对于沃尔玛公司的国际管理研究
——目录
一、沃尔玛公司简介 (1)
二、沃尔玛国际战略概述 (1)
三、沃尔玛组织架构 (3)
四、沃尔玛的人力资源 (5)
五、沃尔玛的营销 (6)
六、沃尔玛的运营 (7)
七、沃尔玛公司的研发 (10)
一、沃尔玛公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年
在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛国际战略概述
（一）竞争战略——成本领先战略
沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。
（二）定价战略——低价战略
沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。“每日低价(Everyday Low Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。
（三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存
和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此, 近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。
（四）企业组织——集权战略
沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。
综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。
（五）国际战略总结
（1）由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。首先, 扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步扩张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。
三、沃尔玛组织架构
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。
（如图1）
（一）组织结构的特点分析
沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织
结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：
物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文
化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权
图 1 沃尔玛总部组织结构
管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：1．组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状。
2．管理分权化
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
（二）组织变革
在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革——本土化到好又多整合、持续激进式变革——机构精简和创新性组织变革——放权，转变“总部决策——店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现
象的产生。为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本土化。
（三）组织文化
这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。
1．尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
2．服务顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
3．每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。
四、沃尔玛的人力资源
（一）沃尔玛的人员招聘
沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地
概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才，推行
用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。
要最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其
工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管
理团队，培养本土化管理人才，进行人员培训。
随着业务的发展，越来越多的大陆本土员工当上
了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高
职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管
理人员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营
成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。
1．留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员工进行沟通。
2．发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展，
从内部招聘图 2 沃尔玛招聘流程
合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统。
3．吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
（二）绩效评估
沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。
近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。
沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励计划挂钩。
（三）沃尔玛的薪酬制度
沃尔玛推行固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。
五、沃尔玛的营销
1.市场定位：
中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。
图3沃尔玛市场定位钻石模型图图4沃尔玛市场定位战略
2.产品组合：
产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经
营理念，使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。
沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱
乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、
游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市
内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付
和银行存款等比较完备的销售服务。
图5沃尔玛在华自有品牌概览沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己
的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发
设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等
很多种自由品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到便宜货”。
沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重于在可信度、一贯性、
低价格(低于国内品牌10％以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面体现品牌的
价值。这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛
商店才能买到。全球沃尔玛有30％的销售额，50％以上的利润来自它的自有品牌。在中国
已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的2．5％，沃尔玛的目标是5年后
达到20％。
3.产品陈列：
为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一
般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层，服装、电器等放到上一层。而且，通常二楼
也是商场入口，消费者在二楼购取大件的物品，再到下一层购买小件物品，最后通过一楼的
收银台离开超市。在上述布局下，沃尔玛的产品部门按消费者口味将各个商品分成不同的小
分类，纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰，顾客能够很快很方便
地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛”新鲜品质、自助服务、一次购足”的经营理念，通
过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。
4.定价策略：低价战略（详见国际战略部分）
六、沃尔玛的运营
（一）运营理念与方法：
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低成本；三是向供货商
收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面。沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系。
在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务：
1．产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。
2．服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。
3．便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。
4．广告和促销方面，投入很少，仅占销售额的0．4％。在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3％(行业平均水平为4．5％一5％)，管理费用占销售额的比例为2％(行业平均水平为5％)，商品损耗率为1．2％(行业平均水平为3％一5％)，这是实现天天低价的重要保证。
（1）除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。
（2）产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。
（3）沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。
（4）便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。
5．物流管理
（1）自营配送中心与在华发展历程
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。沃尔玛之所以能够发展成为如今全球第一大企业，其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格有效的配送管理，这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩张的顺利进行。
1996 年，沃尔玛经中国务院批准在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员
店。同年在深圳盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有深圳和天津两家配送中心。
（2）配送中心的配送形式
①沃尔玛“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。
②沃尔玛食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
③山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983 年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
④沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配送。
⑤沃尔玛进口商品配送中心，为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
⑥沃尔玛退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
（3）配送中心的服务范围
沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适点建立配送中心，一般设在100多家零售店的中央位置，也就是配送心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中满
足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短。
（4）运作流
在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMA T系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统[13]。首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单。
如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMA T系统收货。如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中
心，配
图3沃尔玛商场订货—配送中心发货过程
送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场。
当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单，那么商品的订货处理方式与新商品相同。如果商品由沃尔玛商场订货，则由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统，通过SMAT系统将订货信息传送至HOST 系统，经采购部审核订单后将订单传真给供应商或者供应商直接从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMA T系统和GDS 系统，供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场。
当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场的商品，由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMA T系统，通过总部HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品，需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMA T系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供应商。
七、沃尔玛公司的研发
（一）无人机的开发
沃尔玛的无人机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大，比如本顿维尔配送中心的面积达到了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能完成，而无人机一天之内就能完成。
沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局（FAA）和美国国家航空航天局（NASA）合作研究无人机技术。沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30张照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连，通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面到匹配的商品将
用绿色显示，不匹配的商品用红色显示，无货则显示蓝色。沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。
由于该项目仍处于早期开发阶段，沃尔玛还没有制定具体的启动计划。沃尔玛表示，所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排到新的工作岗位，以确保平稳过渡。
沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金，但表示公司正在研究无人机的新用途和其他人工智能和虚拟现实项目。
（二）交叉配送
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
（三）物流管理信息系统
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
（四）应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目
标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83．5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9．64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
八、对中国企业的启示
跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO 保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者。
（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。
（二）重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。
（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两
者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。目前，竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。
参考文献：
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[5]章爱民．跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示[J]．黑河学刊，2009,139(1)．47,49
[6]林丹虹．沃尔玛的跨国企业战略[D]．华南师范大学,2014
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
一、沃尔玛（中国）SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 5. 由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O： 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T： 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart 远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart 最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 （一）、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 （二）、实现管理层的本土化 要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在?
沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 ——《管理经济学》案例分析 CPIC—MBA班11组： 任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆 案例内容：管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》 1.背景介绍 大家知道：沃尔玛（wal-mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。连锁店遍布全球（见图片）。 然而，从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。追溯沃尔玛进军中国市场，从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来，在中国市场发展并不顺利。在中国2004年百强连锁经营中，沃尔玛仅排名20，沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。 2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 联系《管理经济学》知识，企业经营目标是：利润最大化与企业价值。企业要实现经营目标，就必须通过市场交换，把成本转化为收益。 根据利润函数π（Q）=R(Q)—C(Q) 可以得到，利润最大化的必要条件是：边际收益等于边际成本。 除了内部环境管控以外，企业还受外部环境制约。 在波特五力模型的基础上，《管理经济学》另外增加了２大影响因素：政府规制、产业成长性。具体见下图：
下面我们从上面7个因素分析。 2.1产业竞争强度 产业竞争强度居于7种因素的核心位置。沃尔玛以连锁零售业为主，产业竞争强度非常激烈。在同一产业中，不同企业盈利能力有相当大的差异，这既取决于单个企业的竞争策略是否得当，也取决于企业能否获得强有力的市场地位， 沃尔玛在美国采取：购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。但在中国，消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。这就需要企业抓准市场定位，抛出吸引消费者眼球的东西。沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效，但中国超市个个都喊“天天低价”。所以沃尔玛的口号并没有新颖性。 同时，本地连锁企业（重庆的如“重客隆”）、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。产业竞争强度特别大。 2.2替代品分析 零售业本身替代性很强，消费者选择日常消费品，可选面也很宽。同一物品，可以替代其作用的有太多的选择。沃尔玛要有所为，必须要提供差异化的东西。 2.3潜在进入者分析 实际上，在中国“潜在进入者”比较特殊。比如：和平药房卖百货，这是公开的秘密。和平药房的百货比一般超市要贵5~10%，为什么还有消费群体呢？一方面，消费者图方便，买药顺便买点日用品；另一方面，中国有几亿“持医保卡”的消费群体，卡上的钱不能套现，
全球化企业的市场营销 ——沃尔玛百货有限公司的全球化营销战略及分析一，案例： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。 沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 二，分析： 1.全球品牌的建设。沃尔玛在品牌的建设上提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售商品更具竞争力。 2.善待员工，公平待遇。价比同类关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮
沃尔玛超市管理模式案例分析 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。 沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。 “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的
产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。 “低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。 政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。 沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客