 如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。——杰克·韦尔奇 供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。 供应链管理：从战术到战略 随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。 在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。 20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。 通过战略供应链管理创造股东价值 沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。 沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商
供应链管理的现状及热点 一总体发展评析 1．1供应链研究概况 本文选择了SSCI数据库上的900多篇有关供应链的文章作为研究对象和综述的基础。根据被引用率和随机抽样策略，从这些文献中选出152篇文章。根据被引用率选择，照顾了各个时期最有影响力和最有价值的文章，基本反应了当时供应链的研究概况。对于最近的研究文献，因为还处于被引用的初期阶段，根据被引用率不能很好判断文章的重要性，就采取了随机抽样的策略进行选择。 根据对152篇文章的阅读和比较（多数是阅读了摘要和文章框架），针对文献的不同研究视角，做出以下分类： 1、电子供应链。研究互联网、信息技术和电子商务和供应链的关系。 2、供应链中的机制设计。主要是用激励理论研究供应链中最佳合约设计问题。 3、供应链建模和优化。使用数学方法对供应链进行模型化和最优化设计。 4、信息共享和信息传递。研究供应链企业之间信息的传递和共享情况和机理。 5、供应链中的协调与合作问题。 6、其他。包括供应链中的成本研究、绩效评估研究以及最新的研究进展，包括绿色供 应链、反向供应链、供应链中的信任问题等。 这是一个粗浅的分类，不一定非常科学，但可以基本反映供应链领域的研究现状和历史。图1-1显示了从1995年到2005年期间供应链研究的整体情况。基本上呈三足鼎立的局势——电子供应链、供应链中的机制（最优合约）设计以及供应链建模和最优化方法。其他对于信息传递和信息共享、供应链协调和合作的研究业占有重要地位。 图1-1：1995年～2005年供应链研究概况 1．2 理论研究的的动态发展 从绝对数量来说，无疑在供应链的各个研究领域，文献都在迅速增加。因此这不是我们关心的问题。我们把目光放在各个研究领域的相对重要性上。图1-2～图1-7描述了供应链理论研究的动态发展。其中有一个值得注意的事实是，在对电子供应链的研究当中，2003年的研究文献突然增多。这可能和2000年左右的互联网大潮有关。互联网的大起大落吸引了学者的注意，同时使学者意识到，互联网的发展应该实实在在的应用于产业发展和经济实践。因此对电子供应链的更多的关注也就不足为奇。